Реферат по предмету "Международные отношения"


Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

КУРСОВА РОБОТА
на тему:
«Співпрацяавіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень»

Вступ
Актуальність теми – в теперішній час ринокавіаційних послуг дуже насичений та різноманітний. Авіакомпанії конкурують міжсобою за залучення клієнтів, пропонуючи більш вигідні умови та дешевші тарификористування послугами. Для цього авіакомпанії обирають стратегіюспівробітництва між собою. Діяльність Аерофлоту як найбільшого перевізникаРосії має багато нюансів. Співробітництво авіакомпанії з іншими перевізникамина сьогоднішній день дуже розвинене, і не його розвиток не стоїть на місці.
Об'єктдослідження – ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії». Вдіяльності Аерофлоту виділяється 3 напрямки: комерційний, виробничий таобліково-фінансовий. Авіакомпанія являється потужним перевізником і надаєбезпечні, надійні та комфортабельні перевезення.
Предмет дослідження – співробітництвоАерофлоту на авіалініях. Авіакомпанія має багато партнерів та тісно співпрацюєз ними, збільшуючи показники своєї діяльності.
Методи дослідження: в даній роботівикористовується описове дослідження, аналіз діяльності та метод порівняння.
Теоретична та методологічна база дослідження: в курсовійроботі були використані роботи маркетологів, проведені дослідження, роботифахівців в галузі теорії та практики діяльності авіакомпаній.
Практичне значення одержаних результатів –проведені дослідження співробітництва авіакомпаній на авіалініях можуть бутивикористані при виборі найбільш ефективних та вигідних форм співпраці.
Структура та обсяг курсової роботи:кількість сторінок вступу – 1 стор., основної частини – 35 стор., висновків – 2стор., кількість літературних джерел – 26. В роботі 2 таблиці, 2 діаграми, 1рисунок та 3 додатки.

