Совершенствование управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований деятельности предприятии

Содержание
Введение
1. Теоретичекиеоновы стратегического планирования на предприятии
1.1 Понятия и сущность стратегическогопланирования
1.2 Этапы разработки стратегического плана предприятия
1.3 Значения маркетинговых исследований в стратегическомпланировании
2. Анализсистемы стратегического планирования ООО «СпецТранс-Сервис» 
2.1Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ разработки и реализации направленийстратегического развития предприятия
3. Формирование стратегии развития ООО «СпецТранс-Сервис»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности стратегическогопланирования предприятия на основе маркетинговыхисследований
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Списокиспользованных источников
Приложение А
ПриложениеБ
Приложение В

Введение
В условиях рыночногохозяйства для успешной работы его субъектов особое значение приобретаютглубокие знания рынка и способность умело применять современные инструментывоздействия на складывающуюся ситуацию. Совокупность подобных инструментов исоставляет основу маркетинга.
Маркетинг представляетсобой нечто большее, чем просто продвижение товаров и услуг на рынок. Заставитьпокупателя купить то, что может предложить компания задача сбыта. С помощьюмаркетинга заставляют предприятие делать то, что необходимо потребителю.Маркетинг двусторонний процесс, который основан на взаимосвязи производственныхсил и потребителя. Таким образом, маркетинг — это процесс планирования иуправления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаровк потребителю и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благприводило к удовлетворению потребностей, как отдельных личностей, так иорганизаций.
Формирование стратегииразвития предприятия в условиях современной экономической обстановки являетсяотдельным серьезным вопросов. Так как современная среда является подвижнойструктурой, упущение какого-либо фактора может привести к банкротствуорганизации. Разработка стратегии деятельности любой организацииначинается с анализа внешней и внутренней среды. От того, насколько правильноон проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированиюи реализации стратегии.
Любая организациясоздается для выполнения каких-либо целей и нужд граждан, а от того насколькоэффективно построена ее структура управления и развития, и зависит достижениепоставленных задач предприятия.
/>/>/>/>Маркетинговые исследования являются обязательнымусловием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае,когда рассматриваются не только как процесс получения труднодоступнойкоммерческой информации, но и как средство, обеспечивающее руководствоорганизации аналитическими выводами об изменениях маркетинговой среды с цельюулучшения возможностей системы управления. Таким образом,м/>аркетинговые исследованияявляются той основой, на которой разрабатываются и принимаются все решения, таккак в условиях нестабильности рыночных ситуаций необходимо знать положение нарынке в каждый момент времени, уметь предвидеть завтрашние изменения. Этопозволит принимать такие решения, которые помогут предприятиям получатьнеобходимую прибыль для дальнейшего их развития.
С помощью маркетинговыхисследований руководство предприятия получает необходимую информацию о том,какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах которые потребителиготовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия, т.е. емкостьрынка, наиболее высокий, где сбыт продукции предприятия может принестинаибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяется, в какие видыпроизводства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основатьновое предприятие.
Реализация стратегиипредполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выборцелевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективнойэффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.
Для сбора и анализамаркетинговой информации в зависимости от специфики рассматриваемой проблемыиспользуются различные методы. Применяется первичная и вторичная информация,маркетинговые исследования и маркетинговая разведка. Обычно основой для сбораинформации служат вопросники, в работе приводятся перечни вопросов, из числакоторых формируются анкеты для проведения конкретных маркетинговых исследований).
/>/>/>Цельюисследования в дипломном проекте является совершенствование управленческихрешений на основе проведения маркетинговых исследований в реализациистратегических направлений развития предприятия.
/>/>/>/>В соответствии с поставленной целью были определеныследующие задачи:
-  />/>/>/>определение роли и значениямаркетинговых исследований;
-  />/>/>/>изучение основных направлениймаркетинговых исследований;
-  />/>/>/>проведение маркетинговыхисследований деятельности фирмы, включая выделение и изучение перспективныхрынков сбыта, динамики и специфики спроса на продукцию, а также исследованиевозможностей и состояния развития предприятия;
-  />/>/>/>разработка конкретныхпредложений и практических рекомендаций по улучшению деятельности фирмы нарынке;
- формированиестратегии развития предприятия;
- выявлениеи исследование проблем развития стратегии предприятия;
- рассмотрениена конкретном примере процесса формирования стратегии развития предприятия.
Для решения данныхзадач в дипломном проекте в качестве объекта исследования и разработки созданиясистемы маркетинговых исследований представлено предприятие ООО «СпецТранс-Сервис», специализирующееся на организацииперевозок грузов.
В качестве исходной информациииспользовалась учебная, научная, методическая, справочная литература повопросам управления маркетингом, инструктивный материал, документыбухгалтерско-финансовой отчетности ООО «СпецТранс-Сервис» за 2006-2007-2008 года деятельности предприятия.

