Формирование продуктовой политики (на примере авиакомпании "Народный экспресс")

КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Маркетинг»
по теме: «Формирование продуктовой политики (на примере авиакомпании»Народный экспресс")"

Содержание
1. Продукт как элемент комплекса маркетинга
2. Авиакомпания «Народный экспресс»
3. Структура затрат
4. Оргструктура НЭ и политика компании
5. Сквозные индикаторы состояния дел в компании
6. Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии
Список литературы
1. Продукт как элемент комплекса маркетинга
Под продуктом понимается все, что можно предложить на рынкедля приобретения, использования или потребления с целью удовлетворенияопределенных потребностей. Продукт — это все, что может удовлетворитькакие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, предприятия, видыдеятельности, идеи). Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок,он становится товаром. Поэтому термин «товар» используется наравне стермином «продукт».
С точки зрения конечного применения выделяют три главныхтипа продукта: потребительские товары, продукция производственно-техническогоназначения (промышленные товары) и услуги.
Потребительские товары — товары, купленные конечнымипотребителями для личного (семейного) потребления. На основе покупательскихпривычек потребителей потребительские товары классифицируются на товарыповседневного спроса, товары предварительного выбора, товары особого спроса итовары пассивного спроса.
Товары повседневного спроса — потребительские товары иуслуги, которые покупаются, как правило, часто, без раздумий, с минимальнымсравнением с другими товарами. Товары повседневного спроса можно дополнительноклассифицировать на основные товары, товары импульсивной покупки и экстренныетовары.
Основные товары — товары, покупаемые потребителямирегулярно, например, зубная паста.
Товары импульсивной покупки — товары, доступные для покупкиво многих местах и приобретаемые без предварительного планирования и поисков,на основе внезапно возникшего желания. Например, жевательная резинка, сладости,которые можно купить у кассы при оплате покупок.
Экстренные товары — товары, приобретаемые при возникновенииострой нужды в них, например, зонтик, покупаемый во время ливня.
Товары предварительного выбора — потребительские товары,которые покупатель в процессе выбора и покупки сравнивает между собой попоказателям пригодности, цены, качества и внешнего оформления.
Товары особого спроса — потребительские товары с уникальнымихарактеристиками или марками, ради которых значительные группы покупателейготовы затратить дополнительные усилия. Например, автомобили особых марок,особая видеокамера.
Товары пассивного спроса — потребительские товары, оприобретении которых покупатель обычно не думает, независимо от того, знает онили не знает об их существовании, например, страхование жизни, товары-новинки. Реализациятоваров пассивного спроса требует значительных маркетинговых усилий.
Потребительские товары, кроме того, классифицируются натовары кратковременного пользования и на товары длительного пользования.
Товары кратковременного пользования — потребительскиетовары, которые обычно потребляются за один или несколько циклов использования,например, пиво, мыло, соль.
Товары длительного пользования — потребительские товары,которые обычно используются в течение достаточно длительного времени,выдерживая многократное применение, например, холодильники, автомобили, мебель.
Продукция производственно-технического назначения — товары,приобретаемые частными лицами и организациями для дальнейшей их переработки илиприменения в бизнесе. Они классифицируются на три группы: материалы и детали,полностью используемые в производстве; капитальное оборудование, входящее вготовый продукт частично, и вспомогательные материалы и услуги, не входящие визготовленный продукт.
С понятием «продукт» тесным образом связанопонятие продуктовой линии.
Продуктовая линия — группа продуктов, тесно связанных междусобой либо в силу схожести их функционирования, либо продажи одним и тем жегруппам потребителей, либо реализации через одинаковые типы магазинов, либопродажи в рамках одного и того же диапазона цен. Продуктовая линия называетсякороткой, если возможно увеличить прибыль путем расширения ассортиментапродукции данной продуктовой линии, и — длинной, если возможно повышениеприбыли путем сужения ассортимента.
Рассматривая продукт, следует помнить, что потребительприобретает, прежде всего, не продукт, а те блага, которые он ему можетпредоставить. Конечно, характеристики продукта очень важны, но, скорее, каксредство предоставления потребителю определенных благ. Данный подход лег воснову разработки трехуровневой концепции продукта. Главные выгодыхарактеризуют набор тех благ, которые ищет потребитель. Фактический продуктпредставлен его основными свойствами (эксплуатационно-техническиехарактеристики, марка, уровень качества, упаковка, дизайн). При совершениипокупки потребитель часто требует помощи от торгового персонала по поставкекупленного продукта, оплате в рассрочку, установке купленного товара. Нарешение потребителя о покупке также сильное влияние оказывает наличие гарантии,определенных послепродажных услуг, вежливость и компетентность персонала. Всеэто называется усиленным продуктом.
Одновременно с трехуровневой используется такжедвухуровневая концепция продукта.
Двухуровневая концепция продукта, в отличие оттрехуровневой, содержит факторы, являющиеся инструментами управления производителяпродукта. Так, согласно одному из направлений применения закона Парето, наразработку и производство продукта с определенными свойствами расходуется 80%выделенных на продукт ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится насоздание окружения продукта. Выбор же потребителя на 80% предопределенокружением продукта и лишь на 20% — его основными характеристиками (предполагается,что продукт имеет сертификат качества).
Одним из элементов окружения продукта является его марка.
Марка — это название, термин, знак, символ, рисунок или ихкомбинация, предназначенные для того, чтобы идентифицировать продукт идифференцировать его от продукта конкурентов. Марка включает в свой составмарочное имя, марочный знак и товарный знак.