1.Види співробітництва авіакомпаній на авіалініях
 
1.1Пульні угоди як форма співробітництва авіакомпаній
авіакомпанія глобалізаціяпослуга співробітництво
Пул –це об’єднання кількох незалежних структур (підприємств) для вирішенняконкретної задачі (проекту) з наперед визначеними частинами витрат та доходів.
Авіаційнийпул – форма сумісної експлуатації повітряної лінії двома або більшеперевізниками, що передбачає загальний облік витрат та доходів авіакомпанії зексплуатації конкретної авіалінії. Розділяють також «пул по доходам», коли внаперед обумовленій угоді розподіляються тільки сумісні доходи від експлуатаціїповітряної лінії, а витрати авіакомпанія компенсує самостійно. Це можевідбуватись у зв’язку з тим, що одна із авіакомпаній використовує більш неекономічну техніку, ніж інша.
Доосновних причин створення пулів відносяться:
· диспаритет – коли певні умови обмежують перевезення одного ізперевізників;
· різні типи повітряних суден різних авіакомпаній та різна вартістьпалива в різних країнах;
· відмінність ПС, тобто різна кількість місць в салоні від різнихперевізників.
Експлуатаціяв пулі – суть її полягає в тому, що авіакомпанії самостійно несуть витрати поексплуатації авіаліній, а отримані прибутки вносяться до загального фонду(пул). Потім прибутки розподіляються відповідно до досягнутої домовленості.
Особливо широкого поширення набули пульні угоди як міжавіакомпаніями ближнього зарубіжжя, так і на МПЛ в цілому. У перекладі занглійської мови пул означає «загальний фонд», «об'єднання». Він виник більшеніж 100 років тому як форма угод картельного типу між конкурентами.
Завданнямпулів на повітряному транспорті є забезпечення організованого розділу сфервпливу на ринку авіатранспортної продукції на спільно експлуатованих авіалініяхі визначення гарантованих прибутків кожному з партнерів з урахуванням їхвиробничо-фінансових можливостей, комерційних прав і пайової участі.
Уоснову пульних угод, як правило, закладаються наступні основні принципи.
· добровільність, що припускає можливість для кожного учасника пулуденонсувати угоду, заздалегідь повідомивши про це іншого партнера;
· незалежність, оскільки авіакомпанії зберігають свою юридичну іекономічну самостійність, самі несуть витрати по експлуатації авіалінії;
· рівні можливості, що дозволяють кожному партнерові виконуватиоднаковий об'єм перевезень з урахуванням типів ВС, їх комерційного завантаженняі частоти рейсів і право отримувати прибутки за виконану роботу на основізагальної для партнерів системи їх розподілу;
· комерційна співпраця в області рекламної роботи, тарифноїполітики, залучення клієнтури, узгодження розкладу польотів, обслуговуваннярейсів партнера.
Убудь-якій пульній угоді основним є питання про розробку оптимальної системивзаєморозрахунків між авіакомпаніями-партнерами за виконану транспортну роботу.При цьому вирішуються два основних завдання: встановлення способу внесенняприбутків в пул і вибір варіанту розподілу прибутків з пулу.
Формуваннядоходу, що вноситься кожним з партнерів в пул, робиться на підставі єдиних,заздалегідь узгоджених ставок, що приймаються з розрахунку на одиницю різнихкатегорій завантаження. Величина цих ставок в більшості випадків вибираєтьсязалежно від діючих тарифів на експлуатованій авіалінії. У практиці пульноїспівпраці базою для визначення пульної ставки служить, як правило, абоопублікований тариф, зменшений на 20–30%, або середній фактичний дохід,отриманий партнерами. В результаті кожен партнер вносить умовно в пул деякийсередній дохід.
Основноюхарактеристикою впливу пульних ставок на результат пулу є величина змінирезультату пулу при підвищенні пульної ставки на 1%. При підвищенні пульноїставки на n% результат пулу збільшиться в n разів.
Пульніставки не є вирішальною умовою, що визначає результат пулу, оскільки при їхзвичайному підвищенні на 3–5% результат пулу зміниться трохи, тоді як при змінізначення функції розподілу на 3–5% результат може подвоїтися.
Вибірформи розподілу прибутків пулу є основним питанням при розробці умов пулу.Велике значення має також обмеження платежів.
Загальнасхема розподілу доходу пулу зводиться до визначення усієї суми доходу відексплуатації авіалінії, підрахованої на основі пульних ставок, і наступномурозподілу доходу між партнерами пропорційно деяким показникам, пов'язанимоб’ємом виконаної роботи. До таких показників відносяться наступні: кількістьпульних рейсів кожного з партнерів, пульна місткість, а також цілий рядсинтетичних показників, що відбивають специфіку роботи пулу (пульні одиниці,коефіцієнт пульної продуктивності). Результат пулу розраховується як різницяміж сумою прибутків, отриманих з пулу, і доходом, внесеним в пул.
Нерідкопартнери виплачують один одному не усю різницю. Щоб уникнути зайвих платежівполягає домовленість про те, що пульні платежі одного партнера іншому неповинні перевищувати декількох відсотків внеску партнера, що платить.
Процентнечисло, що відповідає внеску партнера, що платить, в пул, – основний показникпри відносному обмеженні платежів. В деяких випадках замість процентного числаузгоджуються суми абсолютного обмеження платежів. При існуванні обмеженняплатежів інші умови пульної співпраці не мають вирішального значення, оскількиу будь-якому випадку результат пулу істотно не зміниться.
Узагальному вигляді оцінити ефективність співпраці авіакомпанії в пулі можна,порівнявши платежі авіакомпанії по пулу з тими прибутками, які вона отримала.Середнім вважається розмір платежів на рівні 3–5% від фактично отриманихавіакомпанією прибутків.
Оскількиугода про пул нерідко є неодмінною умовою виконання польотів в іноземнудержаву, то ці платежі представляють свого роду компенсацію слабкішомупартнерові за те, що інша авіакомпанія дістала можливість виконувати польоти іотримувати прибутки на цьому ринку. Крім того, оскільки на авіалінії кількістьперевізників обмежується зазвичай двома або трьома, то щоб уникнути тарифноївійни між ними ці авіакомпанії нерідко укладають пульну угоду для розділу ринкуі узгодження політики, що проводиться, в області ціноутворення.
Спільнаексплуатація авіаліній є тіснішою формою комерційної співпраці міжавіакомпаніями, чим описана вище. Тут використовується інша форма перерахункуприбутків і, окрім цього, враховуються витрати авіакомпанії. При цьому витративизначаються по ставках на 1 льотну годину і діляться порівну між партнерами покожному рейсу. Інша частина витрат, неврахована у витратній ставці на льотнугодину, оплачується кожним партнером самостійно на території власної держави.
Прибуткитакож діляться навпіл, тобто фактично відбувається розділ прибутку.
Проміжноюланкою в ланцюзі комерційних угод між пулом і спільною експлуатацією являєтьсятак звана угода про блок місць. Авіакомпанії домовляються про те, що одна з нихвиконує рейс, отримує прибутки і несе усі витрати по його виконанню, а іншаотримує блок місць на рейсі свого партнера. На цю кількість місць робитьсяпродаж перевезень, а авіакомпанії, що виконує рейс, перераховуються тількигроші за харчування на борту і пасажирський збір. Приблизно 90% тарифузалишається, таким чином, у авіакомпанії, що отримала блок. Така угода єзавуальованою формою виплати компенсації за надане право виконання польотів наавіалінії і одночасно сприяє зміцненню іміджу авіакомпанії, що отримала блокмісць, оскільки вона також позначається як перевізник на вказаній авіалінії.
1.2Інтерлайн-угоди, код-шерінг та блок-шерінг
Предметомінтерлайн-угод між авіакомпаніями є визнання перевізної документації одногоперевізника іншим (авіаквиток, МСО і тд), тобто кожна сторона договору маєправо оформляти на власних бланках перевезення на регулярні внутрішні іміжнародні лінії інтерлайн-партнера, і на трансферні перевезення, приобов'язковій участі обох сторін інтерлайн-угод.
Вцивільній авіації «інтерлайн» є найпростішим і широко поширеним у світі видомспівпраці між авіакомпаніями. Партнерство по «Інтерлайну» здійснюється як міжавіакомпаніями однієї країни, так і між авіакомпаніями різних країн. У типовійугоді про комерційну співпрацю обмовляються комерційні послуги, які одинпартнер зобов'язався надавати іншому, зокрема, визначаються умови продажу,оформлення і взаємного визнання перевізних документів партнерів:
· авіабілетів;
· авіавантажних накладних;
· квитанцій наднормативного багажу;
· ордерів різних зборів (МСО) та ін.
Дляавіакомпанії вигода від угоди очевидна. За рахунок рейсів інтерлайн-партнерадосягається найголовніша ціль – залучення пасажира більш широкою мережеюмаршрутів. До того ж, розширюється агентська мережа авіакомпаній – учасницьугоди.
Дляпасажира головна користь «інтерлайну» – це оформлення єдиного квитка на політ,що складається з декількох перельотів. Тобто будь-яка авіакаса або агент можутьзапропонувати єдиний квиток, скільки б авіакомпаній не приймало участі вперевезенні – це дуже зручно і економить час. При пересадці під час прямування,пасажир просто пред’являє квиток-книжечку, з якої вилучаються купони, а увипадку оформлення електронного квитка – достатньо пред’явити паспорт.
Щеодин плюс – приваблива цінова політика. Пасажирам становляться доступніспеціальні тарифи, котрі авіакомпанії надають на своїх ділянках авіа перельоту.Кожен первізник сам вирішує, який рівень тарифів надавати в рамках угоди. Вдеяких випадках ціна на інтерлайн-квиток знижується в два рази в порівнянні зізвичайним. До того ж, пасажири отримують можливість скористатися найбільшзручними стикуваннями з рейсами різних авіакомпаній – учасниць угоди.
Привидачі перевізних документів для перевезення лініями іншої сторони, сторона, щовидає ці документи розглядається в якості агента сторони перевізника. Грошові коштиза реалізовані квитки авіакомпанія перераховує їх перевізнику за вирахуваннямсвоєї винагороди. Після здійснення перевезення авіакомпанії проводятьвзаєморозрахунки через розрахункову палату ІАТА (IATA CLEARING HOUSE).Взаєморозрахунки проводяться не тільки по перевезеннях пасажирів, але й понаданим авіакомпаніями одна одній послугам по заправці повітряних суден.
Розрізняютьдва види угод Інтерлайн:
– двосторонняугода про визнання перевізної документації;
– багатосторонняугода Інтерлайн (Multilateral Interline Traffic Agreement – MITA).
Інтерлайн-угодиоформлюються відповідно до стандартів ІНТЕРЛАЙН-угод, рекомендованих ІАТА, вякі можуть бути внесені доповнення і поправки по взаємній згоді міжавіакомпаніями.
Усіобмеження, які прописуються в інтерлайн-угодах між перевізниками (напрями,рейси, підкласи бронювання, комбінаторика і так далі), можуть бути відбиті:
– вумовах застосування тарифів авіакомпаній;
– вписьмових розпорядженнях авіакомпаній, що передаються агентові;
– вінформаційних розділах авіакомпаній, що розміщуються в автоматизованих системахбронювання і продажу.
Офіційнимиджерелами інформації про розклад, тарифи і правила їх застосування єавтоматизовані системи бронювання і продажів (АСБ), через які перевізникироблять продажі авіаперевезень, і роздруки з яких будуть доказом при виникненніспірних питань.
Сторона-перевізникнесе відповідальність за достовірність і своєчасність оновлення публікованоїінформації в АСБ.
Продажавіаперевезень за інтерлайн-угодами може здійснюватися як на бланкахперевізника, так і на нейтральних бланках BSP (Billing and Settlement Plan),ТКП (Транспортна Клірингова Палата), якщо інше не обумовлене в угоді.
Урамках інтерлайн-угод можуть бути прописані спеціальні прорейтові угоди(Special Proreit Agreement), на базі яких розробляються трансферні тарифи длянаскрізного продажу перевезень на ті рейси обох партнерів, що стикуються.
Угода«про прапор» («Code Sharing Agreement») полягає в тому, що авіакомпанії, щоуклали угоду про «Код-шерінг», встановлюють між собою таке комерційнепартнерство, коли їх продукт вважається єдиним продуктом, який відповіднорекламується і продається на ринку повітряних перевезень. Ця угода дозволяєодній авіакомпанії давати іншій на прокат свої позивні при виконанні польотівпо тій повітряній лінії, по якій у цієї авіакомпанії є ліцензія. Тодіавіакомпанія з ліцензією, не виконуючи польотів і надавши це право іншійавіакомпанії за 10–15% від вартості льотної години, отримує додаткові прибутки.
Вихідна ринок з єдиним продуктом під спільним кодом авіакомпаній – партнерів по «Код-шерінг»дає наступні переваги партнерам:
– можливістьпроникнення на ринок партнерів;
– підвищеннярівня обслуговування одного партнера до стандартів іншого партнера, щокористується вищою репутацією на ринку;
– підняття«іміджу» обох партнерів;
– маркетинговіпереваги;
– перевагидля пасажирів і клієнтури, які вважають за краще оформити перевезення поєдиному документу в будь-яку точку світу, чим досягається глобалізаціяперевезень.
Угодапро «код-шерінг» може бути двох типів:
· код-шерінг з блокуванням місць – в цьому випадку авіакомпаніїздійснюють свої польоти на паритетних умовах, і продукт являється спільноювласністю;
· код-шерінг «free sale» (вільний продаж) – без блокування місць;коди спільні, тарифи спільні, і від блоків місць залежить прибуток.
Окрімвказаних угод при польотах на міжнародних авіалініях між авіакомпаніями нерідкоукладають і інші договори.
Так,наприклад, за право польотів по 5-ій свободі повітря авіакомпанії виплачуютьодин одному «роялті» або фіксовані суми за кожного перевезеного пасажира або 1 кг вантажу і багажу на ділянці (право перевозити пасажирів, пошту і вантажі на територію будь-якоїіншої договірної держави і право висаджувати пасажирів, знімати пошту івантажі, доставлені з будь-якої держави, минувши територію власної країни.
Приукладенні міжурядового договору про повітряне сполучення сторони зазвичайдомовляються про рівну кількість рейсів, що виконуються протягом тижняавіакомпаніями кожної країни. Проте за бажання ці частоти одна сторона можепродати іншій, уклавши те, що відповідає комерційній угоді. Така щотижневачастота оцінюється в суму аеронавігаційних зборів, що підлягають виплатістороні, що продає частоту. При цьому самі аеронавігаційні збори як і ранішевиплачуються державі, над територією якого літаки авіакомпанії виконує політ.
Існуютьтакож угоди, що передбачають виплату компенсації за відміну технічної посадкилітаків авіакомпанії на території іншої держави. Ця держава може поставитиумовою польотів іноземної авіакомпанії виконання її літаками технічної посадкина території цієї держави. Очевидно, що за наявності відповідних технічнихможливостей авіакомпанія наполягатиме на виконанні безпосадочного польоту, щодозволить їй притягнути додаткових пасажирів із-за підвищення привабливостірейсу, а також скоротити льотний час і заощадити авіаційне паливо, якеінтенсивно витрачається при режимах зльоту і посадки. Розмір компенсаціїзазвичай визначається сумою витрат аеропортів при виконанні такої технічноїпосадки впродовж року.
Рейсспільного виконання відображується в системах резервування кожної завіакомпаній як самостійний рейс під ім'ям кожної компанії. Компанія, якавиконує рейс, називається Оператором (operating carrier). Компанія, яка тількипродає рейс під своїм ім'ям, але сама його не виконує, називається Партнером(marketing carrier). Партнер і оператор контролюють «свої рейси» у своїхсистемах резервування відносно незалежно. Кожен такий рейс продається потарифах, що встановлюються кожною авіакомпанією. Пасажирам надається однаковийсервіс, незалежно від того з якого блоку місць був придбаний авіаквиток (блокупартнера або блоку оператора).
Дляагента рейси спільного виконання виглядають як два різні рейси, кожен зі своїмикодами бронювання, наявністю місць, тарифами і так далі. Квиток, проданий нарейс партнера, видається від імені партнера на його бланку (чи на нейтральномубланку з використанням розрахункового коду перевізника). У квитку вказуєтьсякод партнера-перевізника і номер рейсу згідно з розкладом партнера.
Системабронювання і продажу Партнера, як і система Оператора, сама піклується пропродаж свого рейсу в розподільних системах. Проте системи бронювання інформуютьагента про компанію, яка є оператором.
Блок-шерінг– це форма співробітництва авіаперевізників, яка передбачає обмін жорсткимиблоками місць між перевізниками, що експлуатують одну повітряну лінію, прицьому продаж цих місць здійснюється під особистим кодом авіаперевізника.
Пристворенні «блок-шерінгу» необхідно враховувати деякі умови:
· авіакомпанії, які підписують спільну угоду повинні мати однакововисокий рівень відповідальності, дисципліни виконання польоту, рівеньобслуговування на борту повітряного судна, в аеропорту вильоту та прильоту;
· авіакомпанії повинні бути фінансово стабільними;
· безпосередньо високий рівень безпеки при виконанні польотів.
Коженперевізник окремо і самостійно розміщує ресурс місць а АСБП. Крім цього,тарифна політика діяльності теж здійснюється окремо кожним перевізником.
До перевагкористування блок-шерінгом можна віднести те, що перевізник може більшрівномірно розподілити свою пропозицію на ринку авіапослуг, і залучити більшебажаючих скористатися послугами цієї авіакомпанії. Блок-шерінг також даєавіакомпанії можливість додаткової частоти рейсів.
Увипадку відміни рейсу, відповідальність несе той перевізник, бланки якого буливикористані для квитків.
1.3Авіаційний альянс як найефективніша форма співробітництва авіакомпаній
 