1. Теоретические основыстратегического планирования на предприятии
1.1 Понятие и сущностьстратегического планирования
Термин«стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70- х гг. длятого, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производстваи управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такогоразличия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления кстратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшегоруководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременнореагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указатьна несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетнымиразработчиками теории стратегического управления.
Шендел иХаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи,организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и впопытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредствомраспределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действоватьорганизации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование —это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредствомуправления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсонопределяют стратегическое управление «как набор решений и действий поформулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор нате или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на егоотличия от «обычного» управления.
Будучифункцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, накотором строится вся система управленческих функций, или основой функциональнойструктуры системы управления. Стратегическое планирование являетсяинструментом, с помощью которого формируется система целей функционированияпредприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по еедостижению.
Стратегическоепланирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которыхразрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целейфункционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельностьаппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегиюфункционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.
Процессстратегического планирования является инструментом, с помощью которогообосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Еговажнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения,необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическоепланирование включает четыре вида деятельности.
 К нимотносятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняякоординация и регулирование, организационные изменения.
1.Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределенияресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсыи т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширениибизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потребленииресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективноераспределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций ихрационального потребления является важнейшей функцией стратегическогопланирования.
2. Адаптацияк внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова какприспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования.Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержитблагоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача даннойфункции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям,т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратитьразличные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущемуправлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будетдостигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будутпредвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегическогопланирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новыеблагоприятные возможности посредством создания соответствующего механизмаадаптации предприятия к внешней среде.
3.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилийструктурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) длядостижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятиявключает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целейи задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление засоответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесспроисходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтомувсе компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам,структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Этаувязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а такженаличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделенияили исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации ирегулирования являются внутренние производственные операции.
4.Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формированиеорганизации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления,развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различныхорганизационных преобразований на предприятии:
— перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работниковаппарата управления;
— созданиясистемы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана ит. п.
Важно, чтобыэти организационные изменения проводились не как реакция предприятия насложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а былирезультатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическоепланирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет кработникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пятиэлементов:
а) первыйэлемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежитцелостное представление ситуации, которое включает способность понятьзакономерности взаимодействия потребностей и потребительского спросапокупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственнойфирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом,важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложностьи противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивостьаналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования,затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитикатрудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснеевыявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способностьдвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении являетсяважным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способностьпри выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможностьизменений в фирме.
б) второйэлемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивностьизменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономикигораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешнейрыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранениеэкспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменныхпараметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затратдо отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции ипослепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякогорода способностей:
— готовностиработников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие издействия известных факторов и данной отрасли;
— научно-техническогопотенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев,позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторовприводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах,находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
в) третийэлемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональнойстратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого вариантафункционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей испециалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных фактороввоссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегическогоплана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментариемпрогнозирования.
г) Четвертый— способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств иметоды стратегического планирования достаточно велик. Он включает:
— стратегическиемодели, основанные на методах исследования операций;
— матрицуБостонской консультативной группы (БКГ).
д) Пятыйэлемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией, какнаучно-обоснованным планом, и практической деятельностью работников предприятиясуществует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, неподкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, такжебесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должнызнать технологию.
Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шестивзаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процессана остальные.
Процессстратегического планирования включает:
— определениемиссии предприятия, организации;
— формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
— оценку ианализ внешней среды;
— оценку ианализ внутренней структуры;
— разработкуи анализ стратегических альтернатив;
— выборстратегии.
Процесс стратегическогоуправления (кроме стратегического планирования) включает также:
— реализациюстратегии;
— оценку иконтроль выполнения стратегии.
Стратегическоепланирование является одним из компонентов стратегического управления.Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина«стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управлениепомимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основныекомпоненты стратегического планирования:
1 Определениемиссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существованияфирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературеэтот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Онхарактеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя изрыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличияконкурентных преимуществ.
2 Формулированиецелей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственныхтому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели изадачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создаватьмотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайнеймере, четыре типа целей:
— количественные цели;
— качественные цели;
— стратегические цели;
— тактическиецели и т.д.
Цели длянижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3 Анализ иоценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходнымпроцессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу дляопределения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения,позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной изключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействииорганизации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
— получениересурсов из внешней среды (вход);
— превращениересурсов в продукт (преобразование);
— передачапродукта во внешнюю среду (выход).
Управлениепризвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организациинарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резкоусилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз инаходит отражение в том, что в структуре стратегического управления первымблоком является блок анализа среды.
Анализ средыпредполагает изучение трех ее составляющих:
— макроокружения;
— непосредственного окружения;
— внутреннейсреды организации.
Анализвнешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобывыяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, ина то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратитьнегативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализмакроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования иуправления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной икультурной составляющих общества, научно- технического и технологическогоразвития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализвнутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, болееверно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельностифирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производитпродукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своимчленам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях,обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям:
— кадровыйпотенциал;
— организацияуправления;
— финансы;
— маркетинг;
— организационная структура и т.п.
4 Разработкаи анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегииосуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанныхзадач.
На этойстадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленныхцелей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегиипроисходит формирование стратегического мышления путем обсуждения исогласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы вцелом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегическихпланов и их контроль.
Стратегическийменеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции наперспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыреосновные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение исочетание этих стратегий.
Ограниченногороста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Для негохарактерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединенийфирм в никак не связанных отраслях.
Реже всегоруководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целейустанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение можетозначать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможнынесколько вариантов:
— ликвидация(полная распродажа материальных запасов и активов организации);
— отчислениелишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видовдеятельности);
— сокращениеи переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличитьприбыли).
К стратегиисокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельностикомпании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасенияорганизации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупныефирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбравопределенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться кконкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, котораямаксимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этогоруководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и еебудущего.
Приверженностькакому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтомурешение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. Настратегический выбор влияют разнообразные факторы:
— риск(фактор жизни фирмы);
— знаниепрошлых стратегий;
— реакциявладельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборестратегии;
— факторвремени, зависящий от выбора нужного момента.
Принятиерешений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:«снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений(стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством,плановой службой и оперативными подразделениями).
Формированиестратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касаетсяприоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованностикапиталовложений, координации и интеграции стратегий.
5 Реализациястратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом,поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает инаоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если непринять мер по его реализации.
Очень частонаблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществитьвыбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ исделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения вовнешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, чтоуправление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал дляреализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческогопотенциала.
Успешнойреализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
— цели имероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены доработников и восприняты ими;
— необходимоиметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающийобеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
6 Оценка иконтроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическизавершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достиженияцелей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основныезадачи любого контроля следующие:
— определениетого, что и по каким показателям проверять;
— оценкасостояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,нормативами или другими эталонными показателями;
— выяснениепричин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случаеконтроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определеннуюспецифику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целейфирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческогоили оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли вдальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация кдостижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегическогоконтроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Недостатки иограниченные возможности стратегического планирования:
1Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущностидетального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественноеописание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позициюможет и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос— выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализацииплана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологииведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личныхкачеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиозинтуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму кстратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счетследующих факторов:
— высокогопрофессионализма и творчества служащих;
— теснойсвязи организации с внешней средой;
— обновленияпродукции;
— совершенствованияорганизации производства, труда и управления;
— реализациитекущих планов;
— включениявсех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3 Процессстратегического планирования для своего осуществления требует значительныхзатрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он долженбыть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и вовнешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием,выше, чем в перспективном.
4 Негативныепоследствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздосерьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бываютпоследствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющихбезальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска вперспективном планировании может быть объяснена теми областямипроизводственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения овыпускаемой продукции, направления вложений средств, новые возможности осуществлениябизнеса и т.п.
5 Стратегическоепланирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегическогоплана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление,ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, впервую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющейреализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления ит.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретномпредприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, сповышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины,совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическоепланирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно изсредств.
1.2 Этапы разработкистратегического плана предприятия
В сложившейся практикестратегического планирования можно различить два основных подхода:
а) жесткийформализованный;
б) гибкийнедетерминированный.
По мнению известногоисследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переходстратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем ивластью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегическогопланирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведениеисполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новыхвозможностей управления.
При гибкомнедетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмыадаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка.
Однако применениежесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенныхрыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинаетсвоей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллективспециалистов, нет опыта стратегического планирования и др.
При разработкестратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:
1 Правилацелей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы внастоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель встратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться кнамеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческоерешение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегическогоплана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимыетенденции работы фирмы.
2 Правиластратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы свнешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать,какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образомдобиваться превосходства над конкурентами.
3 Правилаорганизационной концепции. Они устанавливают отношения ипроцедуры внутри фирмы.
4 Правилаосновных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вестисвою повседневную деятельность.
Процесс стратегическогопланирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработкистратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной(от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется втакой последовательности:
1) Анализсреды хозяйствования.
2) Формулировкацелей бизнеса.
3) Стратегическийанализ.
4) Процессэкономических расчетов.
5) Разработкапрограммы действий и составление графика работ.
6) Формированиебюджета.
7) Мониторинги корректировка плана.
Рассмотрим указанныеэтапы подробнее.
На первом этапе,в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней ивнутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма:
1) определяет условиясреды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;
2) проводит сбор иотслеживание информации об этих условиях;
3) составляет прогнозыпараметров внешней среды;
4) производит оценкуреального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включатьпять аналитических блоков:
— анализ потребностей,потребителей, сегментации рынка;
— изучение конкурентови их стратегий;
— исследованиетенденций изменений внешней среды;
— оценку рыночныххарактеристик спроса и предложения;
— характеристику фирмы(оценку ее сильных и слабых сторон).
Анализ средыхарактеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е.SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточнораспространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующихвнешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличиевнутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутреннихслабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме вдальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.
При разработкестратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:
— для поля сильныхвозможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществфирмы;
— для поля слабыхвозможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
— для поля сильныхугроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;
— для поля слабых угроз— направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.
На втором этапе, фирмаустанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. Входе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разныхуровней.
Однако не все они будутобоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться ких уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все целивзаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссиибизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производитсяопределение сроков достижения целей.
Цели фирмы можноклассифицировать следующим образом:
— идеал — эторезультат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е.можно и нужно приблизиться;
— собственно сама цель— результат, которого можно достичь в обозримом будущем;
— подцель — результат,который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаныс задачами стратегического плана.
Цели фирмы должныотвечать следующим требованиям. Они:
1) должны бытьдостижимыми;
2) в зависимости отгоризонта планирования могут быть:
а) долгосрочными
б) среднесрочными
в) краткосрочными;
3) множество целейдолжно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению однойцели не должны мешать достижению другой цели.
Планы не должныпредставлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнениюруководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановкецелей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составленияплана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», адля этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам.Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:
1) уровняпоказателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;
2) результатов,которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;
3) производительноститруда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.
В современной теориипланирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет своицели:
а) положение фирмы нарынке;
б) инновационнаядеятельность;
в) уровеньпроизводительности;
г) наличиепроизводственных ресурсов;
д) степеньстабильности;
е) система управления;
ж) профессионализмперсонала;
з) социальнаяответственность.
Типовыми целямистратегического плана являются:
— максимизацияожидаемой прибыли;
— максимизация объемадеятельности;
— увеличение долирынка;
— выживание;
— производительность;
— диверсификация;
— качество продукции(услуг);
— финансоваястабильность;
— выход на новые рынки;
— научные исследованияи разработки;
— личные амбициируководства фирмы.
Цели фирмы могут быть экономическимии неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономическиецели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержаниеконкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачистратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющихплатежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.
Экономические задачистратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами исредствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления еедостижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми онарасполагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должнаопределить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивностьиспользования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определениемее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобыдостичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического планафирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществлениецели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей.Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны бытьравнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы вдолгосрочной перспективе.
Цели стратегическогоплана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильновыбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало иинформировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивациитруда.
Цели фирмы должны бытьпонятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.
Понятно, что достижениетаких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции иполучение высоких прибылей, требует сложного и четко организованногоуправления, высокой культуры бизнеса.
Цели деловой стратегии,в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности.На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Целиделовой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которыеопределяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций,финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработкафункциональных стратегий осуществляется не только специалистами попланированию, но и руководством среднего и низшего звена.
На третьем этапев ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-гоэтапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) ивыявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкойсреды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:
1) оценкаизменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;
2) определениефакторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;
3) определениефакторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.
Посредствомстратегического анализа выявляются:
— место фирмы внастоящее время на рынке;
— предполагаемое, помнению руководства, будущее место фирмы на рынке;
— необходимые действиядля достижения предполагаемого в будущем места фирмы.
Затем выбирается видстратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов,необходимых для достижения целей бизнеса.
На четвертом этапепланирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегическогоплана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий:
а) количественнаяоценка альтернатив;
б) сравнение вариантовс позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов;
в) выбор оптимальноговарианта.
После выбораокончательного варианта стратегического плана происходит его доработка иформализованное описание.
На пятом этапестратегического планирования разрабатывается программа действий и составляетсяграфик работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серияпредстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общихцелей бизнеса. На этапе:
во-первых,анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно несодержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителейнизшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах;
во-вторых,устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зренияфинансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспеченияресурсами;
в-третьих, определяетсявремя для выполнения задач в графике очередности работ.
На шестом этапе планированиясоставляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотятрадиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этапвключает:
1) стоимостную оценкуплана;
2) распределениересурсов, в первую очередь финансовых.
На седьмом, последнемэтапе разработки стратегии, который не является стадиейнепосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новыхпланов с учетом
а) достижений фирмы пореализации планов;
б) разрыва между плановымипоказателями и фактическим их исполнением.
Планы должны отвечатьпоставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемыерезультаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателяхи содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означаетнедопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли»,«повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж»,которые не определяют количественные и временные границы.
Элементыстратегического планирования могут представлять собой различную степеньагрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взглядпоследовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточнопросто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связеймежду различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколькораз, а их очередность только показывает последовательность начала каждогоэтапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа,предполагающего проведение большой исследовательской работы.
Процесс планированиятребует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессепланирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, ондействует творчески и способен к изменению характера действия, если этоготребуют обстоятельства.
Таким образом,методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегическогоплана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленныхспециалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно вопределенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов.Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которыхпроисходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.
1.3 Значениемаркетинговых исследований в стратегическом планировании
Маркетинговыеисследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с цельюуменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.
Исследованиямподвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциалпредприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния тенденцийразвития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке иподсказать возможности и пути его улучшения, но это только часть проблем,определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.
Все маркетинговыеисследования осуществляются с двух позиций:
1) оценкатех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени;
2) прогнозированиеих значений в будущем.
Как правило, прогнозныеоценки используются при разработке как целей и стратегий развития предприятия вцелом, так и ее маркетинговой деятельности. Предприятие, которое заказалопроведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должнополучить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, какпродавать и как стимулировать продажи, что имеет решающее значение в условиях конкуренции.Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельностикомпании.
Различные предприятияорганизуют выполнение функции проведения маркетинговых исследований по-разному.Некоторые имеют специальный отдел маркетинговых исследований, другие — толькоодного специалиста, ответственного за маркетинговые исследования. Существуюттакже предприятия, в структуре которых формально не отражена функциямаркетинговых исследований.
Специальные отделымаркетинга обычно имеют крупные предприятия, которые в состоянии понестисущественные затраты, связанные с функционированием такого отдела.
Отдел маркетинга обычноорганизуется на основе одного из следующих признаков: область применения,функция маркетинга и этап маркетингового исследования.
Так, некоторыепредприятия обслуживают как конечных потребителей, так и промежуточных. Натаких предприятиях отдел маркетинга может включать два подотдела: маркетингконечных потребителей и маркетинг промежуточных потребителей.
Другие предприятияорганизуют отделы маркетинга по группам выпускаемой продукции. Такие отделымогут быть организованны по этапам процесса маркетинговых исследований: сборданных, анализ данных и др.
В ряде случаев на фирменазначается один специалист, ответственный за маркетинговые исследования, ноглавным для него является оказание помощи руководителям в осознаниинеобходимости проведения соответствующих исследования и организация покупкитаких исследований у консультационных фирм по маркетинговым исследованиям.
В некоторых же фирмахфункция маркетингового исследования организационно совсем может быть неоформлена. Такая ситуация редко имеет место на крупных предприятиях, но заточасто возникает на малых.
На малых предприятияхих владельцы и ограниченный штат руководителей одновременно выполняют многиеуправленческие функции, среди которых обязательно должна присутствовать функциямаркетинговых исследований. Но при этом менеджеры малых фирм, в отличие открупных, могут относительно легко собрать многие виды маркетинговой информации.
Исследования в областимаркетинга базируются на общих научных принципах и методах, в том числе этоотноситься и к общим требованиям к исследователям. Необходимо, чтобыисследователь был объективным, применял меры предосторожности, чтобы неповлиять на интерпретацию зафиксированных данных, указывал степень погрешностисвоих данных, был творческой личностью, определял новые направления поиска,использовал современные методы исследования.
Можно выделитьследующие основные этапы маркетингового исследования:
— постановка проблемы.
— определение целейисследования.
— выбор методовпроведения исследования.
— определение типатребуемой информации и источников ее получения.
— процесс полученияданных.
— обработка и анализданных.
— разработка выводов ирекомендаций.
— оформлениерезультатов исследования.
Цель исследованиявсегда зависит от фактически сложившейся рыночной ситуации. Она вытекает изстратегических установок маркетинговой деятельности предприятия и направлена наснижение уровня неопределенности в принятии управленческих решений.
Маркетинговыеисследования всегда направлены на определение и решение какой-либо конкретнойзадачи. Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешногомаркетингового исследования. Зачастую руководители констатируют, что объемпродаж падает, рыночная доля уменьшается, но это только симптомы, а важновыявить причины их проявления.
Цели маркетинговыхисследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяетполучить информацию, необходимую для решения этих проблем. Они характеризуюттот недостаток информации, который должен быть ликвидирован для предоставленияруководителям возможности решать маркетинговые проблемы. Список целей,согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований.
Цели должны ясно ичетко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существоватьвозможность их измерения и оценки уровня достижения. При постановке целеймаркетингового исследования определяется, какая информация необходима длярешения данной проблемы. Это и определяет содержание целей исследования. Такимобразом, основным моментом определения целей исследования является выявлениеспецифических типов информации, полезной менеджерам при решении проблемуправления маркетингом.
Исходя из этого,маркетинговые исследования могут носить следующий характер:
— разведочный, т.е.быть направлены на сбор предварительной информации, предназначенной для болееточного определения проблем;
— описательный, т.е.заключаться в простом описании тех или иных аспектов реальной маркетинговойситуации;
— казуальным, т.е. бытьнаправлены на обоснование гипотез, определяющих содержание выявленныхпричинно-следственных связей.
Что касается конкретныхметодов проведения маркетингового исследования, то на данном этапе он описываетсяв самом обобщенном виде и характеризует инструментарий сбора информации,необходимой для достижения исследовательских целей. Менеджер должен понять сутьпредлагаемого метода. Кроме того, на данном этапе обычно указываются такжетребуемое время и стоимость предполагаемого исследования, что необходимо дляпринятия решения о проведении маркетингового исследования и решенияорганизационных вопросов его проведения.
Характер целеймаркетингового исследования предопределяет выбор конкретных типов исследования,носящих те же названия, а именно: разведочный, описательный и казуальный.
стратегиярынок планирование