Марочное имя представляет собой часть марки в виде букв,слов и их комбинаций, которые могут быть произнесены.
Марочный знак — это часть марки, которая являетсяузнаваемой, но не произносимой. Он представляет собой символ, рисунок,отличительные цвет или шрифтовое оформление.
Под товарным знаком понимается марка или ее часть,защищенные юридически, что дает продавцу исключительное право использоватьмарочное имя или марочный знак.
В зависимости от того, под какой маркой реализуется продукт,существуют две разновидности марки — марка производителя, часто такженазываемая национальной маркой, и частная марка.
Марка производителя — это марка, созданная производителемили взятая в аренду у другого производителя.
Частная марка разрабатывается оптовыми или розничнымифирмами. Частная марка иногда может называться посреднической маркой, маркойдистрибьютора, маркой дилера, торговой маркой. В качестве примера частной маркиможно назвать марку торговой компании «Рибок». Компания берет нареализацию спортивную одежду и обувь, спортинвентарь у разных производителей,реквизиты которых представлены на этикетках. Однако на главном лейбле, гдеуказана цена, обозначена марка «Рибок». Примером российской частноймарки является марка фирмы «Довгань».
Очень часто потребители на основе своего мнения о продуктахфирмы формируют и мнение о данной фирменной марке, создавая имидж марки.
Отсутствие марки на продукте снижает его цену на 10-20%. Однакосоздать престижную национальную марку по силам только достаточно крупнымтоваропроизводителям, способным выпускать качественные товары, поставляемые наразличные рынки, и вкладывать существенные средства в их продвижение. Длямногих других товаропроизводителей предпочтительнее использование частной марки.
Марка имеет свою стоимость, включаемую в так называемые«неосязаемые активы» фирмы. Например, стоимость товарного знака«Столичная», по оценкам специалистов, составляет 300 млн. долл., чторавняется приблизительно 10 годовым объемам ее продаж.
Производитель, маркирующий свой продукт, имеет в своемраспоряжение по крайней мере четыре стратегии: использовать индивидуальныемарки для каждого своего продукта; использовать единую марку для всех своихпродуктов; использовать различные марки для отдельных групп продуктов; использоватьмарку компании-производителя в сочетании с марками отдельных своих продуктов. Крометого, могут быть использованы стратегия расширения марки и многомарочнаястратегия.
Расширение марки — это выпуск нового или модифицированногопродукта под успешно зарекомендовавшей себя маркой. Так часто продукты спрактически неизменными свойствами, имеющие признанные марки, добавляют к нимслова «супер», «ультра», «чемпион» и т.п. Примерамислужат стиральные порошки, зубные пасты и т.д.
Многомарочная стратегия — стратегия, когда один продавецразрабатывает две или более марок в одной продуктовой категории. Например,стиральные порошки марок «Тайд» и «Ариэль» компании «Проктэрэнд Гэмбл».
Успешной считается марка, охотно покупаемая потребителями иторговыми организациями. Обычно марочный лидер имеет в два раза большийпоказатель рыночной доли по сравнению с товаром, чья марка по престижностизанимает второе место. Последняя имеет показатель рыночной доли, в два разабольший по сравнению с товаром, чья марка занимает третье место. Для США иВеликобритании были получены данные показывающие связь рейтинга марки с долейприбыли в объеме продаж. Это показывает, насколько является важным иметь товарпрестижной марки.
Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано илипоздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. В связи с этимвводится понятие жизненного цикла продукта.
Жизненный цикл продукта — время с момента первоначальногопоявления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Ненадо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение впроизводстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства)
Жизненный цикл описывается изменением показателей объемапродаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: начала продаж (внедренияна рынок), роста, зрелости (насыщения) и спада.
Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительнымростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат намаркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства. Стадияроста объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленнымпризнанием продукта со стороны потребителей; прибыльность при этом растет,относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны илислегка падают. На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даженачинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальныхпотребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают,возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизациипродукта и/или рыночных сегментов возможно продление данной стадии. Спадпроявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта,снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимообратить внимание на то, что максимум прибыли, как правило, по сравнению смаксимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненногоцикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на позднихстадиях жизненного цикла продукта.
Понятие жизненного цикла применимо к классу продукта (телефон),типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефонконкретной фирмы). Наибольший практический интерес имеет изучение жизненногоцикла конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к такимявлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т.п.) и мода. На разныхэтапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии.
Форма кривой жизненного цикла, как правило, остается болееили менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукткогда-то появляется на рынке; если он пришелся по душе потребителям, то объемего продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени иинтенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия взависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадиипроисходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательноследить за изменениями объема продаж и прибыли, с тем, чтобы уловить границыстадий и внести соответствующие изменения в программу маркетинга.
Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более — спада,поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижномплане — просто вредно. Очевидно, также нужно выбрать правильный момент длявыхода на рынок с каким-то новым продуктом. Если спрос на подобный продукт ужепадает, вряд ли стоит начинать коммерческую деятельность на рынке. Когда жеустановлено, что продукт уже находится на стадии зрелости или насыщения, тонеобходимо предпринять усилия по разработке нового продукта, идущего на заменупродукта, себя исчерпавшего.
Возможны и другие варианты кривых жизненного цикла.
Из результатов изучения жизненного цикла обычно вытекают Хэлементов комплекса маркетинга и организации деятельности маркетинговых служб.