Авіаційнийальянс – партнерське об'єднання авіакомпаній, що дозволяє досягти більшвисокого рівня міжнародної співпраці в комерційних авіаперевезеннях.Авіакомпанії всередині альянсу зберігають свою юридичну самостійність, але прицьому уніфікують такі елементи, як система бронювання, бонусна програма, дляавіапасажирів вводять спільні рейси і погоджують розклад рейсів.
Причиноюпояви авіаційних альянсів вважається регулювання повітряного транспорту нанаціональному рівні. Так, комерційні авіаперевезення між Європою і СШАрегулюються договорами по відкритому небу і здійснюються тільки авіакомпаніямикраїн-учасниць договору. Наприклад, авіаперевезення між США і Францією можутьздійснювати тільки американські і французькі авіакомпанії. Німецькаавіакомпанія не може бути присутньою на цьому ринку, але завдяки членству вальянсі, німецький авіаперевізник Lufthansa, наприклад, може запропонуватитакий рейс через код-шеринг з United Airlines.
Принципиоб’єднання авіакомпаній в альянси:
- географічний – розташування крупних домінуючих авіакомпаній усвоєму регіоні;
- економічний – стабільне фінансове положення авіакомпанії. Якщоавіакомпанія має не досить стабільне фінансове положення, вона з великимизусиллями зможе вступити в альянс;
- високі стандарти забезпечення безпеки польотів.
Щодоумов створення альянсів – то ця процедура дуже схожа на процедуру створенняблок-шерінгу. Авіакомпанії, які підписують спільний договір повинні мативисокий рівень виконання польотів, обслуговування пасажирів як на борту ПС, такі в аеропортах вильоту та прильоту.
Основнимихарактеристиками об'єднаних в альянс авіакомпаній є:
· всередині альянсів широко застосовуються наскрізні тарифи, щодопомагає додатково залучити пасажирів. Наскрізні тарифи не застосовуютьсятільки на маршрутах, де існує пряма конкуренція членів одного альянсу.
· взаємна сумісність бонусних програм для часто літаючих пасажирівміж членами одного альянсу
· спільне розміщення в одних і тих же терміналах в хабовихаеропортах;
· розміщення особистих терміналів авіакомпаній; заправка пільговимпаливом за рахунок співробітництва між членами альянсу, пільги заобслуговування пасажирів;
· відповідність високим вимогам.
Навибір пасажира впливають такі основні показники:
- ціна – основний критерій, котрий може залучити пасажирів.Авіакомпанії-члени альянсу використовують наскрізні тарифи, що дозволяєзапропонувати авіаперевізникам вигідну цінову пропозицію для пасажирів;
- терміни – велике значення приділяється для підбору зручнихстиковочних рейсів. Найкращий варіант – розміщення перевізників в одних і тихже терміналах, щоб пересадка пасажирів в трансферних пунктах здійснювалась водному терміналі;
- якість обслуговування – перш за все жорстка дисципліна виконаннята сервіс на борту ПС.
Альянсовіформи взаємодії стали не просто формою інтеграції бізнесу, але й необхідноюумовою існування на ринку в умовах глобалізації економіки.
Термін«альянс» зазвичай використовується для позначення кооперації міжавіакомпаніями, які вирішили інтегрувати свої «Hub – and – Spoke» системи (мал.1)./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

