введение
Даннаядипломная работа является актуальной в силу своей современности, о чемсвидетельствуют ниже написанное.
Чтобы эффективно управлять и использовать«человеческие ресурсы», необходимо знать механизм функционирования изучаемогопроцесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средствавоздействия на эти факторы.
Следовательно, можно говорить об определенноммеханизме функционирования системы управления персоналом и об использованииразличных инструментов воздействия на работника, то есть об определеннойтехнологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собойприемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенныеизменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологиюкак средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физическиематериалы — в искомые продукты и услуги.[1]Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология — это сочетаниеквалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований в материале, информации или людях».[2]
Вуправлении персоналом важное место занимают технологии, применение которыхпозволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Этитехнологии принято называть кадровыми. Кадровая технология – это средствоуправления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающеедостижение целей организации, ее эффективное функционирование.
Длятого чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней,нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом.Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить ихпрофессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести всостав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижениецелей организации, которое было бы максимально полезным как для организации,так и для человека.
Цельюдипломной работы является:
1. Провестианализ системы управления персоналом на примере ООО «Вертикаль», а также описатьтехнико-экономическую характеристику данного предприятия, организационную структуру,основные услуги и т.д;
2. Провести анализ кадрового потенциала ООО«Вертикаль» и управления развитием персонала;
3. Разработатьрекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Вертикаль»;
4. Разработатьплан организационно-технических мероприятий на ООО «Вертикаль»;
5. произвести расчёт экономической эффективностисистемы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) ООО«Вертикаль»;
6. Написатьвыводы по проделанной работе.
Глава 1. Анализсистемы управления персоналом ООО «Вертикаль»
1.1 Общая характеристика деятельности предприятия
Обществос ограниченной ответственностью «Вертикаль» (сокращенное наименование ООО«Вертикаль»), действует в соответствии с Гражданским кодексом РоссийскойФедерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основанииФедерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительныедокументы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г.«Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказаннымзаконом.
Предприятиеявляется юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капиталкоторого разделен на доли определенных учредительными документами размеров,созданным в целях получения прибыли. Юридический адрес ООО «Вертикаль»: г.Фокино, ул. Петровская 64.
Обществоимеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственностиобособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащимему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать иосуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом илиответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Вертикаль» являетсясамостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полногохозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Имуществообщества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иноеимущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от егодеятельности.
Трудовыеотношения регулируются действующим законодательством о труде. Работникипринимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии соштатным расписанием.
Целями создания ООО «Вертикаль» является необходимостьосуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных суправлением жилым и нежилым фондом и его техническое обслуживание.Жилищно-коммунальное обслуживание представляет собой отрасль сферы услуг иважнейшую часть территориальной инфраструктуры, определяющую условияжизнедеятельности человека, прежде всего комфортности его жилища, инженерноеблагоустройство, качество и надежность бытовых и других услуг, от которыхзависит состояние здоровья, качество жизни и социальный климат в населенныхпунктах района. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности и работы:[3]
1. Обслуживание жилых домов собственников жилья и прочих зданийсогласно заключенным договорам
2. Оказание услуг по вывозу мусора населению и юридическимлицам, согласно заключенным договорам.
3. Содержание и техническое обслуживание жилых домов иобъектов жилищно-коммунального хозяйства.
4. Строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы;
5. Иные виды деятельности, не запрещенные законодательствомРоссийской Федерации, в интересах населения.
При осуществлении своей деятельности в соответствии сУставом ООО «Вертикаль» выполняет следующие функции:
· организация обеспечения текущего содержания жилого фонда(текущий ремонт, уборка территории домовладений, освещение мест общегопользования, содержание лифтов, санитарно-эпидемиологическая обработка подваловжилых домов), содержание внутридомовых инженерных сооружений;
· проведение технических осмотров жилых зданий, составлениеперечня требуемых работ по ремонту и обслуживанию жилых строений, составлениеплана выполнения работ по текущему и капитальному ремонту с учетом состояния ивозможного объема финансовых средств для их осуществления;
· разработка и внедрение предложений по эффективномуиспользованию нежилых помещений и земельных участков с целью привлечениядополнительных финансовых ресурсов для улучшения состояния жилищного фонда;
· ведение приема заявок от населения и принятие мер, впределах своей компетенции, по их выполнению, осуществление систематическогоконтроля и оценки соответствия реально предоставляемого качества обслуживания;
· ведение технической документации на находящиеся в хозяйственномведении строения, инженерные сооружения.
Высшиморганом управления общества является общее собрание его участников. Управлениев обществе с ограниченной ответственностью ООО «Вертикаль» осуществляетсяединолично — директором.
ДиректорООО «Вертикаль» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несетперсональную ответственность за деятельность предприятия.
Организационнаяструктура ООО «Вертикаль» — линейная. Основу линейной организационной структурыпредприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения испециализация управленческого процесса по функциональным подсистемаморганизации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 2.1). Непосредственно директоруподчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формированиеучетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представлениеполной и достоверной бухгалтерской отчетности.
Главныйбухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операцийзаконодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества ивыполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера подокументальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтериюнеобходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации.Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачамибухгалтерии являются:
· Организацияи совершенствование бухгалтерского учета на предприятии.
· Формированиеполной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовыхрезультатах деятельности предприятия.
· Обеспечениеконтроля за наличием и движением имущества, использованием материальных,трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.
Юридическийотдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, позаданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документовправового характера. Также юридический отдел осуществляет методическоеруководство правильной работой на предприятии, оказывает правовую помощьструктурным подразделениям и общественным организациям в подготовке иоформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовкеобоснованных ответов при отклонении претензий.
Другиефункции юридического отдела предприятия ООО «Вертикаль»:
· ведениеисковой и претензионной работы;
· подготовкасовместно с другими подразделениями предприятия материалов о хищениях,растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной продукции иуслуг, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях дляпередачи их в суд, следственные и судебные органы;
· осуществлениеучета и хранения, находящихся в производстве и законченных исполнением судебныхи арбитражных дел;
· участиев разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой итрудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия;
· проведение,изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных иарбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных оговоров сцелью разработки предложений о последовательной ликвидации выявленныхнедостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
· оформлениенеобходимых материалов о привлечении работников (в соответствии с установленнымпорядком) к дисциплинарной и материальной ответственности;
· принятиеучастия в работе по включению хозяйственных договоров, проведении их правовойэкспертизы, разработке условий коллективных договоров, а также в рассмотрениивопросов о дебиторской и кредиторской задолженности;
· контрольсвоевременности предоставления структурными подразделениями справок, расчетов,объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии клиентов;
· подготовкасовместно с другими подразделениями предприятия предложений об изменениидействующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов,изданных на предприятии;
· ведениеработу по систематизированному учету и хранению действующих законодательных инормативных актов, произведение отметок об их отмене, изменениях и дополнению;
· подготовкасправочной документации на основе применения современных информационныхтехнологий.
Подруководством административного директора, который подчиняется непосредственногенеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий заподбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимыхкатегорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.Отдел кадров выполняет следующие функции:
· подбор,оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий,профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;
· оформлениеприема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии сТрудовым кодексом РФ и инструкциями;
· оформление,хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимыхзаписей;
· оформлениепенсий работникам компании;
· организацияучета отпусков и отгулов работников;
· ведетустановленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок,характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;
· организуетработу военно-учетного стола;
· ведетоформление документов на получение полисов обязательного медицинскогострахования;
· ведетперсонифицированный пенсионный учет работающих;
· ведетстатистику службы кадров.
Основнойфункцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечениенеобходимыми материалами.
Административно-хозяйственныйотдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаряи т.п.
Транспортныйотдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятияавтомобильных ресурсов.
Подчиняясьгенеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих(группа по благоустройству, ремонтно-строительная группа).Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу сантехников и слесарей, атакже группу маляров и штукатуров. Организационная структура предприятияпредставлена на рисунке 1.
/>/>
Рисунок1 – Организационная структура ООО «Вертикаль»
Предоставлениекачественных коммунальных услуг населению– это основная цель ООО «Вертикаль».Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности предприятия представленына рисунке 1.1
Запоследние годы уменьшился объем работ по капитальному ремонту и реконструкциижилищного фонда г. Фокино. В 2007 г. этот объем снизился на 39% по сравнению с2006 г. и составил 31 % от нормативной потребности. Сложившаяся ситуацияобъясняется в первую очередь дефицитом финансирования и усугубляетсяотсутствием должного нормативно-правового обеспечения функционирования этойсферы услуг. Уровень благоустройства жилищного фонда остается низким,значительная часть его не соответствует нормативам по объему и по качественнымхарактеристикам.
/>
Рисунок 1.1 — Основные индикаторы услуг понаправлениям деятельности
ООО «Вертикаль» строит отношения с другими юридическими ифизическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основедоговоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, ихтребования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующимценам и тарифам.
Управлениев ООО «Вертикаль» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной,плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такойаспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь всовокупности они представляют собой полную характеристику деятельностипредприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и неперекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой ивзаимно дополняют друг друга.
Следует отметить, чтоООО «Вертикаль» действуя на основании законодательства, определяет свою цель — получение прибыли, качественное содержание жилищного фонда, своевременное оказаниекоммунальных услуг. Управленческие решения принимаются единолично директором, высокаконцентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемостьруководителей. Приэтом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – онразмывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированностисотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполненияопределённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическомположении предприятия.
Всеимущество ООО «Вертикаль» находится в собственности, отражается всамостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовыхресурсов, являются:
· прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
· заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитныхучреждений и организаций;
· иныеисточники, не противоречащие законодательству РФ.
Работникам предприятия обеспечиваютсябезопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдениемгарантий, установленных действующим законодательством России и условийколлективного договора. Заработная плата представляетсобой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. Вэтой связи основная функция заработной платы определяется как мотивированиеработников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Вертикаль»состоят в дифференциации заработной платы, которая, содной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должнабыть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда являетсяего оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различийотдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационныехарактеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждыйконкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, асоотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние натрудовую мораль и производительность.
Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководствопредприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализосновывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса,способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приемена работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описаниедолжностных функций составляется непосредственным руководителем при участииисполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией спредставителями кадровых служб и становится основным для последующихаттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении илипересмотре должностных функций
В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующегоих трудовой вклад, входят следующие компоненты:
· базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, котораяустанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания,ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
· надбавки и премии за результативность труда;
· социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия(оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов,страхования жизни и т. п.);
· доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.
В ООО «Вертикаль» используют две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознагражденияопределяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад).Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного наработу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различныеварианты и комбинации оплаты труда.
Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда —«за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяетсязнаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональныхнавыков. В ее основе — почасовая оплата труда, которая может быть увеличена всоответствии с повышением квалификации работником как в рамках основныхдолжностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Еепреимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинностипроцесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когдаотсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для тогочтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможностидля подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективнойоценки уровня их квалификации.
Система оплаты труда строится на выборе тех или иных формзаработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, аименно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «Вертикаль»применяет формы стимулирования:
· материальное вознаграждение;
· ставка заработной платы;
· дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование,медицинское обследование, страхование).
Всостав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда икомпенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам занепроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная платав соответствии с порядком, предусмотренным законодательством. Структура фондазаработной платы ООО «Вертикаль» по групповым категориям персонала представленав таблице 1
Эти данные показывают, что существенныхизменений в структуре фонда заработной платы за период 2006-2008 гг. непроизошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платырабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но иосновная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.
Таблица1
Структурафонда заработной платы по категории персонала 2006 2007 2008 т.р. Структура % т.р. Структура % т.р. Структура %
Всего
в т.ч. 7922,2 100 12739,7 100 14854,8 100 АУП 2253,1 28,4 3188,1 25,02 4318,1 29,06 Рабочие 4230,8 53,40 7473,2 58,66 8630 58,09 МОП 1438,3 18,1 2078,4 16,31 1906,7 12,83
В таблице 1.1 дана структура фонда заработнойплаты по начислению.
Таблица 1.1 — Состав и структура фондазаработной платы за 2006-2008 гг. 2006 2007 2008 Тыс.руб % Тыс.руб % Тыс.руб % Оплата по окладам 1481,4 18,7 987,3 15,6 2094,5 14,1 Оплата ремонтных работ 1560,6 19,7 879,1 22,6 3624,5 24,4 Доплата за работу в ночное и вечернее время 293,1 3,7 484,1 3,8 564,4 3,8 Доплата за вредность 63,3 0,8 10,2 0,8 133,6 0,9 Доплата за руководство бригадой 23,7 0,3 50,9 0,4 59,4 0,4 Доплата за классность, разряд 134,6 1,7 229,3 1,8 297,1 2,0 Хозработы 1021,9 12,9 1554,2 12,2 1767,7 11,9 Доплата за совмещение профессий 110,9 1,4 229,3 1,8 178,2 1,2 Ежемесячная премия 617,9 7,8 1031,9 8,1 1218,1 8,2 Оплата отпусков 625,8 7,9 1031,9 8,1 1232,9 8,3 Районный коэффициент 1124,9 14,2 1770,8 13,9 2049,9 13,8 Дальневосточная надбавка 863,5 10,9 1388,6 10,9 1634,0 11,0 ИТОГО 7922,2 100 12739,7 100 14854,8 100
На основании данных, приведенных в таблице 1.1можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты трудаприходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ(12-13%), выплаты по районному коэффициенту и дальневосточной надбавке.Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фондазаработной платы.
График структуры фонда оплаты труда ООО «Вертикаль»за 2006-2008 гг. представлен на рисунке 1.2
/>
Рисунок 1.2 — Структура фонда оплаты труда за2006-2008 гг.
Производительность труда оцениваетсяпоказателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностьюисполнения.
Показатели по труду представлены в таблице 1.2
Таблица 1.2
Показатели по труду ООО «Вертикаль»Показатели 2006 2007 2008 Темп роста к 2006г. в % 2007 2008 Объем реализации услуг (т. руб.) 12739 18391 23491 144,4 184 Среднесписочная численность (чел.) 65 68 70 105 108 Производительность труда (т. р.) 196,0 270 335 137,7 170,9 Фонд оплаты (тыс. руб.) 7922,2 12739,7 14854,8 160,8 187,5 Средняя з/плата на 1 раб. (т. руб.) 122 187,3 212,1 154 174
Более наглядно темпы роста производительноститруда и средней заработной платы ООО «Вертикаль» можно увидеть на рисунке 1.3
/>
Рисунок 1.3 — Рост производительности труда исредней зарплаты
Таким образом, производительность труда работников в 2007 г. посравнению с 2006 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата.В 2008 г. по сравнению с 2006 г. рост производительности труда отстает от ростасредней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Вертикаль».
1.2 Анализ кадрового потенциала ООО«Вертикаль»
Эффективное управление персоналомневозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспектысостояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО«Вертикаль» использует собственные показатели, отражающие специфику егодеятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фондзарплаты, квалификационный состав и другие
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики ипоказатели деятельности, специальные методы и технологии – обор персонала,адаптация, аттестация, карьера и другие.
Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократитьряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройствечеловека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственныеспособности личности могут быть определены, как способность эффективно использоватьсвой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения,наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.
ВООО «Вертикаль» работники знают друг друга, так как работают вместе не один годи, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтомулюди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Какправило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора,которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если вподразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненныхсложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положениесобственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижаетсяв должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию изтупика. В таблице 1.3 представлена динамика движения кадров за 2006-2008гг.
Таблица 1.3
Динамика движения кадров ООО «Вертикаль»Показатели 2006г 2007г. 2008г. Темп роста к 2006 г. 2007 2008 Всего человек 65 68 70 + 3 + 5 Принято (чел.) 6 5 10 — 1 + 4 Уволено (чел.) 3 3 8 + 5
Из таблицы 1.3 видно, что на предприятии впериод становления 2006-2008гг. шел процесс формирования коллектива. И только в2008 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все такжерастет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективностипроизводственно-хозяйственной деятельности.