Однако, несмотря на популярность теории жизненного циклапродукта, нет свидетельств, подтверждающих, что большинство продуктов проходяттипичный четырехфазовый цикл и имеют стандартные кривые жизненного цикла. Неттакже свидетельств того, что поворотные моменты различных фаз жизненного циклав той или иной степени предсказуемы. Кроме того, в зависимости от того, накаком уровне агрегирования рассматривается продукт, можно рассматриватьразличные типы кривых жизненного цикла.
Прежде всего, следует помнить: исследование рынка начинаетсяне с продукта, а с потребностей потребителей. Например, потребители испытываютпотребность в транспорте. Подобные потребности могут оставаться постоянными,расти от столетия к столетию и могут никогда не достичь падения.
Потребность в транспорте конкретизируется в спрос наопределенные технологические способы ее удовлетворения (от первобытныхтранспортных средств, от кареты с лошадьми до автомобиля и других современныхтранспортных средств). Жизненный цикл технологических способов хотя и короче,чем потребностей, но может быть чрезвычайно продолжительным.
Технологические способы могут реализовываться с помощьюразличных конкретных технико-технологических решений. Например, в автомобиляхмогут использоваться паровые, поршневые, турбинные, электрические двигатели,которые также имеют свой жизненный цикл. В радиопередающих устройствахпоследовательно использовались электронные лампы, полупроводники, интегральныесхемы. Под каждой такой кривой скрыта серия кривых жизненного цикла отдельныхтехнико-технологических новшеств, скажем, различных типов двигателейвнутреннего сгорания. Эти кривые жизненного цикла могут быть очень короткими,и, несомненно, они имеют тенденцию к укорачиванию.
На следующем уровне дезагрегирования менеджеры компанииделают выбор конкретных типов выпускаемых продуктов: там расположены кривыежизненного цикла продукта, изготовленного на основе технологии, которойрасполагает данная компания. Например, компания предлагает автомобильопределенного типа, в основу которого положены те или иныетехнико-технологические решения. В рамках продукта определенного типасуществуют конкретные виды продукты, например, определенные модели марки «Шевроле»,которые имеют свой жизненный цикл, обычно самый короткий. Однако могут быть иисключения. Например, марки «Пепси», «Кола» остаются нарынке в течение нескольких поколений, поскольку компании меняюттехнологическую, дизайнерскую и обслуживающую составляющие своего предложения,сохраняя основные качества марки. Правда, говоря в данном случае о длительномжизненном цикле указанных марок, следует иметь в виду, что в границах маркименялся ассортимент, каждая составляющая которого имела более короткийжизненный цикл.
Для правильной ориентации в перспективности определенногопродукта нужно иметь представление о всех составляющих жизненного циклапотребностей, а, изучая жизненный цикл продукта, следует четко знать, о какомуровне дезагрегирования понятия «продукт» идет речь.
Даже когда характер кривой жизненного цикла удаетсяидентифицировать: остается не совсем ясным, как использовать данную информацию.Так, обычно считается, что на стадии быстрого роста продаж быстро растет ивеличина прибыли. Однако это имеет место далеко не всегда. Если барьеры входана данный рынок являются низкими, а конкуренция в отрасли — высокой пример, дляотдельных видов электронной продукции), то рост прибыли может быть низким. Инаоборот; если барьеры входа в рынок являются высокими, а конкуренция — низкой,то стадия спада может быть весьма прибыльном.
Характер кривой жизненного цикла часто скорее может бытьрезультатом управленческих действий, а не быть обусловлен внешними причинами. Многиеруководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривойжизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того чтобыобновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относятпродукт к категории «дойных коров» и начинают заниматься поискомдругого бизнеса.
Кроме того, ключевой концепцией маркетинга являетсяориентация на запросы потребителей, а не концентрация на продаже продуктов. Концепцияжизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продуктконкретной организации «умрет» при изменении потребностей, в случаеесли конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологи позволяютпредлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилияна выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривойжизненного цикла. Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущиеизменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную.
При разработке и проведении товарной политики надоучитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться наразличных стадия жизненного цикла.
На практике большинство компаний торгуют несколькимипродуктами в разных рынках. В этом случае часто используется понятие «продуктовыйпортфель», под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемыхкомпанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты,находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивая преемственностьпроизводственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получениеприбыли, снижает риск неполучения ожидаемой великаны прибыли от реализациипродуктов, находящихся на начальных стадии жизненного цикла.
К важным факторам окружения продукта относится также егоупаковка.
Упаковка выполняет следующие функции:
предохраняет товар, обеспечивает его сохранность;
облегчает хранение и демонстрацию товара;
содержит информацию о товаре и его марке;
способствует продвижению товара, в первую очередь за счетсодержащихся на ней рекламных сообщений;
облегчает покупателям транспортировку и хранение товара;
облегчает покупателям использование содержимого;
упрощает для покупателей утилизацию и переработку упаковки.
Упаковка характеризует товар в том виде, в каком он впервыепопадается на глаза покупателю. Понятие упаковки можно трактовать более широко:каждый товар имеет упаковку независимо от того, укладывается она в рамкитрадиционного представления об упаковке или нет. Как отмечалось ранее, товароммогут быть также услуги, идеи, люди. Так, внешний вид и поведение людей,предоставляющих профессиональные услуги (сотрудника банка, сервисной мастерскойи т.д.), и обстановка в месте предоставления услуги являются скрытым видомупаковки. То же самое можно сказать об одежде, круге общения, месте иобстановке, в которой видят кандидата на политическую должность.