«Pointto Point»  «Hub and Spoke»        Международные альянсы
Рис. 1.1.Моделі маршрутів
Схемароботи цієї системи така. По внутрішніх маршрутах – «спицях» – пасажирів зрізних пунктів збирають в центральному транспортному авіавузлі. Після цього їхрозподіляють по внутрішніх і міжнародних «спицях», що сполучають цей авіавузолз іншими подібними авіавузлами. З інших авіавузлів пасажирів, нарешті,розвозять по внутрішніх маршрутах. Зазвичай розподілом пасажирів з кінцевихвузлів по внутрішніх маршрутах займаються авіакомпанії, що управляють цимиавіавузлами.
Невиключено, що хоч би один з кінцевих транспортних авіавузлів управляється тієюж авіакомпанією, що і перший авіавузол. Це означає, що у компанії є власнамережа «Hub – and – Spoke». Наприклад, в США сьогодні великі авіакомпанії, якправило, управляють декількома центральними транспортними авіавузлами.Пов'язані національні системи «Hub – and – Spoke» формують альянсовую мережу «Hub– and – Spoke».
Існуютьтри етапи створення альянсів.
І.перший етап спрямований, в основному, на виробництво додаткового прибутку зарахунок залучення додаткових пасажирів шляхом розширення мережі маршрутів іспільного маркетингу.
ІІ.другий етап більше зосереджений на економії витрат, а також продовженні ізміцненні співпраці по аспектах першого етапу і має на увазі окремі угоди поодній або декількох специфічних областях, де спільна діяльність може понизитивитрати. Здійснення перших двох етапів необов'язково об'єднує довгостроковийальянс. Його розпад або вихід з нього можливий, хоча чим довше існує альянс,тим більше він скрутний, особливо якщо співпраця здійснювалася в основному вобласті скорочення витрат.
ІІІ.третій етап полягає в об'єднанні альянсу, коли партнери починають змішуватисвої активи і спільно їх використовують, включаючи спільний розвиток продукціїі створення спільних компаній для регулювання різних аспектів їх діяльності.Впродовж третього етапу партнери по альянсу рухаються до прийняття єдиного кодуальянсу. Кінцевою стадією являється повне злиття компаній-членів альянсу.
Упродовж1990-х рр. були створені альянси Star, Oneworld і Sky Team. Така інтеграція даєкожному партнерові доступ до мережі маршрутів інших, дозволяє координуватирозклад, тарифи, скидки, програми заохочення лояльності клієнтів і навіть деякіназемні операції. Нині альянсам належить більше 70% світового ринкупасажирських авіаперевезень.
Уобласті авіаперевезень спеціалізація відбувається по видах бізнесу, внаслідокчого утворилося дев'ять основних різновидів авіаперевізників:
– мережевіавіакомпанії;
– регулярніміжнародні авіаперевізники;
– регіональніперевезення;
– авіакомпаніїчартерних перевезень;
– комбінованіекспрес перевізники;
– вантажніоператори;
– змішаніавіакомпанії;
– ізольованіавіакомпанії;
– низьковитратніавіакомпанії.
Перевагиучасті в альянсі сприяють зниженню витрат авіакомпаній, збільшенню прибутків і,отже, дозволяють значно підвищити рентабельність бізнесу усіх учасниківальянсу.
В тойже час, практика показала, що створення альянсів не обмежується тількипозитивними результатами. Оскільки глобальні альянси авіаперевізниківзнаходяться на початковому етапі свого розвитку, поки що досить складно оцінитиїх негативну дію в повному об'ємі і, особливо, в довгостроковій перспективі.Проте, деякі загальні висновки можуть бути зроблені на основі аналізу ринкуСША, який лібералізував три десятиліття тому. Спостерігачі цього ринкуконстатують, що «багато ринків не випробовують позитивних впливів змін черезструктурні проблеми і дії найбільших авіаперевізників, що обмежують конкуренцію».
Еволюціясистем «Hub – and – Spoke» ще більше посилила проблему переповнених аеропортів,пропускна спроможність яких не задовольняє збільшених потреб авіаперевезень. Убагатьох таких аеропортах використання злітно-посадочних смуг було розділене владоюна строго визначені за часом сегменти (Слоти). Фактично це означає, що дляотримання дозволу на діяльність в аеропорту авіаперевізник повинен отримати нелише гейт (пов'язана з конкретним виходом на посадку зона аеропорту, призначенадля обслуговування пасажирів), але і СЛОТ. Як наслідок, авіакомпанія, щобазується в певному авіатранспортному вузлі, має в нім велику кількість Слотів,чим в авіатранспортному вузлі конкурентів і, відповідно, більшістьавіатранспортних вузлів контролюються однією авіакомпанією.
Наосновних магістральних маршрутах, по яких виконують польоти авіакомпанії, – члениальянсу, практично відсутня конкуренція. «Неприступність» контрольованихмонополістами авіатранспортних вузлів зводить до мінімуму шанси входження наринок нового конкурента, який зміг би вплинути на ціни.
Частовеликі авіакомпанії, контролюючі вузли, у відповідь на спробу новогоперевізника вийти на ринок різко збільшують кількість і частоту рейсів приодночасному зниженні тарифів. Ця стратегія вважається прибутковою, навіть якщоприносить збитки на цих ринках. Умови авіабізнесу гарантують винагороду увигляді прибутків від частки ринку «вибитого» конкурента і закритого входу дляінших авіаперевізників.
Впроцесі створення альянсів концентрація ринків авіаперевезень посилюється. Прицьому збільшується ризик зіткнень між учасниками ринку, що залишилися, і,особливо, враховуючи особливе положення великих вузлових компаній, «прихованихзіткнень». Авіакомпанії планують пасажиропотоки на 2–3 року вперед, а ціновірішення приймають на набагато коротший період – помісячно або навіть кожноготижня. Попит на авіаперевезення часто змінюється абсолютно непередбачувано(прикладами можуть служити епідемія ЗАВЗ або війна в Іраку). Що ж до ціновихрішень, то, оскільки в короткостроковому періоді граничні витрати на кожногододаткового пасажира на рейсі дуже малі, у авіаперевізників з'являється стимулзнижувати тарифи «відібрати» пасажирів у конкурента. Таким чином, наолігополістичних ринках, що давно склалися, має і матиме місце прихованесуперництво, яке зростатиме у міру посилення концентрації ринків.
Укладанняглобальних угод нині визнане виправданою формою взаємодії для переважноїбільшості провідних авіакомпаній світу. Загальна тенденція їх розвитку полягаєв прагненні відійти від іміджу національного або регіонального перевізника іпридбати імідж глобального, знаходячись в мережі таких угод. При цьому члениальянсу не мають бути конкуруючими авіакомпаніями і повинні мати приблизнорівні економічні позиції (собівартість перевезень, прибутковість, сфера послугі так далі). До учасників альянсу пред'являються високі вимоги, головною з якихповинна стати висока якість послуг, що надаються. Виконати ці умови зможутьтільки великі, ефективно функціонуючі перевізники, а ті, які не витримаютьконкуренції. будуть витиснені з ринку.

