Организация маркетинга напредприятии:
ОАО “Аэрофлот — Российские
МеждународныеАвиалинии”
План.
1. Введение.
2. Особенности использования принципов
маркетинга на рынке воздушныхперевозок.
3. Представление компании: ОАО“Аэрофлот — рос-
сийские международные авиалинии”.
4. Организация маркетинга в авиакомпа-
нии.
4.1. Организационная структурауправления
авиакомпанией.
4.2. Организационная структурауправления
международным пассажирским маркетингом.
5. Планирование маркетинга.
6. Система контроля.
7. Перспективы развития,предложения,
выводы.
8. Литература
1. Введение.
В последние годы происходитпостепенное вытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании — ОАО“Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии”) с рынка международныхперевозок. Если в 1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировомобъеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международныхавиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году СоветскийСоюз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортнойработы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место — по международнымгрузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущихкапиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называлиразвивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.
Все это свидетельствует онеобходимости коренной перестройки управления всей внешнеэкономическойдеятельностью отрасли.
В ходе развития радикальнойэкономической реформы по мере демонополизации и децентрализации процессовуправления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительнойсистемы, роста уровня использования экономических рычагов МинистерствоГражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управленияхозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночныхотношений между всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции исопутствующих услуг.
Постепенная переориентация экономикиРоссии на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структурууправления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью кновым условиям.
Сейчас наблюдается стремлениеотдельных авиапредприятий интегрироваться в систему мирохозяйственных связейсвоим собственным, самобытным путем, подчас без оглядки на других партнеров.Каждое из них старается максимально быстро реализовать собственные неотложныеинтересы в области внешнеэкономической деятельности, что нередко идет в ущербэкономической эффективности. Ищутся новые, нетрадиционные для Аэрофлота каналыпоступления валютных средств. Создается новая система экономическогостимулирования предпринимательской деятельности. Трудно предсказать, во чтоможет вылиться это стремление в долгосрочной перспективе.
Следует,однако, исходить из того, что интеграция российских авиапредприятий в мировуюавиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и сучетом имеющегося ресурсного обеспечения, исходя из реальных возможностей ихпредпринимательской деятельности и конкурентноспособности. Рынок международныхавиаперевозок и услуг, сопутствущих транспортному процессу, — объективный экономический механизм, в нем всевзаимосвязанно, там действуют свои “правила игры”, а задействованные участникиторговых операций имеют большойопыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов.Нужно построить надежный мост к этому рынку, на это требуется время и умение,Это реальность и от нее никуда не уйти. Без решения этой задачи и существеннойперестройки всей концепции внешнеэкономической деятельности Аэрофлотарассчитывать на то, что он сможет в ближайшие годы выйти из числа аутсайдеровна рынке международных авиаперевозок не приходится.
Для выхода из кризиса, управлениевнешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно осуществляться на основенаучно обоснованной стратегии деятельности Аэрофлота на рынке международныхавиаперевозок, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннегоизучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира.Требуется соответствующим образом сформулировать оптимальные организационныеструктуры, которые в условиях предстоящего распространения различных форм собственностии рыночных отношений, оказались бы наиболее жизнеспособными. Необходимоподготовить кадры специалистов, способных эффективно и качественно защищатьинтересы Аэрофлота на международной арене. Успех в работе Аэрофлота намеждународном рынке, до отказа забитом конкурентами, в значительной степенизависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которыенаходятся в арсенале ведущих авиафирм. Важнейшим среди этих средств являетсямаркетинг.
Предоставлениеправа выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный рынок совсей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладениясовременными навыками управления, теорией маркетинга и практического егоиспользования на уровне основного производственного звена — предприятия.Маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортнымпроизводством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров испециалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом ипривыкших во главу угла всегда ставить технические или технологическиесоображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночногопотребительского спроса.
Переориентациядеятельности авиапредприятий на международный рынок потребует пересмотра этоготрадиционного подхода и приобретения всеми работниками новых навыков и умения впрактической деятельности принимать качественно иные управленческие решения.
2. Особенности использования принципов мар- кетинга на рынке воздушных перевозок.
Крупнейшие авиатранспортные компанииперешли на концепцию управления с использованием принципов маркетинга сравнительно недавно — лишь в конце
60 — х годов, что привело их к заметномуотставанию в этой области от фирм — продуцентов, связанных с производствомпродукции в вещественном виде. Это отставание объясняется прежде всего тем, чтов послевоенные годы развитие гражданской авиации шло в основном по путиэкстенсификации, в направлении резкого наращивания производственно —технического потенциала воздушного транспорта. В условиях повышенного спроса наавиаперевозки и жесткого регулирования авиакомпании могли выступать на рынке,не заботясь о привлечении клиентуры.