2. Анализ системыстратегического планирования ООО «СпецТранс-Сервис»
2.1 Краткаяхарактеристика предприятия
«СпецТранс-Сервис»является обществом с ограниченной ответственностью. ЗарегистрированоМежрайонной инспекцией № 5 по Томской области 27 апреля 2005 года. ООО«СпецТранс-Сервис» является хозяйственным обществом и действует на основанииУстава и законодательства РФ.
Предприятиеучреждено одним учредителем – физическим лицом.
Юридическийадрес: 636780, Томская обл., г. Стрежевой, ул. Промышленная, 36, стр. 1
ООО«СпецТран-Сервис» создано для осуществленияпроизводственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ иосуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей иполучения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путемосуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующемузаконодательству Российской Федерации.
ООО«СпецТранс-Сервис» осуществляет деятельность по организации перевозок нефтепродуктов,а также оптовой и розничной торговли топливом.
Обществос ограниченной ответственностью является юридическим лицом, имеет расчетныйсчет в учреждении банка, самостоятельный баланс и собственное имущество.
Обществосамостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реальногопотребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельностиразрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собраниемучастников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатнымиработниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.
ООО«СпецТранс-Сервис» является предприятием, которое представляет своимзаказчикам целый комплекс услуг, связанных с поставкой и перевозкойнефтепродуктов. ООО «СпецТранс-Сервис» осуществляется продажадизельного топлива, бензина, керосина и других видов топлива, а также ихдоставка заказчику.
Основными покупателямиООО «СпецТранс-Серви» являются автотранспортные предприятия, строительные фирмыи т.д.
Большоезначение для хозяйственного руководства имеет установление рациональнойпроизводственной структуры предприятия. Организационная структура управленияпредприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.
Организационнаяструктура управления фирмы представлена на рис. 3.1
/>
Рис.3.1 — Организационная структура управления ООО «СпецТранс-Сервис»