2.Співробітництво авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень
 
2.1Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот
Відкритеакціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено влипні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій,а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.
Вищийорган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рададиректорів.
Учервні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпаніяодержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точновідповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.
З1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільноїавіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членомМіжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).
Укомпанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотнихфахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.
Організаційнахарактеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.
Аерофлотмає в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами(ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований вмасштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%)і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.
Пріоритетнимизавданнями компанії є:
– забезпеченнябезпеки польотів;
– підвищенняякості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;
– розвитокбізнес структури і організації праці в компанії;
– зміцненняфінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.
Можнавиділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне,пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується восновному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпеченняякої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включаєв себе:
1)систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;
2)дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;
3)систему реєстрації/відправки пасажирів в аеропорту;
4)систему обліку часто літаючих пасажирів, учасників бонусних програм;
5)систему Web-бронювання через сайт (запущена восени 2005 р.).
Крімтого, продукти цієї компанії використовуються при побудові маршрутної мережі,для управління прибутками, тарифами та ін.
Другийнайважливіший напрям – виробнича діяльність із забезпечення авіаперевезень.Сюди входять такі бізнес-процеси, як управління польотами, технічнеобслуговування і ремонт літаків, управління екіпажами/бортпровідниками, наземнеобслуговування пасажирів і ряд інших. Автоматизується цей напрям діяльності за допомогоюяк власних розробок Аерофлоту, так і замовлених.
Третімнапрямком діяльності Аерофлоту можна назвати обліково-фінансовий – бухгалтерськийоблік, фінанси, управлінська звітність. Центральна система веденнябухгалтерського обліку – SAP R/3. Створена інфраструктура централізованогозберігання даних (ЦЗД), і йде процес його наповнення даними з різних систем.
Пристворенні ЦЗД авіакомпанія орієнтується на програмні рішення провідних світовихпостачальників – зокрема, компанії Business Object. Консалтингові послуги звпровадження робить компанія Diasoft.
Всьогов компанії використовуються близько 200 прикладних програм, тому завданняінтеграції додатків і побудови єдиного інформаційного простору для авіакомпаніївкрай актуальне. Дана задача вирішується за допомогою інтеграційної платформиIBM WebSphere.
Щостосується аутсорсинга, авіакомпанія користується ним там, де потрібенвисококваліфікований персонал або бракує власних кадрових ресурсів. Наприклад,для підтримки програмного забезпечення/інформаційних систем і у ряді іншихобластей. Слід зазначити, що побудова власної експертизи / команди незавжди виправдано та можливо реалізувати (з урахуванням обмежень по термінах,бюджету і ін.). Крім того, слід врахувати, що створення ефективно працюючоїкоманди – наприклад розробників програмного забезпечення – процес тривалий ітрудомісткий, який вимагає інвестицій і не завжди досягає очікуваногорезультату. І чим складніше стають бізнес-процеси і ІТ-рішення, що їхпідтримують, – тим складніше і дорожче створювати ефективно працюючу команду,тим більше важливо сконцентруватися на базових завданнях, профільних длябізнесу компанії, з передачею частини непрофільних завдань на рішенняпрофесійним підрядчикам.
Будучибезперечним лідером цивільної авіації Росії і усвідомлюючи своювідповідальність перед суспільством і майбутніми поколіннями, «Аерофлот» прагнедо забезпечення стійкої екологічної рівноваги в усіх сферах своєї діяльності,що органічно вписується в масштабну програму соціальної відповідальності, яка єодним із засадничих принципів діяльності авіакомпанії.
Будучиповноправним членом глобального альянсу SkyTeam, при розробці своєї екологічноїполітики ВАТ «Аерофлот» керувалося Заявою про корпоративну соціальнувідповідальність – документом, прийнятим альянсом на Генеральній конференціїМіжнародної асоціації повітряних перевізників (ИАТА) в червні 2008 року. Цейдокумент задав передові для галузі стандарти в області захисту довкілля,посилення соціальної відповідальності і забезпечення справедливого економічногопроцвітання.
Екологічнаполітика ВАТ «Аерофлот» повністю відповідає стратегії ИАТА, спрямованій назниження негативної дії авіатранспортної галузі на довкілля.
СтратегіяІАТА реалізується по наступних чотирьох напрямках:
– модернізаціяі оновлення літакового парку;
– вдосконаленняназемних операцій і процедур (в т.ч. етапів зльоту і підходу, інструментарій,використовуваний при плануванні польотів);
– вдосконаленняінфраструктури (зони аеропортів);
– рішенняекономічних проблем (в т.ч. введення податкових послаблень для інвестицій всучасну авіатехніку і устаткування з високою паливною ефективністю).
Урозвиток стратегії ИАТА і власної екологічної політики в 2007 році у ВАТ «Аерофлот»впроваджена система екологічного управління і здійснення виробничого екологічногоконтролю. Практично увесь парк повітряних судів відповідає нормам Міжнародноїорганізації цивільної авіації (ИКАО) по шуму і викидам забруднюючих речовин ватмосферу.
Щостосується мережі маршрутів авіакомпанії, то Аерофлот будує свою мережу маршрутівз орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частотурейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменіврозклад.
Основніпринципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибутковихсегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці зросійськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшеннякількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.
СтратегіяАерофлоту в області розвитку повітряного парку передбачає оптимізаціютипо-розмірного ряду відповідно до мережі маршрутів, скорочення кількості типіввикористовуваних сімейств пасажирських літаків з 10 до 4 з метою скороченнявитрат, перехід на сучасні топливо-ефективні і комфортабельніші типи повітрянихсудів.
Урамках цієї стратегії Аерофлот здійснює реструктуризацію парку повітряних судівіноземного виробництва: літаки Б737, А310 і Б777 замінені на літаки сімействаА320 і Б767. Після завершення проекту парк іноземних літаків Аерофлотускладатиметься з 18 літаків сімейства А320 і 9 літаків Б767.
Провізнімісткості, необхідні Аерофлоту для задоволення зростаючого попиту наавіаперевезення, будуть забезпечені шляхом підтримки високого рівня справностііснуючого парку, придбання нових літаків і розвитку партнерських стосунків зіншими авіакомпаніями.
Заостанні 2 року компанія значно підвищила справність свого парку. Всі наявнілітаки поставлені на крило. Завдання – підтримка справності на рівні не менше 80%по російських повітряних судах і не менше 90% по іноземних повітряних судах.Станом на березень 2010 року «Аерофлот – Російські авіалінії» виконує власніпасажирські і вантажні рейси з Москви (Міжнародний аеропорт «Шереметьєво») в 46країн світу; комерційні посадки здійснюються в 94 пунктах, з них: 4 в країнахАфрики, 5 на Ближньому і Середньому Сході, 4 в країнах Америки, 9 в країнахАзії, 41 в Європі, 6 пунктів в країнах СНД і 25 пунктів в Росії.
2.2Спільна діяльність Аерофлоту на авіаційних лініях
Інтерлайн– угода між перевізниками про взаємне визнання перевізних документів.
Угодаинтерлайн надає право авіакомпанії – учасникові договору оформляти квитки нарейси партнера.
Наданий момент ВАТ «Аерофлот» ув'язнено близько двохсот угод інтерлайн зросійськими і зарубіжними авіакомпаніями. При цьому з більшістю перевізниківреалізована можливість оформлення електронних квитків на рейси один одного.
Такимчином, пасажирові, що звернувся в офіс продажів або до агента ВАТ «Аерофлот»,також надається можливість купити квиток на будь-який рейс інтерлайн партнерівавіакомпанії. В той же час в пунктах, де ВАТ «Аерофлот» не представленийвласним офісом або офісом агента, пасажир має можливість купити квитки на рейсиВАТ «Аерофлот» в касі інтерлайн партнерів.
Електроннийквиток – це додаткова зручність для пасажирів, заощадження часу при придбанніавіаквитка, можливість повноцінного використання веб-бронювання і веб-продаж,які є самим швидкорослим сегментом світового авіаційного ринку. Впровадження внашій країні цієї послуги дозволить російським авіакомпаніям на рівнихконкурувати на міжнародних ринках, де електронний квиток знайшов широкезастосування. Його впровадження в Росії дає можливість авіаперевізникамефективніше працювати у рамках міжнародної кооперації по угодах «інтерлайн» і «код-шерінг»,створює додаткові умови для активної участі в глобальних процесах розвиткугалузі.
Активаціяелектронного квитка з інтерлайн-партнерами, яка забезпечує комерційну взаємодіюз міжнародними авіаперевізниками, є складовою частиною впровадженняелектронного квитка в «Аерофлоті».
Роботипо впровадженню електронного квитка з інтерлайн-партнерами були початі ще укінці 2006 року. Першою стала авіакомпанія Continental, з якою в березні 2007року був активований перший електронний квиток. У 2008 році електронний квитокбув активований з 63 інтерлайн-партнерами «Аерофлоту».
Докінця 2010 року передбачається впровадити електронний квиток абсолютно з усімаінтерлайн-партнерами.
Легалізаціяелектронного квитка в Росії була здійснена лише три роки тому, тому «Аерофлоту»довелося наздоганяти провідні світові авіакомпанії по рівню впровадженняелектронного квитка. Сьогодні уся маршрутна мережа «Аерофлоту» доступна дляпродажу електронних квитків, авіакомпанія дотримується «електронних» принципіву взаємодії з партнерами і агентами. В цілому «Аерофлот» став «електронною» компанією,на рівні провідних авіаперевізників світу. При цьому авіакомпанія активнопродовжує розвиток систем електронного ведення бізнесу.
НиніАерофлот також активно розвиває послуги web – бронювання, оплати авіаквитка покредитних картах, самостійній реєстрації пасажирів в аеропортах. У пунктахвиконання польотів Аерофлоту в аеропортах РФ встановлюється додатковеустаткування і програмне забезпечення, що дозволяють забезпечити обробкуелектронних квитків і наскрізну реєстрацію при транзиті.
Окрімінтерлайн-угод, Аерофлот активно застосовує такий вид співробітництва яккод-шерінг.
Практикакод-шерінга широко поширена в цивільній авіації і заснована на угодах, щоукладаються між авіаперевізниками. Код-шерінг (спільна експлуатація рейсів) – формаспівпраці між авіакомпаніями, коли один напрям обслуговується двома абодекількома перевізниками. При цьому одна з авіакомпаній безпосередньо виконуєрейс, а інша авіакомпанія є партнером на напрямі з правом продажу квитків нарейс під власним кодом.
Урамках код-шерінгових угод Аерофлот співпрацює з 29 іноземними і російськимиавіакомпаніями, виконуючи спільно з партнерами польоти більш ніж в 80 містсвіту. При бронюванні перевезення на код-шерінговий рейс пасажир будепроінформовані про те, яка саме авіакомпанія обслуговуватиме політ. Купуючиквиток на рейс, що виконується партнером ВАТ «Аерофлот» по код-шерингу,необхідно мати на увазі, що на цьому рейсі спільної експлуатації застосовуютьсяправила перевізника відносно норм провезення багажу і надання спеціальнихпослуг.
Уразі замовлення спеціального харчування на рейсі спільної експлуатації,виконуваному партнером ВАТ «Аерофлот» за угодою код-шерінг, необхідноознайомитися з правилами перевізника по його наданню.
Внайближчий час Аерофлот планує розширити співпрацю в рамках угод «код-шерінг» завіакомпаніями-учасницями альянсу SkyTeam, розвиваючи ряд напрямків за узловіаеропорти партнерів, а також за Москву по Росії. Це дозволить Аерофлотурозширити карту своїх польотів і запропонувати пасажирам додаткові можливості.
Глобальнийальянс SkyTeam – це партнерство 10 компаній: Аерофлот, Aeromexico, AirFrance,Alitalia, ChinaSouthern, CSACzech Airlines, Delta AirLines,KLMRoyalDutchAirlines, Korean Air, Northwest і двох асоційованих учасників: AirEuropa і Kenya Airways. Ці 12 авіакомпаній співпрацюють в багатьох областях,злагоджено працюють, щоб зробити подорож пасажирів бездоганною і зручною, якоюб компанією вони не полетіли.
2.3Аналіз основних показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»
Статутнийкапітал ВАТ «Аерофлот» складає 1 110 616 299 (один мільярд сто десять мільйонівшістсот шістнадцять тисяч двісті дев'яносто дев'ять) звичайних іменних акційномінальною вартістю 1 (один) рубль кожна.
Державнареєстрація першого випуску акцій ВАТ «Аерофлот» зроблена департаментом фінансівУряду Москви. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №73–1 «п» – 5142від 22.06.1995 р.
22.02.1999 р.відбулося розміщення другого випуску звичайних іменних акцій ВАТ «Аерофлот» шляхомодночасного розподілу серед акціонерів ВАТ «Аерофлот» пропорційно кількостізвичайних акцій першого випуску. Кількість цінних паперів другого випуску – 1107 452 150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі стоп'ятдесят) штук. Загальний обсяг випуску за номінальною вартістю – 1 107 452150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі стоп'ятдесят) рублів. Другий випуск акцій ВАТ «Аерофлот» зареєстрований ФКЦБРосії. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №1–02–00010-А від01.02.1999 р.
РозпорядженнямФКЦБ Росії від 23.01.2004 року №04–168/р здійснено об'єднання вище вказанихвипусків акцій ВАТ «Аерофлот», в результаті якого цим випускам присвоєнийєдиний державний реєстраційний номер 1–01–00010-А.
Основнимиконкурентами авіакомпанії «Аэрофлот» в секторі пасажирських перевезеньвсередині Російської Федерації являються авіакомпанії «Сибір» (Авіалінії S7),Росія (Авіалінії Rossiya), Трансаэро (Transaero), ЮТейр (UTair).
Основнимиконкурентами «Аэрофлот» в секторі міжнародних пасажирських перевезень являютьсяавіакомпанії, що здійснюють польоти з Московського авіаційного вузла – «Сибір»,«Пулково», «Kras Air».
Аналізуючиосновні показники діяльності авіакомпанії, врахуємо такі аспекти, як фінансовіта виробничі показники діяльності Аерофлоту.
Виробничіпоказники компанії «Аерофлот» за період з 2001 до 2009 роки наведені в додаткуБ.
ДодатокВ містить основні фінансові показники діяльності авіакомпанії за той же період.
Всівиробничі показники, їх коливання та динаміку за останнє десятиліття діяльностіАерофлоту наглядно можна зобразити у вигляді діаграми:

Діаграма1
/>
1. – Перевезено пасажирів, млн чол.;
2. – Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн;      
3. – Виконаний пасажирообіг, млрд пкм;
4. – Виконаний тонно-кілометраж, млрд ткм;
5. – Зайнятість пасажирських крісел, %;
6. – Комерційне завантаження, %.
Такимчином, видно, що об’єми наданих послуг та виконаних показників протягомостаннього десятиліття не зазнавали істотних змін, окрім кількості перевезенихвантажів та пошти. Це пояснюється створенням дочірньої компанії Аерофлоту ЗАТ«Аерофлот-карго», що спеціалізується лише на вантажних перевезеннях.
Загаломпроаналізувавши виробничі показники діяльності Аерофлоту за період з 2001 до2009 року, можна відмітити, що виробнича діяльність авіакомпанії є стабільноюта постійною.
Дляаналізу тенденцій зростання або зниження ефективності діяльності «Аерофлоту»розраховуємо абсолютне та відносне відхилення у показниках виробничоїдіяльності авіакомпанії за останні 2 роки.

Таблиця2.1. Аналіз динаміки виробничих показників діяльності Аерофлоту за 2 рокиПоказник 2008 рік 2009 рік Абсолютне відхилення (+/–) Відносне відхилення (%) Перевезено пасажирів, млн. чол. 8,8 9,3 0,5 5,68 Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн 86,8 87,9* 1,1 1,27 Виконаний пасажирообіг, млрд пкм 26 27,2 1,2 4,62 Виконаний тонно-кілометраж, млрд. ткм 2,7 2,8 0,1 3,7 Зайнятість пасажирських крісел, % 69,5 70,9 1,4 2,01 Комерційне завантаження, % 55,9 56,2 0,3 0,54
*зниження пов’язане з виділенням вантажних перевезень в самостійний бізнес істворенням дочірньої компанії ЗАТ «Аерофлот-карго».
Отже,порівнявши виробничі показники діяльності авіакомпанії, видно, що у 2009 роцізбільшились всі показники, порівняно з 2008 роком. Найбільше зросла кількістьперевезених пасажирів за рік. Вона збільшилась на 5,68%. Майже не змінивсявідсоток комерційного завантаження повітряних суден, він збільшився лише на 0,54%.
Аналогічноаналізуємо фінансові показники діяльності «Аерофлоту». Коливання та динамікузміни цих показників за період з 2001 до 2009 року бачимо на діаграмі.
Діаграма2
/>
1. –Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти;
2. –Прибутки від основної діяльності;
3. –Прибуток до оподаткування;
4. –Чистий прибуток;
5. –Чисті активи на кінець року;
6. –Капітальні вкладення.
Здіаграми видно, що фінансові показники Аерофлоту також мають тенденцію дозростання протягом останнього десятиліття. Невелике зменшення прибутку дооподаткування та чистого прибутку відмічено у 2008 та 2009 році. Це пов’язанозі світовою фінансовою та економічною кризою, яка мала негативний вплив надіяльність майже всіх підприємств, виключенням з яких не став і Аерофлот.
Розраховуємоабсолютні та відносні відхилення за основними фінансовими показникамидіяльності авіакомпанії за останні два роки.
Таблиця2.2. Аналіз динаміки фінансових показників діяльності Аерофлоту за 2 рокиПоказник Грош.вимір 2008 рік 2009 рік Абсолютне відхилення (+/–) Відносне відхилення (%) Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти млрд руб. 63,6 79,2 15,6 24,53 Прибутки від основної діяльності млрд руб. 77,1 95,0 17,9 23,22 Прибуток до оподаткування млрд руб. 10,4 9,4 -1 -9,62 Чистий прибуток млрд руб. 6,1 5,8 -0,3 -4,92 Чисті активи на кінець року млрд руб. 30,6 33,2 2,6 8,5 Капітальні вкладення млрд руб. 2,35 3,01 0,66 28,09
Отже,в порівнюючи фінансові показники діяльності авіакомпанії у 2008 та у 2009роках, бачимо, що вони мали нестабільний характер. Прибутки авіакомпанії дооподаткування та чистий прибуток зменшились, в той час як значення всіх іншихпоказників збільшились. Це свідчить про те, що на авіакомпанію «Аерофлот»незначною мірою вплинула фінансова криза, що призвело до зниження деякихпоказників. Прибуток авіакомпанії до оподаткування зазнав найбільшого впливу ізнизився у 2009 році на 9,62% у порівнянні з 2008 роком.
Загаломможна зробити висновок, що авіакомпанія «Аерофлот» стабільно і впевненозбільшує масштаби своєї діяльності, зміцнюючи позиції на ринку авіа послуг.