Эмоциональный фактор, определяемый тем, какие чувствавызывает упаковка у потребителя, имеет разное значение для разных товаров, но влюбом случае он, как минимум, влияет на принятие решения о покупке.
Во многих случаях выбор потребителей определяется упаковкой.Как видно в месте продажи большинство покупателей готовы отказаться отпредварительно намеченных покупок. Судя по данным таблицы, самую большуюкатегорию составляют незапланированные покупки. Более того, товары, радипокупки которых потребитель и приходит в магазин, составляют менее трети общегоколичества покупок. Следовательно, на все остальные покупки можно влиять, пустьи не полностью, с помощью упаковки.2. Авиакомпания «Народный экспресс»
«Сейчас мы — самая большая авиакомпания с точки зрениячастоты отправлений из аэропортов Нью-Йорка. Мы перевозим почти 3 миллионапассажиров и сохраняем пассажирам более одной четверти миллиарда долларов (несчитая той экономии, которая получается от уменьшения платы за билеты посравнению с компаниями, конкурирующими с нами). Мы ожидаем получить 3 миллионадолларов прибыли в этом году. У нас — концепция бизнеса, которая работает иявляется уникальной. Но без ориентиров роста люди не имеют стимулов к развитию.Мы начали замедляться, становиться сонными. Итак, мы решили установить новыеориентиры роста. Вместо получения от 4-х до 6-ти самолетов, как этопланировалось в течение этого года, сейчас мы думаем о 12-ти или болеесамолетах в год в течение нескольких ближайших лет.» Этим заявлением ДонБарр — основатель и президент авиакомпании «Народный экспресс» (НЭ) — завершил деловую часть финансового собрания акционеров и менеджеров в третьемквартале 2006 г.
Компания НЭ была создана в апреле 2004 г., а в июлеобратилась в Комиссию по гражданской авиации за разрешением создать новуюавиалинию на восточном побережье Соединенных Штатов, обеспечивающую сервис снизким уровнем затрат.
В обращении к Комиссии в обосновании общественнойнеобходимости учреждения компании и смысла ее работы для пассажиров отмечалисьследующие основные черты ее будущей деятельности:
обеспечение широкого выбора вариантов рейсов с высокойчастотой обслуживания;
поддержка низкого уровня затрат на основе эффективногоиспользования всех активов компании;
снижение цен на услуги на базе роста производительности;
концентрация на нескольких рынках восточного побережья США,отличающихся высоким уровнем спроса на авиаперевозки для получения преимуществот гибкой ценовой политики;
концентрация операций в густонаселенном районе Нью-Йорка — Нью-Арка- с обслуживанием в неперегруженном, но легкодоступном международном аэропортуНью-Арка.
Комиссия по гражданской авиации была удовлетворена этимиположениями концепции и через три месяца подтвердила целесообразность созданиякомпании.24 октября 2004 г. НЭ получила разрешение на обслуживаниеавиапассажиров между районом Нью-Йорка — Нью-Джерси и двадцатью семьюважнейшими городами на восточном побережье США.
Управляющие новой компании работали день и ночь в течениешести месяцев для осуществления своих планов и идей. Они добывали деньги,снимали терминалы, покупали самолеты, нанимали, тренировали персонал,определяли рейсы и расписания и готовили инструкции, соответствующие стандартамКомиссии. Сертификат действующей компании был выдан НЭ 24 апреля 2005 г.
Деятельность компании началась 30 апреля 2005 г. при наличиитрех самолетов, летающих между Нью-арком и городами Буффало, Нью-Йорк,Колумбус, Огайо и Норфолк (Вирджиния). К 2006 г. в авиакомпании работалипримерно 1200 служащих, компания владела 17 самолетами и перевозила примерно 2миллиона пассажиров между 13 городами. Благодаря эффективному управлению НЭросла быстрее, чем любая другая авиакомпания, и стала лидером в бизнесе. К июню2006 г., когда другие авиалинии, вследствие усиления конкуренции, терпели убытки,НЭ начала приносить прибыль.
Весной 2006 г. в НЭ решили преобразовать инфраструктуру,нанять дополнительно 200 служащих, модифицировать и применить более совершеннуюсистему управления и телекоммуникации, для внедрения которой на начальном этапене было времени. К осени 2006 г. ожидалось прибытие еще трех самолетов и ещетри города были включены в расписание полетов НЭ.
Дональд Барр был президентом Техасских МеждународныхАвиалиний перед тем, как основал вместе с группой своих коллег НЭ. Этот бизнесбыл для Барра своего рода «хобби», его любовь к самолетам началасьеще в детстве, он начал летать, обучаясь в колледже, где, будучи президентомСтэнфордского летного клуба, обучался летному делу бесплатно. После получениястепени магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса в 1989г., он работал в национальной авиационной комиссии (НАК), специализируясь винвестициях на развитии системы гражданской авиации, тем самым сочетая свойинтерес к авиации с финансовой специализацией. В 1995 г. он был избранпрезидентом НАК. Работая в НАК, Барр начал операции с капиталами, приведшие корганизации нескольких компаний.
Через 18 месяцев он решил, что хочет заняться практическимавиабизнесом. Он покинул Уолл-стрит и начал работу в авиакомпании «ТехасскиеМеждународные Авиалинии» (ТМА) в качестве директора и председателяисполнительного комитета компании. В июне 1997 г. он стал исполнительнымвице-президентом, а в 2000 г. — исполнял обязанности главного управляющего. Между1997 и 2001 гг. ТМА перешла от положения, близкого к банкротству, к прибыльномубизнесу. Барр, по общему мнению, должен был управлять всей компанией. В июне2003 г. он стал президентом ТМА, а через шесть месяцев — подал в отставку.