Управлениепредприятием осуществляется Генеральным директором на основе единоначалия.Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активноговоздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключаетсяв простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае долженохватывать все стороны деятельности предприятия.
Так как сбытоваядеятельность является основной для предприятия, то практически все работники(за исключением главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.
Генеральный директоропределяет объем, ритмичность и стоимость закупок, выбирает поставщиков ипотребителей, занимается ценообразованием, утверждает планы развитияпредприятия. В этом ему помогает заместитель генерального директора по развитиюпроизводства. Эти две должности – самые ответственные и важные в работе данногопредприятия. Генеральный директор определяет общее направление деятельностипредприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностьюи рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовоесостояние предприятия и благосостояние работников.
Заместительгенерального директора по развитию производства выбирает поставщиков, управляетзапасами, работает с оптовыми покупателями.
Органами управления ООО «СпецТранс-Сервис» являются:
— общее собрание участников общества;
— генеральный директор (единоличный исполнительныйорган).
Генеральный директор организует выполнение решенийобщего собрания участников. Генеральный директор ООО «СпецТранс-Сервис» бездоверенности действует от имени общества, в том числе:
— совершает сделки от имени общества;
— издает приказы и дает указания;
— утверждает штаты, заключает и расторгает трудовыедоговоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения иналагает на них взыскания;
— организует ведение бухгалтерского учета и отчетностиобщества;
— исполняет другие функции, необходимые для достиженияцелей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствиис действующим законодательством и уставом общества.
Фирма, для выполнениястоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.
Всоответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибылиобщества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могутсоздаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источникиформирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «СпецТранс-Сервис».
3.2 Анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия
Основнойзадачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса потребителейвысококачественной продукцией. Темпы роста объема реализации продукции,повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль ирентабельность предприятия.
Основные финансовые показателидеятельности предприятия (приложение А) исследования приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Основныефинансовые показателей ООО «СпецТранс-Сервис» на 01.01.2009 г.Показатели 01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 Рекомендованное значение Коэф. абсолютной ликвидности 0.0313 0.0227 0.0422 =>0,2 Коэф. текущей ликвидности 1.293 1.451 1.548 2 Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами -0.066 0.133 0.223 =>0,1 Коэф. текущей платежеспособности 2.411 2.36 0,5 Коэф. соотношения заемных и собственных средств 1.243 1.039 1.003 Из аналитическогобаланса (приложение Б) можно сделать следующие выводы:
1. Увеличиваетсяпотенциал (возможности) предприятия.
2. Потенциалпредприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активовна: 18.96 %
3. Выручка от продажитоваров, продукции, работ, услуг увеличилась на 23.2%. Приросте потенциалаповышается его использование.
4. Уменьшилисьнематериальные активы на 2 000 руб.
5. Уменьшается доляосновных средств в активах с 40.29% до 34.47%. Структура активов становится менееустойчивой к инфляции, т.к. снижается доля основных средств, которые в меньшейстепени подвержены инфляции.
6. Дебиторскаязадолженность, платежи, по которым должны поступить после 12 месяцевотсутствует, что является положительным явлением, т.к. в условиях кризисаплатежей, вызванных различными, в основном, макроэкономическими факторами,независящими от предприятий, большинство предприятий, особенно в реальномсекторе экономики имеют этот вид задолженности.
7. Увеличиваетсядебиторская, задолженность платежи, по которым должны поступить до 12 месяцевна 6431 000 руб.- отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств, вформе этого вида дебиторской задолженности, из оборота предприятия.Увеличивается косвенное кредитование средствами данного предприятия другихпредприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторскойзадолженности. Примите меры по своевременному взысканию этого видазадолженности.
8. Увеличиваетсявеличина медленно реализуемых активов на 19178 т. р. Этот показатель имеет негативноезначение в случае продажи, ликвидации предприятия. Для действующегопредприятия, если не происходит существенного снижения выпуска (продажи)товаров, продукции, работ, услуг, динамика этого показателя не имеетсущественного значения.
9. Увеличиваютсянаиболее ликвидные активы на 1796 т.р.
10. Увеличиваютсяденежные средства на 1796 т. р. Если имеет место высокая инфляция (более 5% вгод), то необходимо принять меры к уменьшению величины денежных средств длясохранения их от инфляции, т.е. целесообразно быстрее конвертировать их вматериальные оборотные или основные средства.
11. Размер уставногокапитала не изменился.
12. Величинадобавочного и резервного капиталов не изменилась.
13. Произошлоувеличение общей величины капиталов и резервов на 15880 т.р., т.е. собственныхсредств предприятия. Положительная тенденция.
14. Увеличиваетсявеличина заемных средств на 13174 т. р. — тенденция отрицательная, если этоувеличение приводит к снижению платежеспособности ниже нормативного уровня.
15. Увеличиваетсявеличина собственных средств в обороте на 14231 т. р. Тенденция положительная,направлена на повышение деловой активности предприятия.
16. В анализируемомпериоде имущество увеличилось на 29054 т. р. Повышается потенциал предприятия,исчисленный по имуществу, на 18.96%.
Анализсостояния основных средств и их воспроизводство ООО «СпецТранс-Сервис» за 2008 г. представлен в таблице 3.2
Задачамианализа основных средств являются:
— анализ структурной динамики основных средств;
— анализ воспроизводства и оборачиваемости;
— анализ эффективности использования;
— анализ эффективности затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.
Таблица 3.2 — Анализсостояния и эффективности использования основных средств ООО«СпецТранс-Сервис» на 01.01.2009 г.Показатели за 2007 г. за 2008 г. Отклонение, Темп роста, % Коэффициент износа основных средств 0.489 0.514 0.026 105.31 Коэффициент годности основных средств 0.511 0.486 -0.026 94.93 Коэффициент обновления основных средств 0.046 0.077 0.031 166.01 Срок обновления основных средств 20.834 12.122 -8.712 58.18 Коэффициент интенсивности обновления 3.837 7.9 4.063 205.89 Коэффициент выбытия основных средств 0.013 0.01 -0.002 83.48 Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе организации 0.436 0.371 -0.064 85.22 Фондоотдача 5.33 6.78 1.45 127.2 Фондоемкость 0.19 0.15 -0.04 78.95 Численность работающих, чел. 710 790 80 111.27 Фондовооруженность 90.61 78.86 -11.75 87.03 Фондорентабельность основных средств 59.94% 69.51 % 9.58% 115.98 Относительная экономия основных средств, т.р. -19421.2 -19327.4 93.8 99.5
На предприятии ООО«СпецТранс-Сервис» преобладает доля основных средств с высокойстепенью износа. При этом высокими темпами идет обновление производственныхфондов, что свидетельствует о возможном расширении и обновлениипроизводственной базы предприятия.
Коэффициенты движения итехнического состояния основных средств представим в таблицы 3.3