3.Шляхи покращення показників ефективності роботи аерофлоту в процесіспівробітництва з іншими авіакомпаніями
 
3.1Розширення масштабу діяльності і глобалізація представлення послуг шляхомспівпраці з іншими авіакомпаніями
Сучасноютенденцією розвитку світової економіки є глобалізація бізнесу і інтеграціякорпорацій. У сфері цивільної авіації також спостерігається перехід від традиційноїконкуренції між авіакомпаніями до цивілізованішої і якіснішої форми суперництва– конкуренція між глобальними об'єднаннями авіаперевізників.
Насьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно інеохоче. Безумовно, створення альянсу – справа надзвичайно складна. Відавіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода відоб'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Зокрема, альянсдозволяє авіакомпаніям-членам економити витрати за рахунок зростання масштабіві диверсифікації виробництва. Перехід на новий рівень конкуренції спричиняєістотне зрушення в якості обслуговування, що відбивається на відношенні покупцядо вітчизняних авіаперевізників. А це, у свою чергу, призводе до підвищеннялояльності і, відповідно, до збільшення пасажиропотоку. На жаль, на мій погляд,компанії бачать більше вигоди в боротьбі самостійно, а оцінити потенційнийприбуток від розвитку партнерських стосунків або не хочуть, або не можуть.Причому під партнерськими стосунками мається на увазі не лише тісна співпрацяміж безпосередніми конкурентами. Це ж стосується і аеропортів. Нинішні умовивимагають від усіх учасників ринку пасажирських авіаперевезень тісноївзаємовигідної співпраці, активнішої участі в комерційній діяльності одинодного і показує, наскільки вони взаємопов'язані. Звичайно, ідея співпраці міжаеропортами і авіакомпаніями далеко не нова. Вона існує з самого початкуавіаіндустрії. Проте зараз ця співпраця повинна перейти на якісно новий рівень,що вимагає високої міри інтеграції і оптимізації використання двох вкрайобмежених ресурсів: наземного простору і часу. Повітряних і наземних операторівоб'єднує одна мета – підвищення пасажирообігу. Нині пропускна спроможністьаеропортів стає обмежувачем діяльності усієї системи.
Нажаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці авіакомпаній перешкоджає іскладна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ, що стосується усіхучасників авіаційного бізнесу. Тільки спільні зусилля авіаперевізників можутьстати основою для спрощення існуючого законодавства і надання великихповноважень для ухвалення самостійних рішень, пов'язаних, наприклад, з тарифноюполітикою. А повноважні органи в області цивільної авіації зможуть зайнятисявиключно контролем над діяльністю підприємств, щоб забезпечити захист інтересівспоживачів (що і є їх первинним завданням).
Існуєбезліч форм співпраці між авіакомпаніями, таких як злиття, поглинання,створення альянсів, угод код-шерінга, блок-шерінга і багатьох інших.Найбільшими світовими альянсами авіакомпаній вважаються WOW і SkyTeam.
WOWвключає Japan Airlines Cargo, Lufthansa Cargo, SAS Cargo, Singapore AirlinesCargo. Проте існують проблеми в координації дій членів альянсу, внаслідокдвосторонніх угод деяких компаній з учасниками SkyTeam.
SkyTeamCargo включає в себе Korean Air Cargo, Delta Cargo, Air France Cargo и др.Список пропонованих ними послуг заснований на списку послуг AirFrance. Компанія«Аерофлот» є одним з членів цього альянсу, проте її дочірня компанія «АерофлотКарго» не має членства в альянсі зважаючи на відсутність можливості існувати якнезалежна компанія.
Глобальнийальянс надає ширшу географію польотів, зручніше здійснення єдиної подорожі поодному авіаційному квитку, по одному документу провізному. І авіакомпанії такформують свої мережі, щоб вони оптимальним чином стикувалися з мінімальнимчасом.
Для того, щоб глобальний альянс був конкурентоздатним іприносив вигоду компаніям-учасникам альянсу, а його члени обов'язково повиннівходити декілька європейських авіакомпаній і крупний американськийавіаперевізник. Окрім такого чинника, як показники раозподілу пасажирообігу усвіті, це пов'язано і з особливостями ринків повітряних перевезень США іЄвропи.
Аналізуючиформу співпраці між членами трьох найбільших глобальних альянсів, можна простежити,що, по-перше, кооперація між авіакомпаніями-членами досягла високого рівня і,очевидно, розвиватиметься. По-друге, альянси досягли різної міри інтеграції врізних сферах своєї діяльності: якщо Оneworld приділяє більшу увагу розвиткуінформаційних технологій і спільних продажів, укладенню двосторонніх договорівміж партнерами, то StarAlliance у свою чергу передбачається розміщення «підодним дахом» в аеропортах по всьому світу і активно сприяє просуваннюзагального бренду. По-третє, всередині альянсів можливі різні рівні інтеграціїміж його членами: прикладом може служити злиття KLM і Air France, а також DeltaAir Lines з Northwest у рамках SkyTeam, Airlines US Airways і America West зStarAlliance. Найближчим часом планується об'єднання British Airways і Iberia зoneworld.
3.2Можливі шляхи покращення показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»
БаченняАерофлоту в майбутньому – лідер ринку внутрішніх і міжнародних регулярнихавіаперевезень Росії.
МісіяАерофлоту полягає в тому, щоб допомагати пасажирам здійснювати свої життєвіплани і мрії – ефективно працювати, приємно відпочивати, зустрічатися з ріднимиі близькими, відкривати для себе нові країни і міста.
Aерофлотмає намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії,передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринкуперевезень між Росією і країнами СНД. Це припускає як збільшення частот нанаявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.
Наринку міжнародних пасажирських перевезень розвиток компанії пов'язаний зрозширенням співпраці з партнерами альянсу SkyTeam, залученням транзитнихпотоків пасажирів, що виходять з російських регіонів за рубіж, а також з Азії вЄвропу або Америку і назад, збільшенням долі Аэрофлотa в перевезенні пасажиріввисоких класів.
Головнастратегічна мета – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись накращих традиціях цивільної авіації Росії.
Аерофлотбудує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускаєпрямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут),зручний для бізнесменів розклад.
Основніпринципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибутковихсегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці зросійськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшеннякількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.
Аерофлотвже використовує досить багато можливостей, щоб підвищити показникиефективності своєї роботи. Авіакомпанія має досить великий список партнерів, зякими вона співпрацює протягом багатьох років.
Длятого, щоб авіакомпанія досягла більш високих результатів своєї діяльності, їйдоцільно почати використовувати такий вид співробітництва як блок-шерінг, тобтообмін блоками місць. Може використовуватись 2 види угоди «блок-шерінг»: обмін«жорсткими» блоками та обмін «м’якими» блоками місць. Аерофлоту доцільно будевикористовувати обидва типи, співпрацюючи з багатьма авіакомпаніями.
Згідноугоди, яка передбачає обмін «жорстким» блоком, авіакомпанії, які спільно експлуатуютьодні й ті ж самі рейси, мають обмінюватись фіксованою кількістю квитків, тобтоблоками місць в літаку. При цьому Аерофлот та її партнер по блок-шерінгу будутьпродавати квитки в межах цих блоків і проводити взаєморозрахунки за заздалегідьобумовленою ставкою. Але в разі домовленості між Аерофлотом такомпанією-партнером взаєморозрахунки можуть взагалі не проводитись.
Використанняугоди обміну «м’якими» блоками має деякі відмінності. Враховуючи особливостітакої угоди, Аерофлот може виконувати «дві ролі»: маркетинговий перевізник таперевізник, що оперує рейсом. Сама угода передбачає, що перевізник, який оперує(тобто фактично виконує рейс) надає маркетинговому перевізнику блок місць насвоєму рейсі, котрі останній може продавати на визначених, заздалегідьобумовлених умовах до фіксованого часу. При його настанні всі непродані місця«м’якого» блоку відкриваються для продажу на загальних умовах. Можевикористовуватись також вільний спосіб продажу квитків, так званий free – flow– sales, який передбачає, що маркетинговий перевізник може продати необмеженукількість квитків перевізника, що оперує. Натомість маркетинговий перевізникотримує фіксовану ставку комісії (коливається в межах 9–14% з кожного квитка).
Аерофлотудоцільно буде використовувати співробітництво по блок-шерінгу з авіакомпаніямина взаємодоповнюваних маршрутах, котрі потенційно привабливі для трансфернихпасажирів. Наприклад, вигідним для Аерофлоту використання блок-шерінгу буде завіакомпанією «Сахалінські авіатраси», яка, як і Аерофлот, виконує перевезенняіз Москви в Південно-Сахалінськ. На цьому маршруті користування блок-шерінгомзаманить додаткових пасажирів з таких великих міст, як Перм, Сургут, Хабаровськта ін.
Ціугоди будуть вигідні Аерофлоту і у випадку, якщо необхідно зменшити кількістьрейсів на конкретному напрямку зі збереженням присутності декількохперевізників.
Отже,авіакомпанія ще має потенціал до збільшення показників своєї діяльності.Використання блок-шерінгу дасть додаткові можливості для перевезення більшоїкількості пасажирів на своїх рейсах.
Аерофлотможе використовувати блок-шерінг паралельно з іншими видами співробітництва,зміцнюючи ділові стосунки зі своїми багаточисленними партнерами.
ОскількиАерофлот являється учасником світового авіаальянсу Sky Team, пасажириавіакомпанії отримують додаткову вигоду від використання код-шерінгу таблок-шерінгу. Пасажир може накоплювати милі, набрані на рейсах, на котрихздійснюється код-шерінг. Тобто пасажири Аерофлоту можуть збільшити свої милі зарахунок будь-якого рейсу, котрий має код Аерофлоту. Крім того, крупні компаніїможуть бронювати квитки для своїх співробітників з допомогою однієїавіакомпанії і одного сайту, замість роботи з декількома авіакомпаніями закордоном (у випадку, якщо поїздка передбачає не один переліт).

