МПУ
Кафедра менеджмента и маркетинга
Курсовая работа
Организация маркетингана предприятии:
ОАО“Аэрофлот — Российские
МеждународныеАвиалинии”
Работувыполнил: студент 4-го курса
экономическогофакультета 43-группы
Филонов М.В.
Научные руководители:
Гайдаенко Т.А.
Полторак Г.Н.
Москва,1996
План.
1. Введение.
2.Особенности использования принципов
маркетинга на рынке воздушных перевозок.
3.Представление компании: ОАО “Аэрофлот — рос-
сийские международные авиалинии”.
4.Организация маркетинга в авиакомпа-
нии.
4.1.Организационная структура управления
авиакомпанией.
4.2. Организационная структура управления
международным пассажирским маркетингом.
5.Планирование маркетинга.
6.Система контроля.
7.Перспективы развития, предложения,
выводы.
8.Литература
1. Введение.
В последние годы происходит постепенноевытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот —Российские Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международныхперевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это свидетельствует,что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота нижесреднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 местов мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международныхлиниях, и лишь 26 место — по международным грузовым перевозкам. Впередиоказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда другихстран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур,Южная Корея.
Все это свидетельствует о необходимостикоренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.
В ходе развития радикальнойэкономической реформы по мере демонополизации и децентрализации процессовуправления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительнойсистемы, роста уровня использования экономических рычагов МинистерствоГражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственнойдеятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений междувсеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующихуслуг.
Постепенная переориентация экономикиРоссии на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структурууправления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью кновым условиям.
Сейчас наблюдается стремление отдельныхавиапредприятий интегрироваться в систему мирохозяйственных связей своимсобственным, самобытным путем, подчас без оглядки на других партнеров. Каждоеиз них старается максимально быстро реализовать собственные неотложные интересыв области внешнеэкономической деятельности, что нередко идет в ущерб экономическойэффективности. Ищутся новые, нетрадиционные для Аэрофлота каналы поступлениявалютных средств. Создается новая система экономического стимулированияпредпринимательской деятельности. Трудно предсказать, во что может вылиться этостремление в долгосрочной перспективе.
Следует,однако, исходить из того, что интеграция российских авиапредприятий в мировуюавиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и сучетом имеющегося ресурсного обеспечения, исходя из реальных возможностей ихпредпринимательской деятельности и конкурентноспособности. Рынок международныхавиаперевозок и услуг, сопутствущих транспортному процессу, — объективный экономический механизм, в нем всевзаимосвязанно, там действуют свои “правила игры”, а задействованные участникиторговых операций имеют большойопыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов. Нужнопостроить надежный мост к этому рынку, на это требуется время и умение, Этореальность и от нее никуда не уйти. Без решения этой задачи и существеннойперестройки всей концепции внешнеэкономической деятельности Аэрофлота рассчитыватьна то, что он сможет в ближайшие годы выйти из числа аутсайдеров на рынкемеждународных авиаперевозок не приходится.
Для выхода из кризиса, управлениевнешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно осуществляться на основе научнообоснованной стратегии деятельности Аэрофлота на рынке международныхавиаперевозок, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннегоизучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира.Требуется соответствующим образом сформулировать оптимальные организационныеструктуры, которые в условиях предстоящего распространения различных формсобственности и рыночных отношений, оказались бы наиболее жизнеспособными.Необходимо подготовить кадры специалистов, способных эффективно и качественнозащищать интересы Аэрофлота на международной арене. Успех в работе Аэрофлота намеждународном рынке, до отказа забитом конкурентами, в значительной степенизависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которыенаходятся в арсенале ведущих авиафирм. Важнейшим среди этих средств являетсямаркетинг.
Предоставлениеправа выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный рынок совсей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современныминавыками управления, теорией маркетинга и практического его использования науровне основного производственного звена — предприятия. Маркетинг означает качественноновый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требуетпереучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранеена приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставитьтехнические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а неудовлетворения рыночного потребительского спроса.
Переориентациядеятельности авиапредприятий на международный рынок потребует пересмотра этоготрадиционного подхода и приобретения всеми работниками новых навыков и умения впрактической деятельности принимать качественно иные управленческие решения.