В конце 50 — х годов внедрение реактивныхсамолетов привело к увеличению провозной способности мирового парка летательныхаппаратов более чем в 4 раза. Еще больше выросли возможности гражданскойавиации в конце 60-х — начале 70-х годов в связи с появлением в эксплуатацииширокофюзеляжных самолетов большой пассажировместимости. В этих условияхпроблема технического развития воздушного транспорта отошла на второй план,уступив место проблемам повышения экономической эффективности эксплуатацииавиалиний, стимулированию спроса на авиатранспортные услуги. Крупнейшимиавиакомпаниями была взята на вооружение рыночная концепция управления,предусматривающая прежде всего ориентацию всей их деятельности на конъюнктурурынка и динамику общественного спроса при разработке технической и коммерческойполитики, максимальное приспособление производства и финансирования кпотребностям рынка, искусственное создание таких условий, которые стимулируютспрос, разработку способов воздействия на потенциальную клиентуру и т.п.
Особенности авиатранспортного маркетингав значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольносложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи.Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которойвзаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемаячасть более общей системы мирового хозяйства.
В качестве товара, предлагаемогоавиакомпаниями на рынке, выступаетпродукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов.Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим,авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующихтранспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, аоб удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных сперемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес дляпотребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчетпри оценке потенциального спроса на рынке.
Авиакомпании предлагают на рынкеспецифический товар — перемещение. Потребление этого товара происходитнепосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер егопредложения на рынке можно лишь косвенным путем.
В силу этого величина предложения здесьможет быть оценена в виде провозной способности парка воздушных судов,эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе — в этом заключаетсяглавная особенность авиатранспорта и, связанных с ним различных сфер экономики,например таких, каким является авиатранспортный маркетинг.
3.Представление компании: ОАО “Аэрофлот — российские международные авиалинии”.
Вне сомнения, “Аэрофлот — РоссийскиеМеждународные Авиалинии” переживает чрезвычайно сложный период своего более чемсемидесятилетнего существования. Авиакомпания ищет собственное “Я” в трудномпроцессе преобразования народного хозяйства в условиях рыночной экономики.
Несмотря на политические,экономические и социальные структурные изменения, требования к безопасности навоздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие вэтой области воспринимается особенно чувствительно и оценивается критически.Российские и иностранные средства массовой информации давали в последнее времямного негативных материалов. Это, конечно, факт, что гражданская авиация вРоссии переживает тяжелый процесс обновления, но необходимо со всейответственностью и убедительно сказать, что Аэрофлот именно в этом не идет нина какие компромиссы. В отношении технического состояния самолетов иквалификации пилотов, как это не покажется странным, не должно быть никакихсомнений!
Со своим многотысячным коллективом и120 самолетами Аэрофлот поддерживает воздушные сообщения с более чем 100городами за границей. Авиакомпания является одним из немногих российскихпредприятий, которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всемизвестно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт тольков своей собственной стране, Аэрофлот же продает около половины пассажирскихперевозок за рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услугдолжно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международнойконкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся вэтой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активносоперничать с целым набором услуг других конкурентов. Возьмем, например,воздушное сообщение между Россией и Германией — крупнейшее по объему из всехсообщений между Россией и другими государствами. Только в летнем расписании1994 года Аэрофлот на своих 60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел вобоих направлениях. Примерно такие же емкости предоставляют немецкие иамериканские авиа перевозчики. Успех при этом может иметь только тоавиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качестваи стоимости.
Авиакомпания ”Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” сегоднярасполагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестьюрегиональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютнойвыручки Аэрофлота. Об эффективности работы представительств говорят, например,такие цифры: по итогам 1993 года они принесли в копилку Аэрофлота 555 миллионовдолларов США, что на 64 миллиона больше, чем за предыдущий год. Наибольшиепоступления дали следующие регионы: 47% — Европа, 15% — Америка, 15% —Юго-Восточная Азия. По 5% — Африка, Ближний и Средний Восток. От всех видовдеятельности авиакомпании получено 833 млн. долларов, что на 22% (150млн.)больше, чем в 1992 году. Из этой суммы 82 миллиона долларов получено за счетувеличения объемов продаж перевозок загранпредставительствами. Почти 30 млн.долларов приходится на долю Германии, 21 млн. — США, 11 млн. — Япония, 11 млн.— Южная Корея, 5 млн. — Китай, 4,6 млн. — Австралия.