Таблица 3.3 — Анализсостояния основных средств ООО «СпецТранс-Сервис» на 01.01.2009 г.Показатель Индекс изменения Коэффициент
Срок
обновления
Дней
фактической эксплуатации обновления интенсивности обновления масштабности обновления стабилизации выбытия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.Здания 1 - - 1 - - 2. Сооружения и передаточные устройства 1 - - 1 - - 3. Машины и оборудование 1.06 6.72 0.15 0.07 0.94 0.01 5214.3 36500 4.Транспортные средства 1 1 1 0.08 1 0.08 4562.5 4562.5 5. Производственный и хозяйственный инвентарь 1.07 3.34 0.3 0.09 0.93 0.03 4055.6 12166.7 6.Рабочий скот - - - - - - - - /.Продуктивный скот - - - - - - - - 8. Многолетние насаждения - - - - - - - - 9.Другие виды основных средств - - - - - - - -
10. Земельные участки
и объекты природопользования - - 1 - 365 - 11. Капитальные вложения на коренное улучшение земель - - - - - - - - Всего основных средств 1.07 7.9 0.13 0.08 0.93 0.01 4562.5 36500
Приведем исходныеданные для анализа финансов деятельности в виде таблицы (приложение Б).
По составленной таблицеможно сделать следующие выводы:

/>
Рис. 3.2 — Структуравыручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 01.01.2009 г.
В отчетном периоде накаждый рубль выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусомНДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) приходилось:
1. 81.41 копеексебестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг;
2. 8.33 копееккоммерческих расходов;
3. 0 копеекуправленческих расходов;
4. 10.26 копеек прибыли
/>
Рис. 3.3 — Структуравыручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 01.01.2008 г
В предыдущем периоде накаждый рубль выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусомНДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) приходилось:
1. 84.58 копеексебестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг;
2. 4.17 копееккоммерческих расходов;
3. 0 копеекуправленческих расходов;
4. 11.25 копеек прибыли
В отчетном периоде посравнению с предыдущем периодом произошли изменения в структуре 1 рубля выручкиот продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов ианалогичных обязательных платежей) копеек;
1. -за счет изменения себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг на: -3.17копеек;
2. -за счет изменения коммерческих расходов на: 4.16 копеек;
3. -за счет изменения управленческих расходов на: 0 копеек;
4. -за счет изменения прибыли на: -0.99 копеек;
В отчетном периоде наформирование прибыли до налогообложения оказывали влияние следующие факторы:
1. — прибыли от продаж:127.41%;
2. — полученныепроценты: 0.0%;
3. — уплаченныепроценты: — 7.43%;
4. — доходы от участияв других организациях: 0%;
5. — прочиеоперационные доходы: 35.29%;
6. — прочиеоперационные расходы: — 55.27%;
Баланс факторов: 100%.

/>
Рис. 3.4 — Влияниефакторов на формирование прибыли до налогообложения ООО«СпецТранс-Сервис» на 01.01.2009 г.
В предыдущем периоде наформирование прибыли до налогообложения оказывали влияние следующие факторы:
1. — прибыли от продаж:140.66%;
2. — полученныепроценты: 0.0%;
3. — уплаченныепроценты: -14.52%;
4. — доходы от участияв других организациях: 0%;
5. — прочиеоперационные доходы: 69.63%;
6. — прочиеоперационные расходы: — 95.78%;
Баланс факторов: 100%
/>
Рис. 3.5 — Влияниефакторов на формирование прибыли до налогообложения ООО «СпецТранс-Сервис»на 01.01.2008 г.
В отчетном периоде наформирование чистой прибыли оказывали влияние следующие факторы:
1. Прибыльдо налогообложения: 156.14%;
2. Отложенныеналоговые активы: 2.01%;
3. Отложенныеналоговые обязательства: -4.62%;
4. Текущийналог на прибыль: -53.52%;
Баланс факторов: 100%.
В целях налоговогоучета предприятием за 2008 год признана большая сумма расходов, чем в целяхбухгалтерского учета. Можно сделать вывод об эффективности налоговой политикипредприятия.
В предыдущем периоде наформирование чистой прибыли оказывали влияние следующие факторы:
1) Прибыльдо налогообложения: 149.28%;
2) Отложенныеналоговые активы: 0.68%;
3) Отложенныеналоговые обязательства: -5.78%;
4) Текущийналог на прибыль: -44.17%;
5) Балансфакторов: 100%.
Оценка финансового состояния,устойчивости и деловой активности предприятия является не просто важнымэлементом управления предприятием. Результаты этой оценки служат визитнойкарточкой, рекламой, позволяющими определить переговорную позицию предприятияпри контактах с представителями различных партнерских групп.
Проанализируемликвидность баланса ООО «СпецТранс-Сервис»на 01.01.2009 года приведемв таблице 3.4
Таблица 3.4 — Активы ипассивы ООО «СпецТранс-Сервис»АКТИВ 01.01.2008 01.01.2009 ПАССИВ 01.01.2008 01.01.2009
Излишек (+) или
недостаток (-) активов
на погашение
обязательств
01.01.
2008
01.01.
2009 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Наиболее ликвидные активы 1409 3205 1 Наиболее сроч. обязательства 42922 65046 -41513 -61841 2 Быстрореализуемые активы 17816 24247 2 Краткосрочные пассивы 19163 10849 -1347 13398 3 Медленно реализуемые активы 70863 90041 3 Долгосрочные пассивы 16036 15400 54827 74641 4. Труднореализуемые активы 63188 64837 4. Постоянные пассивы 75155 91035 -11967 -26198 БАЛАНС 153276 182330 БАЛАНС 153276 182330 X X
Фактические соотношенияна начало анализируемого периода:
1) (1409)А1
2) (17816)А2
3) (70863)АЗ>ПЗ(16036)
4) (63188)А4
Вывод:
На 01.01.2008 г. недостигались условия абсолютной ликвидности баланса.
Фактические соотношенияна конец анализируемого периода:
1) (3205)А1
2) (24247)А2>П2(10849)
3) (90041)АЗ>ПЗ(15400)
4) (64837)А4
Вывод:
На 01.01.2009 г. недостигались условия абсолютной ликвидности баланса.