В поисках новых возможностей он рассмотрел и создание новойавиакомпании. Через день после его отставки из ТМА ее вице-президент попланированию и маркетингу Джеральд Гитнер и ее главный исполнительный секретарьМэйроуз Досей подали в отставку для того, чтобы присоединиться к новойавиакомпании НЭ.
К осени 2004 г. пятнадцать из высших управляющих ТМА инесколько наиболее опытных руководителей высшего ранга из этой компанииобразовали инициативную группу НЭ и начали свою деятельность. Некоторыепереходили на новую работу, даже не интересуясь, где компания будетбазироваться, сможет ли она покупать самолеты, или какой работой лично онибудут заниматься. Несмотря на персональный и финансовый риски, возможностьсоздать авиакомпанию во главе с человеком, которого они любили и уважали, быласлишком привлекательной для них. Это было своего рода приключение, шанс. Барр всвои 39 лет был самым старшим в этой группе. Даже если бы затем НЭ провалилась,они полагали, что смогут собраться вновь и начать все снова.
Хэп Паретги — бывший юрисконсульт ТМА и ответственный засвязь с правительством, ставший пятым в руководстве НЭ, вспоминал: «Мы неговорили о моей работе или какая зарплата у меня будет. Более важно было то,что мы были друзьями, начали бизнес новой авиакомпании, а Барр — был человеком,которые нам нравился, и мы были готовы руководствоваться его интересами».
Боб Макадуу, управляющий финансами НЭ, был в ТМАответственным за качество операций. Для него, например, переход в НЭ был легкимрешением, несмотря на хорошие возможности в ТМА, так как в НЭ, на его взгляд,можно было создать гораздо более эффективно действующую систему.
Хорн Дьюбоуз, бывшая управляющей кадровой службой в ТМА,спустя год после начала работы в НЭ говорила: «Когда Барр позвонил мне длятого, чтобы предложить работу в НЭ, он сказал, что мы будем работать, используявсе свои возможности, как специалисты в различных областях. Мне нужно былоизучить производственный процесс в авиакомпании, работу с акциями на рынке — яранее не знала, что такое работа с акциями, никогда этим не занималась. Как ямогла иметь такой опыт в 28 лет?» Она решила перейти в НЭ, даже несмотряна то, что ее муж отказался переехать с ней в Нью-Йорк.
Для финансирования своей затеи Барр вложил 355 000 долларов,Гитнер — 175 000 и другие управляющие — от 20 000 до 50 000 долларов каждый. Баррполучил также страховку на свой проект в размере 200 000 долларов от FNCB — финансовойкорпорации. Далее, инвестиционная компания «Хэмберт Квист» согласиласьпомочь увеличить стартовый капитал. На Вильяма Хэмберта произвели впечатлениеобоснование, сделанное Барром, и группа его соратников. Хэмберт согласился спредложением Барра сделать НЭ акционерной компанией (прочие авиакомпании неделали этого до тех пор, пока не умножали начальный капитал).
Как только Комиссия по гражданской авиации в октябре 2004 г.утвердила авиакомпанию НЭ, все восемь членов руководства компании началиразработку направлений общей программы и доведения информации о себе допотенциальных вкладчиков по всей стране. Им удалось продать акций примерно на24 млн. долларов — 3 миллиона акций по цене 8,50 долларов за акцию.
Официальный план, представленный в Комиссию по гражданскойавиации, предусматривал увеличение начального капитала до 4-5 млн. долларов,покупку или аренду от одного до 3-х самолетов и наем двухсот человек в течениепервого года. Согласно Хэпу Паретти: «Мы думали, что начнем с аренды трехмаленьких ДС-9, и будем их использовать несколько лет до тех пор, пока неполучим достаточно средств для покупки собственного самолета». СогласноБарру, однако, этот план отражал очень осторожный подход Гитнера, непредполагавшего, что инвесторы будут столь щедрыми с самого начала деятельностикомпании. Даже после получения дополнительных по сравнению с первоначальнымипланами денег Гитнер считал, что им нужно купить максимум 11 самолетов, но идеиБарра были гораздо более глобальными. С самого начала он хотел начатьдеятельность с большего числа самолетов, быстро обеспечить новой компании местона рынке и компенсацию управленческих расходов.
Им удалось выгодно купить у «Люфтганзы» семнадцатьБоингов-737, полностью переоборудованных и перекрашенных в соответствии стребованиями НЭ.
Для Барра очень важной была убежденность, что люди восновном хороши и достойны доверия, что их надо только организовать и нужнымобразом обучить, и они будут творческими и продуктивными работниками: «Яполагаю, что важнейшей моей заботой при образовании новой компании былообеспечить людям возможность работать вместе. Это было одной из причин, почемукомпания НЭ именно так называлась. Компания основана на доверии к людям исоответствии интересам людей, и это движущая сила для нашего дела. Вбольшинстве других организаций считают, что люди плохи и их работу надоконтролировать. В НЭ людям доверяют до тех пор, пока они не покажут, что ониопределенно доверия недостойны».
С этих позиций НЭ была для Барра и его соратников шансомпродемонстрировать лучший метод управления, который может быть использован влюбом виде бизнеса.