Средний возраст персонала равен 38 годам,однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путемгруппировки по годам, представленный в таблице 1.4
Таблица1.4
Возрастнаяструктура персонала ООО (в % к численности)Возраст 2006год 2007 год 2008 год Моложе 18 лет 5% 4% 5% До 25 лет 15% 16% 17% До 30 лет 21% 21% 19% До 40 лет 11% 12% 11% До 50 лет 34% 34% 36% До 60 лет и старше 14% 13% 13%
Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, чтоони имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Сегодняна рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для ЖКУ профессии,как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники,штукатуры-маляры, каменщики, слесаря и ремонтники, кровельщики, поэтому предлагаетсяработа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Важнымпоказателем стабильности предприятия квалификации специалистов являетсяпоказатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы наданном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.
Динамику и структуру персонала ООО «Вертикаль» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок1.4 Данные таблицы 1.4 и рисунка 1.4 подтверждают рост численностиперсонала и по возрастным категориям (старше 50 лет – 52% от общей численности)и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа — 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности истабильности персонала.
/>
Рис. 1.4 — Структура персонала по стажу работы (% к численности)
Показатели производительноститруда ремонтных бригад (штукатуры — маляры и слесари-сантехники) представлены нарисунке 1.5
/>
Рисунок 1.5 — График роста производительности трудабригад
Такимобразом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что уООО «Вертикаль» имеется достаточно большойтрудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.
1.3 Анализ управления развитиемперсонала
Кчислу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловойоценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровымрезервом; обучения персонала и другие.
Деловая оценка персонала – этоцеленаправленный процесс установления соответствия качественных характеристикперсонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности илирабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Вертикаль»решаются следующие основные задачи:
· выбор места в организационнойструктуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
· разработка программы развития новогоили работающего специалиста;
· определение способов внешней ивнутренней мотивации работника.
Содержание, методы и процедуракомплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Вертикаль» приводятся нарисунке 1.6
Деловая оценка персонала начинается счетко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится внесколько этапов:
1) Сбор и обобщение предварительнойинформации на сотрудника.
2) Подготовка руководителя организации коценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3) Формирование руководителем экспертногозаключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертнуюкомиссию.
4) Принятие решений экспертной комиссиейпо существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
/>
Рисунок 1.6 — Система комплекснойоценки персонала в ООО «Вертикаль»
Таблица 1.5 — Классификация факторов,учитываемых при оценке труда в ООО «Вертикаль»Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др. Социально-экономические Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др. Технико-организационные Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др. Социально-психологические Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.
Оценка результатов труда – одна изфункций по управлению персоналом в ООО«Вертикаль», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ.Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой егопрофессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствиярезультатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
В связи с разделением управленческоготруда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, атакже через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников(уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистовопределяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнениязакрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 1.6 приведен переченьколичественных показателей оценки результативности труда.
Таблица 1.6 — Перечень показателейоценки результатов трудаДолжность Перечень показателей оценки результатов труда Руководитель Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке Линейные руководители (начальники отделов) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства Главный бухгалтер Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Отдел кадров Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Наряду с количественными показателями- прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие надостижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность,интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельностьработника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, какследует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу даннойдолжности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Вертикаль» осуществляется для определениясоответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) ивыполняется с помощью аттестации кадров.
Аттестация кадров – своеобразнаякомплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника вконечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Вертикаль» со дня его основания и направлена наоценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональныхобязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества(дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность,ответственность и др.).
Аттестация – это форма комплекснойоценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшемслужебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестацииработников:
· развитиеперсонала и усиление мотивации труда;
· определение соответствия работника занимаемой должности;
· выявление перспективы его должностного роста,стимулирование повышения его профессиональной компетентности;
· формированиерезерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планированиядолжностного роста;
· определениепотребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки илипереподготовки.
Процессаттестации в ООО «Вертикаль» делится на 4основных этапа.
На подготовительном этапе издаетсяприказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии.Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников,подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы)и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях,особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основеграфиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц доначала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационнуюкомиссию за две недели до начала аттестации.
На этапе оценки сотрудника и еготрудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят:непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этогоподразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценкупоказателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов трудааттестуемого.
Этап проведения аттестации заключаетсяв заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и ихнепосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных нааттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материаловаттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендацийпо аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию,и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностныхкачеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровойслужбы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемымпредседателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений порезультатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:
· выводов и предложений, изложенных вотзыве руководителя;
· оценок деловых, личностных и иныхкачеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
· оценок деятельности аттестуемого,роста его квалификации;
· мнений каждого члена комиссии,высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
· сравнения материалов предыдущейаттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
· мнения самого аттестуемого о своейработе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Особое внимание в ООО «Вертикаль» обращаетсяна соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия даетрекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению задостигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, обосвобождении от занимаемой должности и др.
Общая результирующая оценкааттестации, проведенной в ООО «Вертикаль» виюне 2008 году, выглядит следующим образом.
1. Неучаствовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8чел. – период работы на предприятии менее 1 года)
2. Прошлиаттестацию – 60 чел., из них:
· аттестованы- 56 чел.;
· аттестованыс условием устранения недостатков -2 чел.;
· неаттестованы – 2 чел.;
· зачисленыв резерв на выдвижение – 7 чел
· направленына повышение квалификации, переподготовку -4 чел.
Результатыаттестации позволяют руководству ООО«Вертикаль» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования иреализации целенаправленной кадровой политики…
Таким образом, аттестация кадровявляется комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вкладработника, и проводится силами аттестационной комиссии.