/>
Рис. 3.6 — Структураактивов ООО «СпецТранс-Сервис»на 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г.соответственно
/>
Рис. 3.7 — Структурапассивов ООО «СпецТранс-Сервис»на 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г.соответственно
Проанализируемрентабельность деятельности ООО «СпецТранс-Сервис».
1 Рентабельность продаж(Р1) определяется отношением прибыли (убытка) от продажи товаров, продукции,работ, услуг к выручке от продажи.
 - Р1 предшествующий -       11.25%
— Р1 отчетный — 10.26%
— Изменение — 0.99% — отрицательная тенденция
2 Общая рентабельностьпродаж (Р2) определяется (убытка) к выручке от продажи товаров, продукции,работ  отношением балансовой прибыли, услуг.
— Р2 предшествующий — 8.0%
— Р2 отчетный — 8.05%
— Изменение + 0.05% — положительная тенденция
Выводы:
Прибыль от продажитоваров, работ, услуг увеличивается медленными темпами по сравнению с прибылью,полученной из других источников, повышается уровень диверсификациипроизводства.
3 Рентабельностьсобственного капитала (РЗ) по балансовой прибыли определяется отношениембалансовой прибыли (убытка) к собственному капиталу.
— Р3 предшествующий-39.59%
— Р 3 отчетный — 40.9%
— Изменение +1.32% — положительнаятенденция
Вывод:
Улучшаетсяиспользование собственного капитала, повышается ликвидность предприятия, повышаетсястатус собственников предприятия.
Возможно повышениеуровня котировок ценных бумаг данного предприятия, в случае их наличия.
4 Экономическаярентабельность (Р4) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) кимуществу предприятия.
— Р 4 предшествующий — 18.56%
— Р4 отчетный — 20.26%
— Изменение + 1.69% — положительная тенденция
Вывод:
Улучшаетсяиспользование имущества предприятия. Экономическая рентабельность выше ставнирефинансирования. Целесообразно увеличение потенциала предприятия за счетпривлеченных заемных средств.
5 Фондорентабельность(Р5) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величиневнеоборотных активов.
— Р5 предшествующий — 41.73%
— Р5отчетный — 53.1%
— Изменение +11.37% — положительная тенденция
Вывод:
Повышаетсяэффективность использования внеоборотных активов, в том числе основных средств.
6 Рентабельность прямыхзатрат определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к себестоимостипроданных товаров, продукции, работ, услуг.
— Р6 предшествующий — 9.46%
— Р6 отчетный — 9.89%
— Изменение +0.43% — положительная тенденция
Вывод:
Повышаетсярентабельность прямых затрат на производство реализованной (проданной)продукции, работ, услуг, а также затрат на приобретение и продажу товаров.
7 Рентабельностьперманентного капитала показывает эффективность использования капитала,вложенного в деятельность организации на длительный срок.
— Р 7 предшествующий-33.65%
— Р7 отчетный — 37.01 %
— Изменение + 3.36% — положительная тенденция
Вывод:
Повышаетсяэффективность использования перманентного капитала.
8 Устойчивость экономическогороста показывает, какими темпами в процентах изменяется собственный капитал засчет финансово-хозяйственной деятельности.
— Р8 предшествующий — 39.59%
— Р8 отчетный — 40.9%
— Изменение +1.32% — положительная тенденция
Вывод:
Имеет место экономическийрост, имеется возможность увеличения собственного капитала.
9 Период окупаемостисобственного капитала показывает число лет, в течении которых полностьюокупятся вложения в данное предприятие.
— Р 9 предшествующий –2,5 %
— Р9 отчетный — 2,4 %
— Изменение — 0.1 — положительная тенденция
Вывод:
Сокращается период окупаемостисобственного капитала. Вложения в собственный капитал окупятся за 2,4 года.
10 Рентабельностьзатрат по прибыли до налогообложения (Р10) определяется отношением балансовойприбыли (убытка) до налогообложения к затратам, включающим себестоимостьпроданных товаров, продукции, работ, услуг, а также коммерческие иуправленческие расходы.
— Р 10 предшествующий — 9.01 %
— Р 10 отчетный — 8.97%
— Изменение — 0.04% — отрицательная тенденция
Вывод:
Снижаетсярентабельность затрат по прибыли до налогообложения на производствореализованной (проданной) продукции, работ, услуг, а также затрат наприобретение и продажу товаров.
11 Рентабельностьзатрат по чистой прибыли (Р11) определяется отношением чистой прибыли (убытка)к затратам, включающим себестоимость проданных товаров, продукции, работ,услуг, а также коммерческие и управленческие расходы.
— Р 11 предшествующий — 6.04%
— Р 11 отчетный — 5.74%
— Изменение — 0.29% — отрицательная тенденция
Вывод:
Снижаетсярентабельность затрат чистой по прибыли на производство реализованной(проданной) продукции, работ, услуг, а также затрат на приобретение и продажутоваров. Рентабельность затрат по чистой прибыли снизилась в большей степени,чем рентабельность по прибыли до налогообложения. Это говорит не только оснижении эффективности основной деятельности, но и о не рациональной налоговойполитике, применяемой на предприятии.
12 Рентабельностьактивов (Р12) определяется отношением чистой прибыли (убытка) к среднейвеличине активов за анализируемый период
— Р12 предшествующий — 12.44%
— Р12 отчетный — 12.97%
— Изменение + 0.54% — положительная тенденция
Выводы:
Повышаетсярентабельность активов по чистой прибыли
13 Рентабельностьсобственного капитала (Р13) по чистой прибыли определяется отношением чистойприбыли (убытка) к собственному капиталу.
— Р13 предшествующий — 26.52%
— Р13 отчетный — 26.2%
— Изменение — 0.32% — отрицательная тенденция
Вывод:
Повышаетсярентабельность собственного напитала по чистой прибыли.
3.3 Анализ разработки иреализации направлений стратегического развития предприятия
Стратегию ООО«СпецТранс-Сервис» на ближайшие 2010-2015 годы можно сформулироватькак активное развитие путем укрепления положения компании на рынке вкоммерческом сегменте за счет совершенствования деятельности, расширениягеографии продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.
Целью на 2010 годявляется рост выручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 20%. Цель установлена с учетомвлияния кризиса и усиления активности ООО «СпецТранс-Сервис» вкоммерческом сегменте.
Для достиженияпоставленной цели в рамках дальнейшего развития ООО«СпецТранс-Сервис» необходимо реализовать следующие подцели (в своюочередь цели второго уровня предполагают реализацию указанных целей третьегоуровня):
1) максимальнопокрыть рынок – расширить присутствие компании ООО «СпецТранс-Сервис»на рынке за счет активного привлечения клиентов в коммерческом секторе рынка;
2) сформироватьлояльность клиентов – провести опрос существующих клиентов с целью выявления ихудовлетворенности деятельностью ООО «СпецТранс-Сервис», выявитьключевые критерии лояльности клиентов, разработать систему мероприятий поформированию лояльности потребителей;
3) разработатьсистему взаимодействия с клиентами, направленную на их активное привлечение иудержание;
4) организоватьэффективную маркетинговую и рекламную функции.
С учетом того, чтопотребительский выбор в данном сегменте рынка осуществляется, прежде всего, наоснове удобства работы с компанией и цены, при этом качество продукции, свойстваи цены основных конкурентов примерно одинаковы, ООО«СпецТранс-Сервис» следует сконцентрироваться на системераспределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений склиентами, что позволит сформировать лояльность клиентов и привлечь новыхклиентов, которые заинтересованы в сокращении издержек на закупку и снижениизависимости от колебания валют