Барр решительно опроверг предположение о том, что он слишкоммягок и оптимистичен: «Я не душка и не доброхот, я не рассматриваю себя вкачестве социального исследователя, священника или благотворителя. Я себячувствую жестким бизнесменом, цель которого — обеспечить людей товарами иуслугами и получить при этом прибыль для себя». Барр также хотел, чтобы«НЭ послужила образцом для других организаций и показала им, как надоделать бизнес, поскольку эффективный бизнес — не только работа, но и образжизни».
До начала операций Барр и его соратники провели многовремени, обсуждая идеи о «правильном» способе организации работыкомпании. Они даже воспользовались услугами консультантов для того, чтобыобеспечить свою более эффективную совместную работу как группы управленцев иопределили принципы деятельности НЭ. Через некоторое время эти принципы былисформулированы в виде шести пунктов, на которых основывалась последующаядеятельность всех служб НЭ, начиная с декабря 2005 г.:
1) работа, обеспечивающая рост объема услуг;
2) наилучшая система воздушных перевозок;
3) наилучшее качество управления;
4) ролевая модель для других авиакомпаний и бизнеса;
5) простота;
6) максимизация прибыли.
Концепция деятельности компании была конкретизирована в трехстратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управлениекадрами.
Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теориейдля ее деятельности было следование практической целесообразности — управляющиеотслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить длявыполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процессих перемещения. К 2006 г. совокупность этих стратегических направленийобразовала концепцию компании.
Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ былапозиция, что авиаперевозки — продукт, у которого в настоящее время дляпотребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этогопродукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭобеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета междудвумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобыобеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числерейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекалаи тактика:
Низкие цены на билеты, ниже обычных. Например, от Нью-арка доПиттсбурга в 2006 г. билет НЭ стоил 19 долларов в сравнении, например, с USAir- 123 долларов. В основном, цена на билет РЕ была меньше на 40 — 55% ценконкурентов и на 65-75% ниже цен конкурентов вне времени «пик» (после6 часов вечера и в субботу-воскресенье).
Было выявлено два ключевых рыночных сегмента: новыепассажиры (которых необходимо привлечь с других транспортных средств) ипостоянные клиенты авиакомпаний, Пользующиеся услугами данной и конкурирующихкомпаний (их необходимо сохранить или переориентировать). Новые пассажирыособенно чувствительны к уровню цен. Оценка рынка показывает, что при оплате0,09 доллара за пассажиромилю потенциальный рынок составит 135 миллиардовпассажиромиль в год. При уровне оплаты за полет 0,16 доллара (действующий уровенькомпаний-конкурентов) число потенциальных пассажиров составляет 95 миллиардов. Эластичностьспроса к цене — примерно 0,6 для нового рынка и 0,3 — для существующего рынка. Обарынка растут примерно со скоростью 4% в год.
Удобное расписание полетов. Для любого маршрута НЭ стараласьобеспечить наиболее частые полеты. С низкими ценами и частыми полетами НЭ могларасширить свой рыночный сегмент за рамки обычных авиалиний, включая пассажиров,которые обычно использовали другие транспортные средства. Реклама НЭ оповестилаоб открытии авиаперевозок между городами, где обычно сообщение обеспечивалось спомощью автобусов или автомашин.
Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имиджкомпании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисомвосточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войнуцен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но имприходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступленииНЭ по всему фронту.
Обслуживание «умных» авиапассажиров. Имея в видуопределение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги какпутешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливыхи деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо иэффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ былиоборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали ссобой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утратыбагажа.
Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочнаямаркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествиенаиболее запоминающимся. Целью была доставка пассажира к месту назначения сощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым подборомлюдей по принципу «для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как ивысота полета».3. Структура затрат
Структура затрат НЭ основывалась на критическом исследованиивсех аспектов этого бизнеса. Согласно Бобу Макадуу, руководство НЭ исследовалокаждую возможность сделать что-либо более просто и эффективно. Боб мог назватьот 15 до 20 факторов, которые, по его мнению, были очень важными для снижениязатрат. «Если отслеживать один или два ключевых фактора, то можно утерятьсущество дела». В качестве основных рассматривались следующие факторы:
Самолеты. Так как топливо было главной составляющей текущихзатрат авиакомпании, то НЭ выбирала, реконструировала и использовала самолеты,имея в виду топливную их эффективность. Двухмоторные Боинги-737 были выбраныкак наиболее эффективные по этому критерию. За счет устранения 1-го класса ипереоборудования салона им удалось увеличить число мест от 90 до 118 на самолет.Передняя часть была переоборудована под багажное отделение, а интерьер самолетадолжен был убедить пассажира, что низкие цены на билеты не означают низкогокачества обслуживания или снижения безопасности. Расписание НЭ позволялонаиболее полно использовать возможности самолета с точки зрения летного времени.Каждый самолет НЭ летал в день 10,36 часа в сравнении с 7,08 часами в день уконкурентов. Наконец, обслуживание самолетов проводилось штатом других компанийна контрактной основе, что было дешевле содержания собственной службы.
Низкие затраты на рабочую силу. Оплата труда — втораяважнейшая составляющая в структуре затрат. Несмотря на то, что зарплата в НЭбыла на уровне, а в ряде случаев — и выше, чем в других авиакомпаниях, затратына оплату труда в НЭ были относительно невелики. Основой для снижения затратбыло стремление выполнять работу наиболее квалифицированными, интеллигентными,гибкими людьми, интенсивно работающими, что позволяло снизить потребность вкадрах. Компания рассчитывала, что каждый из ее работников будет трудитьсяинтенсивно. Это обеспечивалось тщательным отбором работников и отслеживаниемпроизводственных процессов, тренировкой по выполняемым функциям и широкимиспользованием совмещения обязанностей в зависимости от того, что былонеобходимо компании в данный период. Любой свободный служащий НЭ, независимо отсвоего положения, например, в часы «пик» помогал пассажирам донестиих багаж, что существенно отличалось от практики других компаний.