Глава 2.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
2.1 Совершенствование планированиякарьеры персонала
Высокопродуктивнаяработа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальнымии потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. Ворганизации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но исделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремязамечены и востребованы.
Деловаякарьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности,изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размероввознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однаждывыбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Впроцессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:
· достижениевзаимосвязи цели деятельности ООО «Вертикаль»и отдельного сотрудника;
· обеспечениепланирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфическихпотребностей;
· обеспечениеоткрытости процесса управления карьерой;
· устранение«карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развитиясотрудника;
· формированиенаглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых вконкретных карьерных решениях;
· изучениекарьерного потенциала сотрудников;
· обеспечениеобоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращениянереалистичных ожиданий;
· определениепутей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную икачественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
ДляООО «Вертикаль» приоритетными должны бытьтипичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можнодостичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Онипризваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персоналаисключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатамидеятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника дляорганизации, общества и государства.
Планированиеи контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятияработника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимоорганизовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника посистеме должностей. Работник должен знать не только свои перспективы накраткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должендобиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Наличиепродуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Вертикаль» – необходимое условие и важнейший факторреализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство,в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируетсяпотребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаютсяпрофессиональный опыт и способности персонала.
Вцелях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Вертикаль» должна быть изменена, прежде всего,повышен ее статус.
Эффективноеуправление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, чтонаглядно показано на рисунке 2.1
/>/>
Рисунок2.1 — Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы
Ясчитаю, что система управления карьерой в ООО «Вертикаль»должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерногодвижения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального иморального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системеуправления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров засоздание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур иправил управления карьерой.
Такимобразом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличиеподготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве зналисодержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должнысосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов надолжности руководителей ООО «Вертикаль» всжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решениестоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать насоздание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителейвполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов корганизации работы.
Такжея считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Вертикаль»позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатовна вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективноорганизовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв,рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системеуправления.
Посвоему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров долженотвечать действующим организационно-штатным структурам ООО«Вертикаль» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все безисключения должности руководителей, осуществляющих функции управления наконкретном уровне.
Подготовкакадрового резерва ООО «Вертикаль» – это живаяорганизаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучениилюдей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где онинаилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективностиподготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Вертикаль» целесообразно составлятьиндивидуальные планы подготовки.
Вэти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки иповышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четкоопределяются виды, формы, сроки и специализация обучения.
Эффективнойформой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволитзакрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные врезультате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретенияпрофессиональных навыков.
Однаков условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, невыработаны критерии оценки ее результативности, не определены источникифинансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации ипроведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярноепроведение стажировок предполагает решение вопросов методического,организационного и материально-бытового характера. Следует разработатьнеобходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки длястановления и развития института стажировки.
Важнуюроль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Вертикаль» играют гласность и коллегиальность.Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможностикаждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.
Ясчитаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнениякандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимоучитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчетена каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностейпредприятия. Вместе с тем на каждуюруководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатурынезависимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.
Намой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Вертикаль» сделать управляемыми два фактора:время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа скандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетомличных возможностей и профессиональных способностей человека.
Такимобразом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общегосрока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.
Для повышения эффективности работы ООО «Вертикаль» мною разработанплан организационно-технических мероприятий по совершенствованиюработы с персоналом предприятия на 2009-2010годы, который представлен в таблице 2.1
Таблица 2.1
План организационно-технических мероприятийРаздел Содержание мероприятий Основные результаты Совершенствование структуры Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей
Новая рациональная организационная структура управления
Новое штатное расписание Система отбора персонала
Определение потребности в кадрах
Выработка критериев для отбора кадров
Разработка процедур отбора
Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции
Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах
Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль Адаптация работников
Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения
Программа введения работников в организацию
Справочник для работников
Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников
Программа по закреплению кадров
Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Вертикаль» Обучение персонала Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение
Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.)
Оценка эффективности обучения Раздел Содержание мероприятий Основные результаты Оценка результатов работы персонала
Разработка стандартов деятельности работников
Разработка процедур аттестации и оценки персонала
Анализ выполнения стандартов
Положение о проведении аттестации
Формы и бланки по аттестации
Формы индивидуальных отчетов Система стимулирования
Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе
Разработка Положения о премировании
Создание фонда экономического стимулирования Результаты проведенных опросов
Формы морального стимулирования
Формы, методы оценки показателей для материального поощрения
Фонд планового и разового премирования персонала Повышение сотрудничества
Практика торжественного награждения отличившихся
Празднование знаменательных дат Планы торжественных мероприятий
Информационные материалы о результатах работы
Внастоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств иавтоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора,тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечениедолжны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализмаперсонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Вертикаль»позволит:
· обеспечитьоперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развитияделовых и личностных характеристик персонала ООО«Вертикаль»;
· своевременновыработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы сперсоналом;
· определитьи применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии,которые приведут к необходимому результату работы предприятия.
Основываясьна предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышенияэффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного составаработников предприятия являются следующие (всоответствии с таблицей 2.2):
Таблица2.2
Путирешения поставленных проблем№ п/п Проблема Способы решения 1 Снижение роли кадровой службы Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации 2 Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы
Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.).
Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы 3 Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений
Создание Совета по кадровой политике
Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом
Подготовка и проведение аттестации 4 Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики
Утверждение планов работы Совета по кадровой политике
Разработка методики анализа кадровой ситуации
Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб 5 Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров
Создание профессиональных и психологических моделей должностей
Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей
Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений
Осуществление мониторинга карьеры выпускников 6 Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации
Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров
Проведение дистанционного обучения
Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих
Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации
Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению
Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации 7 Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников
Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования
Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования
Совершенствование системы оплаты труда 8 Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры
Проведение открытого конкурса в резерв
Разработка системы подготовки резерва
Организация обучения и стажировки резерва
Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию
2.2Расчёт экономической эффективности системы
профессиональнойподготовки кадров (обучения персонала) ООО
«Вертикаль»
Существуетдва методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональнойподготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношенияинтегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостнойформе, полученного в результате реализации процесса обучения к общей суммезатрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученногоконечного результата, образующегося при решении задач профессиональнойподготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятиязаданием или целью.
Вслучае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономическойэффективности функционирования системы профессионального образования будет выражатьуровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта формаоценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности,выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных впроцессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызываетособых затруднений.
Наиболеепризнанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:
· затратныйметод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);
· ресурсныйметод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов,например, основных фондов);
· затратно-ресурсныйметод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат ииспользованных ресурсов).
Невдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленныхметодов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить болеекомплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.
Болеесложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценкиэффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала.В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественнойоценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложностиизмерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовкиперсонала.
Рассматриваявложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономическойэффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционногопроекта, включающего в себя следующий ряд показателей:
· чистыйдисконтированный доход;
· внутреннююнорму доходности;
· индексдоходности;
· периодокупаемости затрат.
Азатем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системыподготовки персонала для данного предприятия.
Эффективнодействующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальноеиспользование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП)представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельногоработника, позволяющих достигать определенных производственных результатов призаданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовойдеятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений впроизводстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудовогопотенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии вусловиях инноваций.
АвторыЮ.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представитьтремя элементами:
· психофизиологическийпотенциал – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервнойсистемы;
· квалификационныйпотенциал — объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний,умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять трудопределенного содержания и сложности, опыт;
· личностныйпотенциал — уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоенияработником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессетрудовой деятельности.
Результативностьтруда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия иразвития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системыуправления персоналом.
Профессиональный рост персонала повышаеттрудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособныхработников, которые способны решать поставленные задачи при определенныхорганизационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можноохарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношениепсихофизических, демографических и других характеристик групп работников иотношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают,как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурноесоциально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П.Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующимикомпонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.
Кадровая компонента определяетсяпрофессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональнуюкомпетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности(образовательный потенциал).
Профессиональная компонента связана сизменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющихфункциональное содержание трудовых операций.
Квалификационная компонентасоответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается вросте умений, знаний, навыков.
Организационная компонента определяетэффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, атакже каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективнымиспользованием трудового потенциала.
Структуризация трудового потенциалапозволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивногои интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашегоисследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольшийинтерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влияниемфакторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный,профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходитразвитие и совершенствование работников.
Необходимо также отметить, что послезарплаты бюджет профессиональногоюобучениясовременных компаний является второй поювеличинеюстатьейюрасходов,поэтомуюнеобходимоютщательновести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условияхинноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективноеювложениеювюподготовку персонала становится мощным дополнительныминвестиционным ресурсом.
Исследования по оценке экономическойэффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляетбольшой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценкеэффективности функционирования системы высшего и среднего профессиональногообразования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериальногопоказателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики икачество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подходапока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методикиопределения величины эффекта, образующегося в сфере производства отиспользования того или иного специалиста.
Поэтому объективную трудность вызываетоценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи срезультатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому извышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятияпри инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условияхнеопределенности еще на предынвестиционной фазе проекта уметь прогнозироватьэффективность вложений в подготовку персонала.
На концептуальном уровне просматриваетсярешение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала вформе инвестиционного проекта.
Применительно к подготовке персоналаэтот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономическиепоказатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.
Исходныепоказатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциалапредприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояниерегионального рынка труда. Они характеризуют состояние системыпрофессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальнымивложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию.Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают вкачестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этотпоказатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовкуперсонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персоналавключают:
· капиталовложения,связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;
· прямыесвязанные издержки — транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебныхклассах;
· дополнительныевложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов,различные предварительные исследования;
· сопутствующиезатраты — создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующихдля обеспечения учебного процесса.
Развитиеинвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условияхинноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Онипозволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебномпроцессе ресурсов, в />частности,основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачии трудоемкости.
Показателиприбыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличениепроизводительности труда за счет использования обученного персонала.
Так,в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл», позволяющаярассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышениепроизводительности труда и качество продукции по формуле (1):
Ε= P × N×V × K– N × Z,(1)
гдеP – продолжительность воздействияпрограммы на производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных работников;
V — стоимостная оценка различий врезультативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
К- коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рострезультативности, выраженный в долях, например, повышение производительноститруда);
Z- затраты на обучение одного работника.
Стоимостнаяоценка различия в результативности представляет собой соотношение оценокзначения для предприятия результатов труда (могут быть учтеныпроизводительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и среднихработников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО«Вертикаль» равняется 15 тыс. долларов, эффективность обучения (К) – 3/4 этойвеличины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников наповышение производительности труда и качества продукции в предположении, чтостоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, аэффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. долларов(2×20×15000×0,7520 –- 20×1000 = 2500).