3. Формированиестратегии развития ООО «Спецтранс-Сервис»
3.1 Мероприятия поповышению эффективности стратегического планирования предприятия на основемаркетинговых исследований
Перейдем к разработкемероприятий по повышению эффективности стратегического планирования ООО«СпецТранс-Сервис».
На текущий момент, вструктуре ООО «СпецТранс-Сервис» маркетинговая и рекламные функцииреализуются неэффективно, в связи с этим рекомендуется ввести в состав ООО«СпецТранс-Сервис» отдел маркетинга под руководством заместителягенерального директора по маркетингу. Заместитель генерального директора помаркетингу будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО«СпецТранс-Сервис».
Сформулируем задачи,которые будут стоять создаваемым отделом маркетинга:
1) анализмакроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на рынокпоставок и перевозок нефтепродуктов и деятельность ООО«СпецТранс-Сервис»;
2) анализрынка;
3) конкурентныйанализ;
4) сегментациярынка;
5) определениепозиции ООО «СпецТранс-Сервис» на рынке;
6) организацияи проведение маркетинговых исследований;
7) анализтекущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики ООО«СпецТранс-Сервис»;
8) разработкастратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО«СпецТранс-Сервис» целей;
9) разработкапрограмм формирования лояльности для клиентов на базе изучения ихудовлетворенности;
10) поддержаниеработы сайта;
11) участиев подготовке бизнес-планов.
Количество сотрудниковотдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделомзадач, для выполнения которых необходимо достаточное количествоподчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач,но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуацииограничим количество персонала четырьмя единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик,маркетолог, менеджер по рекламе и PR.Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Заместительгенерального директора по маркетингу: контроль работы подчиненных(окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга,информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством как по вертикали,так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование;обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- идолгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельностии целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработкастратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единицбизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается,что заместитель генерального директора по маркетингу при необходимости может вполной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Заместительгенерального директора по маркетингу должен сконцентрироваться именно навзаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании истратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.
Маркетолог-аналитик:
— анализ внешней среды(PEST-анализ, анализ рынка, потенциальныхи реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущегосостояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков иключевых факторов успеха на рынках, где работает ООО«СпецТранс-Сервис»;
— конкурентный анализ(по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOTдля ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО«СпецТранс-Сервис», так и ее конкурентов, оценки ихконкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
— текущий мониторингСМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог:
— анализ работыкомпании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product,price, place,promotion, people,physical evidence,process):
1 товарная политика –анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубиныассортимента, оценка удовлетворенности клиентов;
2 сбытоваяполитика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектовработы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных отменеджеров по продажам и продакт-менеджеров (АВС- и ХУZ-анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);
3 процесс– анализ процесса взаимодействия ООО «СпецТранс-Сервис» с клиентами;
4 персонал– анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами(возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
5 статистическийанализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
6 подготовкаинформационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную исреднесрочную перспективу;
7 тесноевзаимодействие с заместителем начальника отдела;
8 оценкаэффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Менеджер по рекламе и PR:анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО«СпецТранс-Сервис»; выбор наиболее эффективных средств продвижения ирекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие ввыставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ иформирование имиджа ООО «СпецТранс-Сервис»; контроль реализациирекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.
Квалификационнуюматрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в таблицы 4.1. Функциисотрудников были подробно описаны выше.
Таблица 4.1 — Квалификационнаяматрица для департамента маркетинга ООО «СпецТранс-Сервис»Должность Требования Заместитель генерального директора по маркетингу Высшее образование; опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость. Маркетолог-аналитик Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы — от 2 лет.
Структура создаваемогоотдела маркетинга представлена на рис. 4.1 Работа отдела будет построена пофункциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальноедублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными ипонятными каждому сотруднику.
/>

Рис. 4.1 — Структура создаваемого отдела маркетинга
3.2 Экономическаяэффективность предложенных мероприятий
Для реализации проекта по внедрению структуры отделамаркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятияи единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 4.2).

Таблица4.2 — Затраты навнедрение отдела маркетинга ООО «СпецТранс-Сервис»Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты Подбор персонала (4 человека) 81 Возложить на кадровое агентство Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места) 98 - Итого 179 Ежемесячные затраты Заработная плата начальника отдела маркетинга 27 - Заработная плата персонала отдела 54 Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб. Затраты на расходные материалы 2 Усредненное Итого 83
Таким образом, годоваясумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 179 + 83 * 12 = 1175тыс. руб.
Разработаем планмаркетинговой деятельности ООО «СпецТранс-Сервис» на 2010 год (таблица4.3).
Таблица 4.3 — Планработы департамента маркетинга и рекламы ООО «СпецТранс-Сервис»Мероприятия Срок Ответственный Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи) Ежемесячно Маркетолог-аналитик Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности об ООО «СпецТранс-Сервис». Проведение опроса существующих клиентов ООО «СпецТранс-Сервис» для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос коммерческих клиентов) Май 2010 года Отдел маркетинга Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2009 год Январь 2010 года Менеджер по рекламе и PR Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению коммерческих клиентов для клиентов на 2010 год Январь 2010 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2010 года Начальник отдела маркетинга Разработка отчета о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга Разработка плана обучения персонала Январь 2010 года Начальник отдела маркетинга Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга Оценка процесса взаимодействия ООО «СпецТранс-Сервис» с коммерческими клиентами (методика «таинственного покупателя») Ежеквартально Отдел маркетинга Подготовка аналитических справок для других подразделений ООО «СпецТранс-Сервис» По запросам Отдел маркетинга Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, заместитель генерального директора по маркетингу
Как видно, планомохвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контрольдеятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы,связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО«СпецТранс-Сервис».
На проведениеисследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2010 году.
Также в рамках новойстратегии ООО «СпецТранс-Сервис» предлагается повысить эффективностьпривлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствованияпроцесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будетиграть создаваемый отдел маркетинга.
Дляпривлечения и удержания коммерческих клиентов рекомендуется реализовать следующуюсбытовую стратегию, предполагающую индивидуальный подход к каждому клиенту ивзаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 4.2).
1. Получение новогоклиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ООО«СпецТранс-Сервис» и ее продукции у клиентов, которые, возможно, дажене осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Крометого, компания ООО «СпецТранс-Сервис» выбирает из всех потенциальныхклиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начатьсотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая вниманиеи интерес клиента, пока он принимает решение.
Формированиеосведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляетсяс помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделитьспециализированным СМИ, размещению информации о компании на Интернет-порталах,посвященных транспортному рынку, продвижению собственного сайта, рассылкекоммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам.Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка, приобретает процесс личнойпродажи.
Во многом привлечениеновых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров попродажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка.Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукцииООО «СпецТранс-Сервис» и продукции конкурентов и результатымаркетинговых исследований, проводимых создаваемым отделом маркетинга. Менеджердолжен точно представлять, кто является покупателем ООО«СпецТранс-Сервис» и причин приобретения, чтобы доказатьпотенциальному клиенту выгоду от сотрудничества.
/>Рис. 4.2 — Алгоритм взаимоотношений ООО «СпецТранс-Сервис» с клиентами