Экспертиза проводимых работ и повышение качества решаемыхпроблем. В дополнение к поддержанию кадрового состава в минимальном объеме и свысокой квалификацией, совмещению обязанностей и ротацией, ожидалисьдополнительные преимущества от анализа возможных направлений повышения качестваи эффективности. Проблемы должны были своевременно распознаваться и решатьсявысокомотивированными людьми, каждый из которых обладал бы чувствомответственности за состояние компании, аналогичным ответственности управляющего.
Например, НЭ использовала интеллектуальный потенциал своихработников, а не внешних консультантов, для решения следующей проблемы. Многиеиз дальних рейсов НЭ были комбинациями из нескольких коротких полетов через Нью-арк.Существующая система продажи билетов требовала отдельных билетов на каждыйучасток пути, приводя к повышению цен. Барр идентифицировал эту проблему, когдасам летел по такому маршруту (он обычно раз в месяц посещал какую-либопроизводственную единицу компании). Группа управляющих была послана на неделю вотель во Флориде для решения этой проблемы и вернулись со специальным билетнымавтоматом на микропроцессоре, обеспечивающим продажу авиабилета на бортусамолета за 7 секунд (против обычных 20 секунд).
Размещение служб компании. Так же как и самолеты НЭ, рабочеепространство компании было строго функциональным. Главный терминал в Ньюаркенаходился в старом северном терминальном здании, существенно более дешевом, чемдругие здания этого аэропорта. Там не было билетных касс, так как все билеты НЭпродавались либо трансагентствами, либо специальными агентами на борту самолета.Штаб-квартира компании, размещаемая над терминалом, не имела особенностей,характерных для крупной компании — без роскошной обстановки, декорированнаялишь рекламой и изображениями самолетов.
Резервирование билетов. Система резервирования была оченьпростой, быстрой и недорогой. У этой системы не было взаимосвязей с другимиавиакомпаниями, не было билетов для перевозки багажа по сложному маршруту, небыло помощи по резервированию гостиницы или машины, так как этот сервиспредоставлялся специализированными службами. Таким образом, все операции порезервированию билетов могли быть быстро сделаны сотнями временных работниковневысокой квалификации в различных городах, при использовании местных линийтелекоммуникаций и простого оборудования.
Отсутствие бесплатных услуг. Оплата за все прочие услугибыла выделена из цены за авиабилет. Все виды дополнительных услуг — перевозкабагажа, переноска багажа и т.д. — обеспечивались НЭ, но должны были бытьдополнительно оплачены.
Люди. Барр говорил своим управляющим, что достоинства людейкомпании увеличивают ценность предоставляемых услуг.4. Оргструктура НЭ и политика компании
Оргструктура компании была минимально иерархической,предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивациюслужащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, оченьвыборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленноеформирование рабочих групп.
Минимальная иерархия. В компании было только три уровняуправления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительныхменеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Имподчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управлениедеятельностью компании. Деятельность управленческого аппарата строилась надемократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.
Кроме 15 высших управляющих компании, в НЭ были такжеуправляющие полетами, обслуживанием самолетов, менеджеры пассажирского сервиса.Управляющие занимались выработкой направлений деятельности, мотивацией,обучением персонала и координацией работ, но не наблюдением и управлением вобычном смысле.
Собственность работников, пожизненное страхование. Каждыйсотрудник из постоянного штата НЭ был владельцем акций, которому разрешалосьпокупать эти акции по льготной цене. Число акций, которые можно было купить,определялось уровнем зарплаты. Исполнительный руководитель Лори Дыобоуз отмечал:«Мы увольняем сотрудника, только если это совершенно необходимо. Например,мы не терпим нечестности или игнорирования интересов компании, но мы ненаказываем человека за его ошибки». В дополнение НЭ обеспечивала страховкуи льготы большие, чем в других компаниях.
Ротация и совмещение обязанностей. Никто не должен былвыполнять одну и ту же работу все время. Ежемесячно проводилась ротацияработников по функциям и подразделениям, включая управляющих. Это, по мнениюБарра, создавало стимул и возможности для постоянного интереса к работе. Однакоротация создавала и дополнительные очевидные серьезные трудности.
Самоконтроль. Ожидалось, что служащие НЭ будут самиконтролировать себя и свою работу вместе е участниками своей группы и смежнымиработниками. Согласно Джиму Миллеру — координатору вопросов повышенияквалификации: «Мы не хотим учить поведению, мы хотим научить, как выглядитконечный результат деятельности, и позволить каждому достичь его своим способом…Если желаемый результат не достигается, мы стараемся помочь служащему».
Каждый служащий определял шесть своих коллег, совместная работас которыми могла быть полезной для совершенствования его профессиональнойдеятельности.
Рабочие группы. В НЭ организовали работников в группы по 3-4человека (в противоположность большим группам с официальными руководителями). Управляющиетакже объединялись в группы и менялись функциями ежемесячно.
Управление и широкое сотрудничество. Работа менеджеров ивысшего управленческого состава компании проводилась в группах, при высокойстепени взаимопомощи, обмена информацией, творческом и активном подходе квыполнению не только своих обязанностей, но и стремлении помочь в решении всехстоящих перед компанией проблем.