Показателифинансового состояния — это коэффициенты, характеризующие деловую активность,прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов иструктуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянииинвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системыподготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается врезультате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателейможно рассчитать по формуле (2):
ТПО= Ч р × С р × З р × К к× К п, (2)
гдеЧр — общая численность персонала;
С- показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника втечение года;
3Р — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (3):
Зр = d 3 + λ (l – d 3), (3)
гдеd3 — удельный вес закрепляемости работников, %
X- длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но незакрепившегося в организации;
Кх — показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (4):
КК = 1 + V (μ — 1),(4)
гдеV — удельный вес квалифицированных работников в общей численности;
μ- коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного кпростому);
KП — показатель роста производительности труда при различной возрастной и половойструктуре коллектива.
Формированиетрудового потенциала предприятия для успешного осуществления инновацийначинается на этапе планирования численности персонала ипрофессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успехвложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качествапланирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.
Всевышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процессподготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного циклапроекта. Они не дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточныепоказатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяютконтролировать промежуточные результаты.
Наиболееважными при оценке инвестиций являются группы результативных показателей. Онипозволяют для данного предприятия в условиях инноваций выбрать лучший изнескольких альтернативных проектов инвестирования процесса подготовкиперсонала.
Реализацияинвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированныхрезультатов определяются:
1. динамикойпотока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;
2. своевременнойподготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибылиза счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрытьзатраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для негодоходностью на вложенный капитал.
Экономическийанализ инвестиционного процесса подготовки персонала целесообразно проводить пооценке реального сохранения покупательной ценности вложенных средств в течениевсего процесса инвестирования с обеспечением достаточного прироста средств вСУП при более производительном труде обученного персонала.
Использованиеинтегральных показателей инвестиционного проекта для анализа и управленияпроцессом подготовки персонала является сложной задачей в методическом плане,так как результаты, получаемые при реализации инновационного проекта напредприятии, являются функцией многих факторов.
Вэтой связи необходимы разработки, позволяющие оценивать составляющуюсоциально-экономической эффективности проектов, обусловленную подготовкойперсонала. Предлагаю при расчете экономической эффективности проектов посовершенствованию управления персоналом пользоваться методическими рекомендациямипо оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования(утвержденных Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов иГоспромом РФ 7 -12/47 от 31.03.1994г).
Приростстоимости капитала предприятия за счет инвестиций в подготовку персонала можноохарактеризовать показателем чистого дисконтированного дохода (ЧДД),определяемого как сумма эффектов за Безрасчетный период. ЧДД от вложений вподготовку персонала определяется как сумма эффектов, полученных от вложений вподготовку персонала за весь расчетный период и приведенных к начальному шагу.Под расчетным периодом мы будем понимать количество трудовых лет работы послепрохождения обучения,
/>(5)
ГдеRt-результаты, достигаемые на t-u шаге расчета, обусловленные обучением;
Зt — затраты, связанные с подготовкой персонала, осуществляемые на том жешаге;
Е- норма дисконта или внутренняя норма эффективности вложений;
Т- расчетный период, при котором заканчивается или прекращается инвестиционныйпроцесс.
Вкачестве результата Rt целесообразно принять увеличившийся объемпроизводства в стоимостном выражении на t-м шаге расчета относительно шага t-1за счет более производительной работы обученного персонала.
Эффект,достигаемый на t-м шаге от вложений в подготовку персонала или доход отинвестиций в подготовку персонала, -
/> (6)
ЕслиЧДД инвестиционного проекта на подготовку персонала положителен при даннойнорме дисконта, то проект является эффективным и можно рассматривать вопрос оего принятии. Как показывает практика, удобнее пользоваться модифицированнойформулой для определения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальныевложения по созданию системы подготовки персонала (К). Тогда
/> (7)
/>где Кt — капиталовложения в создание системы подготовки персонала на t-м шаге.
Еслиобозначим затраты без капиталовложений />,то
/> (8)
ПоказательЧДД является наиболее точным и надежным, однако, являясь, по сути, абсолютнымпоказателем, он определяет потенциальную прибыль в инвестиционном проекте, ноне величину отдачи от инвестиций. Поэтому целесообразно использоватьотносительные показатели, позволяющие оценить эффективность этого процесса.
Индексдоходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов квеличине капиталовложений
/> (9)
Индексдоходности обладает тем преимуществом, что позволяет оценивать любые вариантыпроектов через приведение к общему основанию независимо от размеракапиталовложений. Если ИД>1, то это говорит о том, что отдача на каждыйвложенный 1 рубль больше на величину превышения ИД над единицей.
Однимиз наиболее полезных и часто используемых показателей эффективности инвестицийявляется, как известно, внутренняя норма доходности (ВНД), которая представляетсобой такое значение нормы дисконта, при котором ЧДД равен нулю, то естьвеличина дисконтированного дохода равна приведенным капиталовложениям. ЗначениеВНД определяется как решение уравнения
/> (10)
гдеЕвн — внутренняя норма доходности вложений в обучение.
Сточки зрения инвестора, ВНД характеризует предельную эффективность капиталовили тот максимальный доход, который можно получить на единицу инвестируемогокапитала. Если он превышает требуемую инвестором норму прибыли, то инвестиции впроцесс подготовки персонала оправданы.