2. Взаимодействие междуООО «СпецТранс-Сервис» и клиентом. ООО «СпецТранс-Сервис» осуществляетпоставки клиентам. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подходак каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. ООО«СпецТранс-Сервис» должно приложить максимум усилий для формированиядоверия клиентов к ней.
При этом нужно учесть,что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятиярешения о приобретении услуг ООО «СпецТранс-Сервис» может бытьпредставлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поискинформации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний ООО«СпецТранс-Сервис»); совершение покупки (обращение к ООО«СпецТранс-Сервис»); реакция на полученный результат от взаимодействияс ООО «СпецТранс-Сервис»; повторные обращения к ООО«СпецТранс-Сервис».
Если результатпредварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам ООО«СпецТранс-Сервис») был положительным, это приводит к процессусотрудничества с ООО «СпецТранс-Сервис». Необходимо иметь в виду, чтоиногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этомудовлетворен от общения с ООО «СпецТранс-Сервис» (например, у клиентаесть надежные поставщики, с которыми он работает долгое время), однако при этомООО «СпецТранс-Сервис» будет рассматриваться как потенциальныйпоставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условияхкризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).
Приобретая продукциюООО «СпецТранс-Сервис» в первый раз, клиенты подвергается различногорода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выборакомпании. В связи с этим ООО «СпецТранс-Сервис» должна стремиться кмаксимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не толькоприятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения ООО«СпецТранс-Сервис» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что ониполучили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнениеусловий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам,получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена,квалификация персонала.
В случае, если ожиданияне совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдениеусловий договора), действия клиентов могут быть следующими:
— отказ от дальнейшей работы с ООО «СпецТранс-Сервис»;
— жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);
— информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте
— нет действий – ООО «СпецТранс-Сервис» дается еще один шанс.
Необходимо выяснить, почье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала илисамого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости отпричины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, вслучае возникновения претензий для исправления ситуации ООО«СпецТранс-Сервис» необходимо адекватно отреагировать на них и вслучае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджерапо продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постаратьсяубедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроменеудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольствокачеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ООО«СпецТранс-Сервис», поэтому ему необходимо разработать стандартыобслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиентудовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, великавероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилияООО «СпецТранс-Сервис» должны быть направлены на то, чтобы напрактике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы изарабатывать для клиента деньги.
3. Завершение отношенийООО «СпецТранс-Сервис» с клиентами. Необходимо рассматривать этотэтап с двух точек зрения:
— прекращение взаимоотношений ООО «СпецТранс-Сервис» с клиентом можетпроизойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохоеобслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
— прекращение взаимоотношений ООО «СпецТранс-Сервис» с клиентом попричине невыгодности работы с клиент
— «смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать,при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценкиприоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Разработанный алгоритмреализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущемусостоянию ООО «СпецТранс-Сервис». Кроме того, стратегия практическине связана с риском, поскольку качество продукции и услуг ООО«СпецТранс-Сервис» высокое, цены доступные и продукция уже опробованаи принята рынком, кроме того, в условиях кризиса то, что ООО«СпецТранс-Сервис» — устойчивое, является значимым преимуществом.
В рамках реализацииданного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов иподдержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.
Также предлагаетсявыделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентамипо 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.
Итого затраты на 2010год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них вструктуре себестоимости приходится 76% — это необходимо для расчета приростасебестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, апостоянные затраты – на указанную сумму).
Определим рискистратегии (таблица 4.4).
Таблица 4.4 — Рискиреализации новой стратегии компании ООО «СпецТранс-Сервис»Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Неэффективность новой структуры маркетинга 0,2 7 Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов Появление новых конкурентов 0,5 7 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, формирование долгосрочных взаимоотношений Сырьевые проблемы при наращивании объемов производства при расширении рынка 0,2 9 Создание резерва поставщиков Неудовлетворенность клиентов 0,2 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия
Таким образом, рискидовольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.
Применим системусбалансированных показателей. Сбалансированная система использует измеряемыепоказатели в следующих четырех направлениях:
1. Финансовоенаправление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «СпецТранс-Сервис».Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихсяфинансовой стороны деятельности ООО «СпецТранс-Сервис».Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль;размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента(затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельностьпроизводства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельностьпродаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одногоменеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянныхклиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламнойкампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2. Оценка полезностиООО «СпецТранс-Сервис» и его продукции с точки зрения клиентов.
Удовлетворенностьклиентов от сотрудничества с ООО «СпецТранс-Сервис» и определяетсяследующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок;индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификацияперсонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простотаконтакта с менеджерами и др.
3. Внутренняяоперационная эффективность, оценивающая эффективность организациибизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО«СпецТранс-Сервис» к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняяоперационная эффективность касается, в первую очередь, внутреннихбизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующиепоказатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированностьперсонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности;эффективность организационной структуры; эффективность информационногообеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация напостоянные отношения.
Как говорилось выше,новая стратегия ООО «СпецТранс-Сервис» будет ориентирована на построениедолгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующихпоказателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечениеклиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы);рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; географияпродаж компании и др.
Таким образом, можноговорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены всепоказатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО«СпецТранс-Сервис».

Заключение
В теоретической частидипломного проекта рассмотрены все важные вопросы маркетинговых исследований.Раскрывается содержание и направление маркетинговых исследований, описываютсяпроцессы и методы их проведения.
Ваналитической части проведено исследование производственно-хозяйственнойдеятельности и стратегического поведения объекта маркетингового исследования –ООО «СпецТранс-Сервис».
Современный этапфункционирования экономики характеризуется усилением конкурентногосоперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состояниипротивостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни однопредприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволитьсебе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именноконкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики иуспешного функционирования на рынке.
Процесс выборастратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практикеэти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровниединого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
Существует четыреосновные стратегические альтернативы, т.е. набор различных частных стратегий,позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, врамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихсяресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разныевозможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Современная концепциямаркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывалисьна знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того,одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросовпокупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов.Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость отзапросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужномпотребителю.
Проанализировав данныеООО «СпецТранс-Сервис» можно придти к следующим заключениям:
— Предприятие являетсобой Общество с ограниченной ответственностью основанное в 2005г., учредителемкоторого является одно физическое лицо.
Основным видом деятельности, закрепленным в уставе ООО«СпецТранс-Сервис» является организация перевозок грузов. ООО«СпецТранс-Сервис» является предприятием, которое представляет своимзаказчикам целый комплекс услуг, связанных с поставкой и перевозкойнефтепродуктов.
ООО «СпецТранс-Сервис» осуществляетсяпродажа дизельного топлива, бензина, керосина и других видов топлива, а такжеих доставка заказчику. Поставки ГСМ производится спецтехникой, гарантирующейперевозку подобного груза на высоком уровне безопасности.
Стратегию ООО«СпецТранс-Сервис» на ближайшие 2010-2015 годы можно сформулироватькак активное развитие путем укрепления положения компании на рынке в коммерческомсегменте за счет совершенствования деятельности, расширения географии продаж исовершенствования процесса работы с клиентами.
Целью на 2010 годявляется рост выручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 20%. Цель установлена с учетомвлияния кризиса и усиления активности ООО «СпецТранс-Сервис» вкоммерческом сегменте.
Стоимость основныхсредств предприятия из года в год увеличивается, что означает увеличениекапитальных вложений в производство.
Коэффициентоборачиваемости за 2009 год по сравнению с 2008 годом не изменился и составляет4,9 раза в год. Это свидетельствует о том, что у предприятия нормальнаяоборачиваемость оборотных активов.
Коэффициент обновленияза 2008 г. составил 0, 04, а за 2009 г. коэффициент обновления был выше 0,07,то есть на предприятии шел процесс обновления основных средств.
Так как ООО«СпецТранс-Сервис» развивается все же в технически сложной среде, то онатребует сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно бытьориентировано на инновации, так как изделия в этом случае довольно быстроустаревают.
   Предприятие проводитрасширение сфер деятельности, и диверсификация производства и капитала каксредство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении фактороввнешней и внутренней среды; совершенствование организационной структурыуправления для повышения его гибкости. При этом организация может создаватьцентры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры,ориентированные на достижение конечных результатов; стратегическое управление.В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации овнешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальнойоснове и позволяет организации поддерживать выбранную стратегию развития.

Cписокиспользуемых источников
1. Анискин Ю.П. Лукичев С.А., Быков А.В.,Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. – М.:Омега-Л, 2007.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.– СПб.: Питер, 2007
3. Баринов В.А. Харченко В.Л.Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическоеуправление. – М.: Экономистъ, 2008.
5. Вишнякова, А.Б. Совершенствованиеинструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия //Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91-97.
6. Виханский О.С. Стратегическоеуправление. – М.: Экономистъ, 2005
7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление.Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.:Эксмо, 2006.
8. ГолубковЕ.П. Маркетинг и его роль в экономике // Маркетинг. – 2004. — №3.- С.75-76.
9. ГотлибА., Зеленцова Г. Становление маркетинговой ориентации отечественных предприятий// Социологические исследования. – 2003. — № 8.- С.62-65.
10. ДанькоТ.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 315 с.
11. КлейнерГ. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование напредприятиях// Вопросы экономики. – 2004. — № 9. — С. 46-65.
/>/>/>/>/>/>/>12. Экономико-статистическийанализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д.Ильенковой. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215 с.