Висновки
Проаналізувавшисучасний стан ринку авіаційних послуг та діяльність авіакомпанії «Аерофлот –російські міжнародні авіалінії» видно, що ринок дуже насичений та конкурентний.Для авіакомпанії, як і для всіх інших авіапідприємства, вигідніше співпрацюватина авіалініях, ніж боротися з конкурентами. Тобто Аерофлот вже давно перейшовна новий рівень реалізації своїх послуг споживачам – співпраця з іншимиавіакомпаніями.
Вивчившипартнерську діяльність Аерофлоту, бачимо, що дана авіакомпанія має доситьвелику кількість партнерів на авіалініях, що відіграє важливу та визначальнуроль при здійсненні своєї діяльності на авіалініях.
Головнастратегічна мета Аерофлоту – побудувати компанію міжнародного класу,грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.
Генеральніцілі ВАТ «Аерофлот» до 2015 р.:
- забезпечити збільшення долі ВАТ «Аерофлот» в сумарних регулярнихпасажирських перевезеннях авіакомпаній Росії по кількості перевезених пасажирівдо 30–35% при забезпеченні рентабельності діяльності;
- збільшити кількість що перевозяться групою Аерофлот пасажирівщорічно до 26 млн до 2015 року;
- стати клиентоориентированной компанією – лідером серед російськихавіаперевізників по рівню лояльності пасажирів (компанія, яку вибираютьпасажири).
Дляреалізації своїх стратегічних цілей компанія визначає наступні пріоритети наринку авіаперевезень:
- стратегія зростання (розширення присутності на ринку), щореалізовується за допомогою органічного, маркетингового зростання і придбанняавіакомпаній;
- ринкова стратегія – краще співвідношення цінності і ціни длявибраних сегментів споживачів (баланс галузевого паритету по витратах ідиференціації якості);
- стратегія конкурентних переваг – використання мережевої моделіперевезень з формуванням ХАБа в аеропорту Шереметьево, регіональних ХАБов вРосії і на інших цільових ринках з широкою мережею міжнародних перевезень.Отримувати прибуток від кращого знання бажань цільових споживачів.
СпівпрацяАерофлоту з іншими авіакомпаніями дає можливість підвищити показникиефективності діяльності авіакомпанії за рахунок залучення додаткових клієнтів,розширення мережі своїх польотів та доступності авіакомпанії.
Насьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно інеохоче. При співробітництві на авіалініях від авіакомпаній вимагається масасил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою відборотьби самостійно. Очевидно, що співпрацюючи з іншими авіакомпаніями,учасникам співпраці представляється можливість економити витрати за рахунокзростання масштабів і диверсифікації виробництва.
Нажаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці Аерофлоту з іншими авіакомпаніямиперешкоджає складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ.
ОскількиAерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіаціїРосії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку іринку перевезень між Росією і країнами СНД, тісна співпраця з авіакомпаніямимає важливе значення та позитивно впливатиме на збільшення об’ємів наданихАерофлотом послуг та збільшення паса жирообігу. Це припускає як збільшеннячастот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.
Дослідившивиди співпраці Аерофлоту, можна розробити рекомендації щодо використання нимокрім інтерлайн-угод, код-шерінгу та участі в авіаційному альянсі, ще такоговиду співробітництва як блок-шерінг – обмін блоками місць.
Підсумкидіяльності ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот», виражені у виробничих та фінансовихпоказників за останні роки свідчить про поліпшення фінансово-економічногостану. Цьому сприяло проведення низки організаційних заходів у сфері виробничоїі фінансової діяльності.

Списоквикористаних джерел
1.  Конвенция омеждународной гражданской авиации. – Doc. 7300/6. – Монреаль, Канада, 1994. –235 с.
1.  Указ президентаР/С от 11.01.1995 г. №2021. «Олиберализации внешнеэкономическойдеятельности»
2. Коба В.Г. Економіка транспорту: Навчальний посібник. – К.: КДАВТ,КМУЦА, 1999. – 254 с.
3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственныйдеятельности предприятия. – М.: Проспект, 2000. – 422 с.
4. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств.– 3-тє вид., перероб. І доп. – К.: Знання, КОО, 2002. – 294 с.
5.  Авдокушин Е.Ф. Международныеэкономические отношения. Учебное пособие. М.: Маркетинг, 1997.
6.  Абрютина М.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дис., 2000. –548 с.
7.  Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы истатистика, 1997. – 286 с.
8.  Внешнеэкономическаядеятельность в России. №23,22. 2000 г.
9. Гирш О.Л. Менеджмент предприятий гражданской авиации. Учебноепособие Алматы Академия ГА 1999 г., 106 с.
10. Костромина Е.В. Экономикаавиакомпании. Учебник. – М., Концерн «Банковский деловой центр», 1997 – 127 с.
11. Костромина Е.В. Экономикаавиакомпаний в условиях рынка – НОУ ВКШ «Авиабизнес»; 2001 г. –304 с.
12. Костромина Е.В.«Экономика ГА», М., МГТУ ГА, 1994 г. – 196 с.
13. Кулаев Ю.Ф. Экономикагражданской авиации Украины. Монография. – К: Издательство «Феникс», 2004. –667 с.
14. Маленков Ю.А. Рыночнаяэкономика системы воздушного транспорта: Учебное пособие. – СПб.: Академия ГА,1995. – 95 с.
15. Пузынин Р.Г. Менеджментна авиационном транспорте: Учебное пособие. К.: КМУГА, 1997. – 180 с.
16. Экономикапредприятия и отрасли промышленности. Учебники и учебные пособия; 4 – е изд. переработанныеи доп. – Ростов н/д: Феникс 2001. – 544 с.
17. АвіціяАерофлоту //old.aeroflot.ru
18. Авіаційнабібліотека // www.airwar.ru
19. Авіаційнабібліотека //www.nakhodka-betta.ru
20. Інформаційнийканал //
21. Інформація проавіаційні підприємства //www.bstclub.ru
22. Інформація прокомпанії, статистика //
23. Каталогпідприємств СНД //
24. Новини //, ,
25. Офіційний сайтавіакомпанії Аерофлот //wwww.aeroflot.ru
26. Транспорт, перевезення:авіакомпанії, авіаперевезення; дозвілля, хобі: туризм, подорожі, відпочинок //


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Сейчас смотрят :

Реферат Акцентуации характера и стиль воспитания
Реферат Алкоголизм как форма девиации
Реферат Давні поселення на території України
Реферат Анализ видов понятий и предложения по их использованию в практике логического обобщения выводов
Реферат Акцентуації характеру і девіантна поведінка
Реферат Анализ консультативного случая
Реферат Топливно-энергетический комплекс (ТЭК), АПК в мировой экономике
Реферат Особливості формування попиту на фактори виробництва
Реферат Harriet Tubman Essay Research Paper About 40
Реферат Открытость - свойство реальных систем
Реферат Международная торговля в системе международной экономики
Реферат Деловая карьера государственных и муниципальных служащих
Реферат Невербальные каналы передачи информации (Невербальні канали передачі інформації)
Реферат Геополитические интересы России в Азии
Реферат Аналитическая психология КГ Юнга