= *MERGEFORMAT
2.Особенностииспользования принципов мар- кетинга на рынке воздушных перевозок.
Крупнейшие авиатранспортные компанииперешли на концепцию управления с использованием принципов маркетинга сравнительно недавно — лишь в конце
60 — х годов, что привело их к заметномуотставанию в этой области от фирм — продуцентов, связанных с производствомпродукции в вещественном виде. Это отставание объясняется прежде всего тем, чтов послевоенные годы развитие гражданской авиации шло в основном по путиэкстенсификации, в направлении резкого наращивания производственно — техническогопотенциала воздушного транспорта. В условиях повышенного спроса на авиаперевозкии жесткого регулирования авиакомпании могли выступать на рынке, не заботясь опривлечении клиентуры.
В конце 50 — х годов внедрениереактивных самолетов привело к увеличению провозной способности мирового паркалетательных аппаратов более чем в 4 раза. Еще больше выросли возможностигражданской авиации в конце 60-х — начале 70-х годов в связи с появлением вэксплуатации широкофюзеляжных самолетов большой пассажировместимости. В этихусловиях проблема технического развития воздушного транспорта отошла на второйплан, уступив место проблемам повышения экономической эффективностиэксплуатации авиалиний, стимулированию спроса на авиатранспортные услуги.Крупнейшими авиакомпаниями была взята на вооружение рыночная концепцияуправления, предусматривающая прежде всего ориентацию всей их деятельности наконъюнктуру рынка и динамику общественного спроса при разработке технической икоммерческой политики, максимальное приспособление производства ифинансирования к потребностям рынка, искусственное создание таких условий,которые стимулируют спрос, разработку способов воздействия на потенциальнуюклиентуру и т.п.
Особенности авиатранспортного маркетингав значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольносложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи.Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуютс внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общейсистемы мирового хозяйства.
В качестве товара, предлагаемогоавиакомпаниями на рынке, выступаетпродукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов.Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпаниипредлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу.здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворениидополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые,однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услугдостаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спросана рынке.
Авиакомпании предлагают на рынкеспецифический товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственнов процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынкеможно лишь косвенным путем.
В силу этого величина предложения здесьможет быть оценена в виде провозной способности парка воздушных судов,эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе — в этом заключаетсяглавная особенность авиатранспорта и, связанных с ним различных сфер экономики,например таких, каким является авиатранспорный маркетинг.
3. Представление компании: ОАО “Аэрофлот — российские международные авиалинии”.
Внесомнения, “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” переживаетчрезвычайно сложный период своего более чем семидесятилетнего существования.Авиакомпания ищет собственное “Я” в трудном процессе преобразования народногохозяйства в условиях рыночной экономики.
Несмотря на политические, экономическиеи социальные структурные изменения, требования к безопасности на воздушномтранспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этойобласти воспринимается особенно чувствительно и оценивается критически.Российские и иностранные средства массовой информации давали в последнее времямного негативных материалов. Это, конечно, факт, что гражданская авиация вРоссии переживает тяжелый процесс обновления, но необходимо со всей ответственностьюи убедительно сказать, что Аэрофлот именно в этом не идет ни на какиекомпромиссы. В отношении технического состояния самолетов и квалификациипилотов, как это не покажется странным, не должно быть никаких сомнений!
Со своим многотысячным коллективом и 120самолетами Аэрофлот поддерживает воздушные сообщения с более чем 100 городамиза границей. Авиакомпания является одним из немногих российских предприятий,которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всем известно, чтопродукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своейсобственной стране, Аэрофлот же продает около половины пассажирских перевозокза рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно бытьнастолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. Сучетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связиборьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целымнабором услуг других конкурентов. Возьмем, например, воздушное сообщение междуРоссией и Германией — крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией идругими государствами. Только в летнем расписании 1994 года Аэрофлот на своих60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел в обоих направлениях. Примернотакие же емкости предоставляют немецкие и американские авиаперевозчики. Успехпри этом может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентампродукт соответствующего качества и стоимости.