Изтрадиционных методов оценки инвестиционных процессов известен показатель срокаили периода окупаемости (ПО) — отрезок времени, необходимый для возмещенияобъема инвестиций. Он определяется путем деления величины капитальныхпервоначальных затрат на приток денежных средств в результате прироста доходовили снижения затрат.
Приводимыекритерии оценки эффективности инвестиционного процесса подготовки персоналапоказывают сложность интересов и целей, участвующих в нем субъектов и позволяютоценить затраты и эффект, полученный от вложений в систему подготовкиперсонала.
Заключение
Осостоянии разработанности темы дипломной работы позволяет судить краткий обзорлитературы. При написании дипломной работы были использованыкниги таких авторов как Турчинов А.И. «Профессионализация и кадроваяполитика: проблемы развития и практики»[4], Климов Е.А. «Психология профессиональногосамоопределения»[5],в них изложены сущность профессии, её роль и значение для человека и общества вцелом.
Рассмотрением в различном контексте понятия «профессия», а такжеосновные подходы к данному феномену занимались такие исследователи какАлександрова Т.Л. (Методологические проблемы социологии профессий); [6]
Кораблёва Г.Б. (Институциональный подход к исследованию связи профессиии образования)[7].
Практика управления персоналом обобщена в учебнике подредакцией А.И. Турчинова «Управление персоналом»,[8]где представлены преимущественно с социологических позиций, теоретическиеположения, имеющие непосредственное отношение к управлению персоналом в России.
Ответственность, организационные и правовые основы системыгосударственной службы рассматриваются Овсянко Д. М. в учебном пособии«Государственная служба Российской Федерации»[9], а Н.И.Глазунова в учебнике «Система государственного управления»[10]предлагает в качестве рассмотрения существующеесостояние системы государственного управления в контексте функционированиягражданского общества.
Экономические вопросы в системе организации и управленияучреждениями здравоохранения Н.Г. Шамшуриной «Экономикалечебно-профилактического учреждения»[11] и И.Т.Тросановым (Маркетинг в системе здравоохранения).[12]
Для оценки современного состояния темы исследованиярассмотрены материалы методологического семинара, проведенного в 2005 годуаппаратом Совета Федерации Федерального Собрания РФ совместно с РоссийскойАкадемией государственной службы (РАГС) при Президенте РФ «Государственная службаРоссии: проблемы становления и развития».[13] Докладыучастников семинара охватывают многие грани государственной службы, которыеможно использовать как теоретические основы ее кадрового обеспечения. Позиции иподходы авторов не всегда совпадают, являются дискуссионными, что побуждает ктворческому поиску истины.
Большинство источников по управлению персоналом в основномосвещает либо вопросы управления персоналом в коммерческих структурах, либовопросы правового регулирования федеральной государственной службы, либовопросы государственной службы в субъектах Федерации.
По применению на практике норм, изложенных в действующемзаконодательстве,[14] поданной теме существует определенный дефицит правовой информации.
Вышеприведенные факты позволяют сделать вывод о том, чтоданная тема раскрыта не в полной мере, и потому нуждается в исследовании идальнейшей разработке.
Список использованной литературы
1. Экономика иуправление недвижимостью: Учебник для вузов/Под общ. ред. П.Г. Грабового. — Смоленск: Изд-во «Смолин Плюс», М.: Изд-во «АСВ», 2004
2. БакановМ. И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика,1994.
3. Справочникфинансиста предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Управленческоеконсультирование в 2-х т. Т.2: пер. с англ. — М.: СП Интерэксперт, 1992.
5. ХолтРоберт Н. Основы финансового менеджмента. — Пер. с англ. — М: Дело, 1993.
6. БелолипецкийВ. Г. Финансы фирмы: Курс лекций/ Под ред. И. П. Мерзлякова. — М.: Инфра-М,1999. — 298 с.
7. БухалковМ.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М — 2002, с.400
8. КуксовА. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 1999 -№6.-С 61-67.
9. ШимД.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”,Азбука — 2001, с.496
10. ЩиборщК.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России… М.:Издательство «Дело и Сервис», 2001г. 544 с.
11. ГодинА.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К — 2001, с.276
12. ИрвинД. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы истатистика, 2002. – 256 с.: ил
13. КарповА.В. «100% практического бюджетирования». Книга 1.«Бюджетирование, как инструмент управления», Издательство «Бизнес»,2003г.,392с.
14. КолассБ. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции иметоды: Учеб. пособие для вузов/Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. — М.:Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 576 с.
15. КолесниковС.Н. Статья «Бюджетирование: теория, реальность и реализация «. С сайтаНалоговое, управленческое и финансовое консультирование " — www.econ-profi.ru.
16. Сайт«Корпоративный Менеджмент» www.cfin.ru
17. Сайт«Финансовое планирование, бюджетирование и прогнозирование»http://www.Budgeting.ru
18. СкалозубоваН.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 1998. – 413 с.
19. ФоминП.А. КИС: Бюджетирование – теория и практика производственно-финансового планированияи анализа. Финансы и кредит, 1/2003.
20. НаумовА.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 1996.
21. ОвсийчукМ. Ф., Сидельников Л. Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала.– М.: Юрайт, 1994 г.- 180с.
22. ПавловаЛ.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. — М.:ИНФРА-М, 1996. — 392с.
23. СтояноваЕ.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 1994 — 193с.
24. Теорияорганизации и практика управления. – М.: «Высшая школа», 2001.
25. УткинЭ.А. Финансовое управление. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 307с.
26. Финансовыйменеджмент: Учебник для вузов / Г.Б.Поляк и др.;