Еще несколько весьма показательныхцифр: за 1993 год самолеты Аэрофлота перевезли — 1 182 400 человек (Европа),387 300 (Юго-Восточная Азия), 275 800 (Ближний и Средний Восток), 226 300(Америка), 98 300 (Африка), 86 400 (Япония). Рост составил 16%.
Увеличились по сравнению с предыдущимгодом на 30% и грузовые перевозки. Успешно были реализованы чартерные грузовыеперевозки, которые осуществлялись не только на собственных самолетах Аэрофлота,но и на арендованных машинах военных ведомств, прежде всего ИЛ — 76, АН — !24,АН — 12.
Несмотря на то, что часть регулярныхавиалиний является убыточной, Аэрофлот не спешит их закрывать, понимая, что этамера нарушила бы сложившийся баланс расстановки сил в некоторых регионах,привела бы к передаче Аэрофлотом на рейсы других авиакомпаний своих пассажиров;к тому же многие невыгодные рейсы стыкуются с прибыльными.
4 года назад ряд представительств — вГермании, Великобритании, странах Бенилюкса, Скандинавии, Италии, Франции,Чили, Японии, а с 1993 года и Кореи получили возможность самостоятельнопланировать и регулировать экономические показатели. Такая финансоваясамостоятельность себя оправдывает.
Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистомв международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многихроссийских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначеннуюнациональным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходитсяотстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столькона международном рынке, но и — что ничуть не легче — доказывать на уровнеправительства России свое право на существование как единого авиапредприятия.Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешноконкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощнаяавиакомпания.
На последнем совещаниизагранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономическиеусловия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота,загранпредставительства своей работой в значительной степени обеспечиваютжизнедеятельность одной из по прежнему ведущих авиакомпаний России и мира —“Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии”.
4. Организация маркетинга в авиакомпании.
4.1. Организационная структура управления
авиакомпанией.
Прежде, чемознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться соструктурой управления авиакомпанией.
Организационная структура компаниисостоит из следующих отделов:
1. Рабочий комитет (администрация); 2.Pевизионный отдел; 3. Секретариат проектов; 4. Исполнительный административныйСовет; 5. Административный комитет;
6. Управление безопасности полетов; 7. Комитетбезопасности полетов; 8. Секретариат комитета безопасности полетов; 9. Отделинформации; 10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево; 11. Отделэксплуатации зданий и сооружений; 12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;13. Отдел снабжения; 14. Отдел бухгалтерии; 15. Финансовый отдел; 16. Расчетныйотдел; 17. Отдел медицинского обслуживания; 18. Производственный отдел; 19.Отдел развития людских ресурсов; 20. Отдел кадров; 21. Отдел международныхсвязей; 22. Общий отдел; 23. Юридический отдел; 24. Отдел отношений собщественностью; 25. Отдел информации; 26. Управление планированияавиакомпании; 27. Управление по связи с клиентурой; 28. Административноеуправление (исполнительный оффис); 29. Научно-техническое управление; 30.Управление воздушным движением (УВД); 31. Отдел научных исследований и развития; 32. Научно-технический отдел; 33. Управление безопасности;34. Контрольная группа; 35. Отдел развития и управления коммерческойдеятельностью; 36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;
37.Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, БлижнийВосток, Средний Восток.; 38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;
39. Служба бортпроводников; 40. Группаэксплуатации аэропортов; 41. Группа внутреннего маркетинга; 42. Отделениямеждународных пассажирских перевозок; 43. Региональные управления: Европа,Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток; 44. Службабортпроводников; 45. Отдел по обслуживанию аэропортов;
46. Подразделение международного пассажирскогомаркетинга; 47. Административное управление; 48. Управление по обслуживаниюпассажиров;. 49. Управление (отдел) рекламы; 50. Управление по обучениюобслуживания пассажиров.
Чтобы нагляднее показатьвзаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводитсяорганизационная структура управления авиакомпанией:
Рис. 1 Схема оргструктуры управленияавиакомпанией Аэрофлот.
4.2. Организационная структурауправления международным пассажирским маркетингом.
Организационная структура управлениямеждународным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — РоссийскиеМеждународные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:
1. Группапланирования;
2. Группаобслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);
3. Группапо изучению развития рынка;
4. Группапо изучению тарифов;
5. Группапо обслуживанию пассажиров на борту;
6. Группамаршрутов в Европу;
7. Группамаршрутов в Америку;
8. Группамаршрутов в Юго-Восточную Азию;
9. Группамаршрутов в Африку;
10. Группамаршрутов на Ближний Восток;
11. Группамаршрутов на Средний Восток;
12. Группатранспортного обслуживания;
13. Группастрахования и заключения договоров;
14. Группаразвития системы;
15.Группа информационных услуг;
16.Загранпредставительства и агентства;
17.Административная группа;
18. Группапланирования;
19. Группырезервирования по направлениям бронирования.