Авиакомпания ”Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” сегоднярасполагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестью региональными.На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки Аэрофлота. Об эффективности работыпредставительств говорят, например, такие цифры: по итогам 1993 года они принеслив копилку Аэрофлота 555 миллионовдолларов США, что на 64 миллиона больше, чем за предыдущий год. Наибольшие поступлениядали следующие регионы: 47% — Европа, 15% — Америка, 15% — Юго-Восточная Азия.По 5% — Африка, Ближний и Средний Восток. От всех видов деятельностиавиакомпании получено 833 млн. долларов, что на 22% (150млн.) больше, чем в1992 году. Из этой суммы 82 миллиона долларов получено за счет увеличенияобъемов продаж перевозок загранпредставительствами. Почти 30 млн. долларовприходится на долю Германии, 21 млн. — США, 11 млн. — Япония, 11 млн. — ЮжнаяКорея, 5 млн. — Китай, 4,6 млн. — Австралия.
Еще несколько весьма показательных цифр:за 1993 год самолеты Аэрофлота перевезли — 1 182 400 человек (Европа), 387 300(Юго-Восточная Азия), 275 800 (Ближний и Средний Восток), 226 300 (Америка), 98300 (Африка), 86 400 (Япония). Рост составил 16%.
Увеличились по сравнению с предыдущимгодом на 30% и грузовые перевозки. Успешно были реализованы чартерные грузовыеперевозки, которые осуществлялись не только на собственных самолетах Аэрофлота,но и на арендованных машинах военных ведомств, прежде всего ИЛ — 76, АН — !24,АН — 12.
Несмотря на то, что часть регулярныхавиалиний является убыточной, Аэрофлот не спешит их закрывать, понимая, что этамера нарушила бы сложившийся баланс расстановки сил в некоторых регионах,привела бы к передаче Аэрофлотом на рейсы других авиакомпаний своих пассажиров;к тому же многие невыгодные рейсы стыкуются с прибыльными.
4 года назад ряд представительств — вГермании, Великобритании, странах Бенилюкса, Скандинавии, Италии, Франции,Чили, Японии, а с 1993 года и Кореи получили возможность самостоятельнопланировать и регулировать экономические показатели. Такая финансоваясамостоятельность себя оправдывает.
Если еще совсем недавно Аэрофлот былмонополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в однуиз многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официальноназначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлотуприходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только ине столько на международном рынке, но и — что ничуть не легче — доказывать науровне правительства России свое право на существование как единогоавиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условияхуспешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная,мощная авиакомпания.
На последнем совещаниизагранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономическиеусловия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота, загранпредставительствасвоей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность одной из попрежнему ведущих авиакомпаний России и мира — “Аэрофлот — РоссийскиеМеждународные Авиалинии”.
4. Организация маркетинга вавиакомпа-
нии.
4.1.Организационная структура управления
авиакомпанией.
Прежде, чемознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться соструктурой управления авиакомпанией.
Организационная структура компаниисостоит из следующих отделов:
1. Рабочий комитет (администрация); 2.Pевизионный отдел; 3. Секретариат проектов; 4. Исполнительный административныйСовет; 5. Административный комитет;
6. Управление безопасности полетов; 7. Комитетбезопасности полетов; 8. Секретариат комитета безопасности полетов; 9. Отделинформации; 10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево; 11. Отделэксплуатации зданий и сооружений; 12. Отдел обеспечения горюче- смазочнымиматериалами; 13. Отдел снабжения; 14. Отдел бухгалтерии; 15. Финансовый отдел;16. Расчетный отдел; 17. Отдел медицинского обслуживания; 18. Производственныйотдел; 19. Отдел развития людских ресурсов; 20. Отдел кадров; 21. Отдел международныхсвязей; 22. Общий отдел; 23. Юридический отдел; 24. Отдел отношений с общественностью;25. Отдел информации; 26. Управление планирования авиакомпании; 27. Управлениепо связи с клиентурой; 28. Административное управление (исполнительный оффис);29. Научно-техническое управление; 30. Управление воздушным движением (УВД);31. Отдел научных исследований и развития; 32. Научно-технический отдел; 33. Управление безопасности;34. Контрольная группа; 35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;
37.Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, БлижнийВосток, Средний Восток.; 38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;
39. Служба бортпроводников; 40. Группаэксплуатации аэропортов; 41. Группа внутреннего маркетинга; 42. Отделениямеждународных пассажирских перевозок; 43. Региональные управления: Европа,Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток; 44. Службабортпроводников; 45. Отдел по обслуживанию аэропортов;
46. Подразделение международного пассажирскогомаркетинга; 47. Административное управление; 48. Управление по обслуживаниюпассажиров;. 49. Управление (отдел) рекламы; 50. Управление по обучениюобслуживания пассажиров.