Высокое вознаграждение за высокие результаты работы. Заработнаяплата работников определялась категорией работ и варьировалась от 17 000 до 48000 долларов для высших управляющих. Конкурирующие компании обеспечивали присреднем значении зарплаты 17 600 разницу в верхнем и нижнем пределах более чемв четыре раза. В то время как большинство компаний оплачивали 50% страховки длясвоих служащих, НЭ оплачивала всю страховку. Страховка жизни составляла 50 000долларов для каждого работника. В соответствии с уровнем зарплаты междупостоянными работниками, проработавшими более года, распределялась частьприбыли компании как ежеквартально, так и по окончании финансового года.
Наконец, для служащих НЭ разрешалась покупка акций вразмере, соответствующем заработку, со скидкой от 25 до 40% от их рыночнойстоимости.
Тщательный отбор сотрудников. Для набора сотрудников в НЭбыла создана специальная служба, задачей которой был поиск наиболее способных,высокомотивированных людей, как высококвалифицированных, так и стремящихсяполучить сколь угодно высокое место в процветающей компании. Широкоиспользовался отбор по анкетам с последующим интервьюированием.
Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводилсяпосле тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческогоперсонала нанимали одного из ста кандидатов.
/>Обучение игрупповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всехсотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть днейкаждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальнаячасть программы посвящалась организации групп, в которых служащим предстоялоработать после прохождения цикла обучения.5. Сквозные индикаторы состояния дел в компании
Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не толькократкосрочные, но и долгосрочные цели компании.
Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров,пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторыхаэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всейкомпании оценивался в 200 миллионов долларов.
Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании былисамыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнениюс 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевыхна величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.
Производительность. Производительность на один самолетпревышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета наодну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отраслипосле Southwest — наиболее успешной к этому времени компании в стране.6. Оборотная сторона быстрого роста НЭ и еестратегии
Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенныхиздержек. По наблюдению Барра: «Мне приходится констатировать, что мыработаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании».
Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.
Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резкимростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое числоработников. Так, в ноябре 2006 г. к 800-м постоянным управляющим было набранодополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых толькопосле разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения,не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работниковкомпании. Кадровая служба компании работала 10-12 часов в день, но несправлялась со своими задачами.
Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическимфактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначалепланировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейныхсотрудников наземных служб и 25% — управляющих среднего звена. Однако из-занедостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея нипродвижения, ни мотивации.
Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому,что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Крометого, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащихкомпании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высшихуправляющих компании трое развелись в течение полутора лет после началадеятельности НЭ.
Имелись признаки накопления стрессовых явлений у служащихНЭ, что сказывалось на их здоровье. Еще одна проблема была связана с малымчислом уровней иерархии, так как служащие не получали видимого продвижения послужебной лестнице.
Новый климат компании. Если к концу 2006 г. служащие НЭ былив основном удовлетворены своей работой и мотивированы владением акций компании,то многие из управляющих среднего звена не были удовлетворены работой имотивацией. Управляющие воздушными перевозками очень скептически относились ксовмещению специальностей и ротации. Однако высшее руководство компаниирассматривало эти проблемы как временные и разрешимые в ближайшем будущем.
Дьюбоуз считала, что: «В долгосрочном аспекте все этипроблемы разрешимы, так как мы научились их распознавать и бороться с ними. Длякомпенсации краткосрочных эффектов необходима лишь реструктуризация компаниипри обязательном ее быстром росте».
Барр считал, что «несмотря на то, что многие говорят онеобходимости приостановить столь быстрый рост компании, осмотреться, получитьпреимущества от высокого курса акций, а затем продолжить развитие, я уверен,что следует продолжить то, что мы начали». Барр полагал, что уменьшениеэнергии и ухудшение морального климата в компании не были поводом длязамедления, а наоборот — требовали резкого расширения операций. «Если нетбольших целей, то люди останавливаются в своем развитии» — считал он. Сего точки зрения, вопрос заключался не в скорости развития или затратах натакое развитие, но в сохранении для руководства компании чувства доверия клюдям, способности выделения наиболее важных проблем деятельности компании иконцентрации на решении этих проблем.
Таблица 1.
Финансовый отчето деятельности компании (тыс. долл., кроме данных на одну акцию) Доходы от операций
Девять месяцев
до 31/12/2005
Шесть месяцев
до 30/06/2006 Пассажиры 37,046 59,998 Багаж и проч. 1,337 2,302 Итого 38,383 62,300 Затраты на операции 291 Полеты 3,464 4,240 Топливо и масло 16,410 22,238
Наземное обслуживание
флота 2,131 3,693 Обслуживание пассажиров 1,785 2,676 Обслуживание самолетов и маршрутов 7,833 10,097 Маркетинг 8,076 7,569 Административные 3,508 2,498 Амортизация оборудования 1,898 3,087 Прочая амортизация 479 434 Итого расходы 45,584 56,532 Баланс -7, 201 5,768 Налоги 2,004 4,747 Чистая прибыль на одну акцию -9, 205 1,021 Чистая прибыль -1,92 0,2 Среднее число акций 4,805 тыс. 5,046 тыс.
Список литературы
1. Голубков Е.П. Маркетинговыеисследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночноеуправление /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2007.
3. Алешина И.В. Поведениепотребителей: учебник. — М.: Экономистъ, 2006.
4. Амблер Т. Практический маркетинг/ Пер. с англ. под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2008.
5. Архипов В.Е. Маркетинг. Техникасоздания спроса. — М.: Вершина, 2006.
6. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетингвзаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. — М.: ГРАНД-ФАИР, 2007.