Расположение всех этих групп и отделовможно представить в виде следующей схемы:
Рис. 2 Схема организационной структурыуправления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании Аэрофлот.
Переход авиакомпаний России к рыночнойконцепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения илисовершенствования организационных структур управления деятельностью компании.Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий,которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведениеединой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний.Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющейсистеме, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Сталопроявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легкоприспосабливающихся к специфике стратегических программ и способныхсовершенствоваться.
В Аэрофлоте управление маркетингавозглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директорови принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании,разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развитияавиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту икоординирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностьювице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различныхфункциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемыпринятой в авиакомпании.
Основной задачей управления маркетингаявляется разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушныхперевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
В настоящее время для Аэрофлотахарактерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.
На рис. 2 представлена структураподразделения маркетинга международных пассажирских перевозок. Во главеподразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений,выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группымеждународных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей,обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).
Отдел управления маркетинга являетсяосновным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Онсостоит из пяти групп.
Группа планирования отвечает засоставление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих издругих групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании,данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегиипо каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям,планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий,рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отделрекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.
План тактических мероприятий (наближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать наизменение рыночной ситуации.
Группа АСБ разрабатывает основныенаправления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билетапо любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетовсвязана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.
Группа развития рынка — этоподразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежоми о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяетсяогромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров наборту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.
Обобщенные результаты рыночныхисследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки ивыработки стратегии и тактики маркетинга.
Тарифная группа отвечает за сбор всейинформации по авиационным международным тарифам и условиям их применения,занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифнойполитики авиакомпании и т.д.
Группа обслуживания на борту самолетазанимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на бортусамолета.
Не так давно Аэрофлот ввел новый виднепосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя взарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказатьпожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков быловведено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такойизвестной радиостанцией как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введеноразнообразие блюд в меню и т.д.
В отдел маршрутного маркетинга входятшесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработкастратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения посоставлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация изэтого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной длясоставления планов маркетинга).
Отдел обслуживания пассажиров состоитиз двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхованияпассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, агруппа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правилобслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются вгруппу обучения обслуживанию пассажиров.
Отдел обслуживания АСБ занимаетсяразработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой миподготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить вавиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т. д.).
Группа загранпредставительств иагентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяетустановку дисплеев на местах и т. д.
Группа развития системы отвечает запостановку задач перед программистами.
Группа информации занимается сбором ивыдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляютсяполеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальныепраздники и т.д.
И, наконец, отдел контролярезервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированиемрейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется загод, месяц, когда снимается бронь и т.д.).
5. Планирование маркетинга.
Рассказ об организации маркетинга вавиакомпании будет далеко не полным, если не упомянуть о планировании маркетинга— одном из самых важных компонентов маркетинга.
Как правило, базовая долгосрочнаястратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании.Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычнодетально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основевзаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложениякоторых корректируются по результатам проработок отдельных вопросов,находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того, чтобы учесть, повозможности, как можно больше различных факторов, поскольку планирование только”сверху вниз” может привести к недоучету ряда конкретных производственныхфакторов, а планирование ”снизу вверх” часто не учитывает перспективы развитияпредприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке.
Планирование деятельности авиакомпанииосуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется вдолгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочноепрогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развитиярыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом еепроизводственно-технических возможностей и наличия ресурсов.
Одновременно предусматриваетсявозможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельностьавиакомпании с основного стратегического плана на резервный.
Нацеленность на получение конечныхрезультатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планыавиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов еедеятельности. Управление с использованием принципов обратной связи являетсяциклическим. На основе получаемой информации о состояниипроизводственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии внешнейСреды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целейавиакомпании, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочениемположения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечныхпрактических результатов.
Планирование маркетинга является однойиз составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оноосуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифнойполитики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированиюсбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработкастратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где онаосуществляет свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота имеет нескольковариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиямрынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетингаАэрофлота — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные).Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываютсясроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за ихпроведение и система контроля.
План маркетинга включает в себянесколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целейи стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии покаждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработкутарифной политики и системы обслуживания.
В первом разделе плана указаны триосновных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующихфакторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний —конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групппотребителей), анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга вструктуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т.д.)и анализ маркетинговых стратегий (наскольк