Чтобы нагляднее показатьвзаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводитсяорганизационная структура управления авиакомпанией:
Рис. 1 Схема оргструктуры управленияавиакомпанией Аэрофлот.
4.2.Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом.
Организационнаяструктура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании“Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов иподразделений:
1. Группапланирования;
2. Группаобслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);
3. Группапо изучению развития рынка;
4. Группапо изучению тарифов;
5. Группапо обслуживанию пассажиров на борту;
6. Группамаршрутов в Европу;
7. Группамаршрутов в Америку;
8. Группамаршрутов в Юго-Восточную Азию;
9. Группамаршрутов в Африку;
10. Группамаршрутов на Ближний Восток;
11. Группамаршрутов на Средний Восток;
12. Группатранспортного обслуживания;
13. Группастрахования и заключения договоров;
14. Группаразвития системы;
15.Группа информационных услуг;
16.Загранпредставительства и агентства;
17.Административная группа;
18. Группапланирования;
19. Группырезервирования по направлениям бронирования.
Расположение всех этих групп и отделовможно представить в виде следующей схемы:
Рис. 2 Схема организационной структурыуправления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании Аэрофлот.
Переход авиакомпаний России крыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренногоизменения или совершенствования организационных структур управления деятельностьюкомпании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортныхмонополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления нарынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всехслужб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении рядафункций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб иподразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационныхструктур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способныхсовершенствоваться.
В Аэрофлоте управление маркетингавозглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директорови принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании,разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развитияавиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координируетработу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента помаркетингу является интеграция деятельности различных функциональныхподразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.
Основной задачей управления маркетингаявляется разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушныхперевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
В настоящее время для Аэрофлотахарактерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.
На рис. 2 представлена структураподразделения маркетинга международных пассажирских перевозок. Во главе подразделениястоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющихфункции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международныхпассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживаниюпассажиров, рекламы и административный).
Отделуправления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговуюдеятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.
Группа планирования отвечает засоставление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих издругих групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании,данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегиипо каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям,планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий,рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отделрекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.
План тактических мероприятий (наближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать наизменение рыночной ситуации.
Группа АСБ разрабатывает основныенаправления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билетапо любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетовсвязана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.
Группа развития рынка — этоподразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежоми о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяетсяогромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров наборту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.
Обобщенные результаты рыночныхисследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки ивыработки стратегии и тактики маркетинга.
Тарифная группа отвечает за сбор всейинформации по авиационным международным тарифам и условиям их применения,занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифнойполитики авиакомпании и т.д.
Группа обслуживания на борту самолетазанимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на бортусамолета.
Не так давно Аэрофлот ввел новый виднепосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя взарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказатьпожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков быловведено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такойизвестной радиостанцией как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введеноразнообразие блюд в меню и т.д.
В отдел маршрутного маркетинга входятшесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработкастратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения посоставлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация изэтого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной длясоставления планов маркетинга).
Отдел обслуживания пассажиров состоит издвух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхованияпассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, агруппа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правилобслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются вгруппу обучения обслуживанию пассажиров.
Отдел обслуживания АСБ занимаетсяразработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкойусловий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколькопередать агентам других компаний и т. д.).
Группа загранпредставительств и агентствпрорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей,распределяет установку дисплеев на местах и т. д.
Группа развития системы отвечает запостановку задач перед пр