Міністерство освіти інауки України
Кам`янець – Подільський національний університет ім. ІванаОгієнка
Економічний факультет
Курсова робота
з дисципліни: «Економікапраці і соціально-трудові відносини»
на тему: «Заохочення працівниківяк метод управління персоналом»
Кам`янець – Подільський
2010
ЗМІСТ
Вступ
Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом
1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі
1.2 Методи управління персоналом
1.3 Стилі управління
1.4 Теорії управління персоналом
Розділ ІІ Практичне значення заохочення працівників як методууправління
2.1 Поняття і види заохочення
2.2 Поняття мотивації як одного з видів заохочення
Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективності заохочення персоналу якметоду управління персоналом
3.1 Нестандартна мотивація – як один із механізмів підвищенняефективності діяльності персоналу
3.2 Як краще заохочувати працівників
Висновки і пропозиції
Список використаних джерел
ВСТУП
Актуальністьтеми. В умовахсоціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективневикористання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежитьпідйом вітчизняної економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян,призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку,скорочення бюджету і ВВП. Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми ємотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства.
Проблемуздійснення мотиваційної діяльності на підприємствах розглядали у своїх роботахтакі вчені-економісти: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Емерсон, Е. Мейо; всесвітньовідомі автори теорій мотивації –А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Оучи,В. Врум, С. Адамс, а також зарубіжні та вітчизняні вчені –А. Афонін, Д. Богиня, В. Гриньова, М. Дороніна, Г.Дмитренко, А. Єгоршин, А. Колот, О. Новікова, В. Онікієнко, Г. Цехановецький.
Однак у процесіінноваційно-структурної перебудови економіки України змінюються потреби,цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, щостосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потребперсоналу, які переважають у певний момент, ціннісних орієнтацій у сфері праці,змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їхньогорозвитку і впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішенимизалишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливуна персонал, розробки і впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючихсистем, які встановлюють тісний зв'язок між оплатою праці робітника йефективністю його діяльності, кваліфікацією, діловими якостями, особистоюініціативою та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб ідозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, щоведе до досягнення високих виробничих результатів.
Метаі завданнядослідження. Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтуванняпідходів до ефективного стимулювання працівників підприємств на основікомплексної оцінки результатів їхньої праці. Поставлена мета вимагала вирішенняв ході виконання роботи наступних завдань:
визначення сутностіта змісту мотивації праці на основі аналізу й узагальнення існуючихмотиваційних теорій, теоретичних і практичних підходів;
узагальненнясучасних методів матеріального і нематеріального стиму-люваннятрудової активності як важливого фактора мотивації праці;
обгунтуваннязаохочення працівників як методу управління персоналом;
обґрунтуванняматеріальних стимулів у системі факторів, що спонукають працівників дорезультативної праці, їхніх можливостей стимулювати активізацію трудовоїдіяльності;
Об'єктом дослідженняє процес заохочення працівників як метод управління персоналом.
Предмет дослідження– теоретичніта методичні підходи з організації прийняття практичних рішень щодо заохоченняпраці персоналу підприємства.
Методидослідження: глибокий аналіз літературних джерел поданій темі, метод аналізу і синтезу, аналітичний метод і метод абстрагування.
Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі
Менеджер по персоналу — професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулогостоліття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в областіпромислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційнихформах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійнихкерівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадровихслужб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, товиникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченнямналежного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазонзадач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управлінняперсоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасногоменеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегруєі трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесустали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організаціїяк системи — не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, — на основіяких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — управління людськимиресурсами.[6, с.290]
Становлення форм спільноїтворчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форморганізації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої,спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвідменеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвитокосновних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати врамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фазистановлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, щоперетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовногенерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.
Розкриємо логіку цьогоісторичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід,що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігурав цьому підході — Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудовихпроцесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльностівеликомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції.Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як«гвинтик», і проблема оптимізації функціонування таких технологійзважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудовихпроцесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю івинагороди. Кінцева мета раціоналізації — підвищити рівень експлуатації всіхелементів (у тому числі і «людського матеріалу») цих систем.
Негативні соціальнінаслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першучерга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадженняелементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-хрр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо).Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, щостосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів груповоїсамоорганізації — такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Їїреалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного)партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно буловрегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилювзаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходитьінституціональне вираження в діяльності професійних союзів. [1, с.241]
Колективістська по своїйприроді ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-хрр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широкевпровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.
Стимулюванняіндивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистоїзацікавленості і персональної відповідальності — така специфіка нового підходув кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-ірр. ХХ ст… Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щобпідвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємствобільш конкурентноздатним.
Однак орієнтація наспоживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозіїморально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність їїдіяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чиінший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу ворганізаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи,займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр.створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем,форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна ікультурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації ісамоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога івзаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначаютьповодження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати івисоку ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального ігрупового потенціалів — такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management — командний менеджмент.
Таким чином, можнаговорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. :
· доктрина наукової організації праці;
· доктрина людських відносин;
· доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;
· доктрина командного менеджменту.
Причому остання парадигмаявляє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передуютьпартиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цьогопогляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційнійкультурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьохорганізаційних культур — бюрократичної, органічної і підприємницької — робитьдуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту всилу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватногоморально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Цядетермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційноїкультури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінніперсоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навітьнайефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадровихслужб.
1.2 Методи управління персоналом
Механізм управління являє собою систему органів управління,засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочійсилі необхідної кількості, якості й до визначеного часу. Цілі управліннядосягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.
Принципи, що тлумачаться в теорії управління як стійкіправила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об’єктивнихзаконів. Методи виступають як способи реалізації принципів.
Метод управління —це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченнювисокої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного виборуметоду управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієївиробничо-економічної діяльності.[7,с.40]
Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, єзагальні, широко застосовувані в управлінні іншими об’єктами (виробництвом,народним господарством у цілому): адміністративні, економічні,соціально-психологічні — і велика кількість конкретних, часткових методів.
Економічні методи —це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників пліднотрудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу навиконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів(матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата,собівартість, прибуток, ціна).
Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний,обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі,примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізованийвплив суб’єкта на об’єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі(закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази,розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).
Організаційне нормування включає норми і нормативи витратресурсів в процесі діяльності фірми.
Управління виробництвом здійснюється й на основі правовихнорм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин упроцесі виробництва.
Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, тосоціально-психологічні методи управління тісно пов’язані з іншими методамиуправління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичніпочуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, нормиповедінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання,соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). Доцих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання,особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин,створення і підтримка морального клімату в колективі.
Мотивація виконавця.Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеняідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті йоговласного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення дляфірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії(обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленнімотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди);задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.
В свої роботі керівник дуже повільно використовує найбільшзначущі економічні важелі управління: зарплата робітникам залежить від лишетарифних ставок, від стажу працівника, від його посади, але дуже мало — відсаме його праці, її ефективності та результативності. Існуюча система премійпризначена для того, щоб скорегувати дуже малі тарифні ставки, а не длязаохочення працівників.
Мало уваги приділяє керівник й соціально-психологічнимметодам управління, віддав їх здійснення своєму заступнику, котрий маєздібності до вирішення цього питання.
Не більше уваги він надає й мотивації робітників, бо, чеснокажучи, сам на має її: матеріальний добробут його власної родини здійснюється вкількох магазинах, що належать його дружині, а сам він не раз зазнавався своїмробітникам, що його робота є для нього своєрідним хобі чи навіть засобом „чімсьзайняти себе у житті”.
Остається визначити, що він більш схильний до використанняадміністративних методів, але знов ж таки з допомогою свого заступника: самеостанній з його розпорядження складає накази, посадові інструкції, сітковийграфік тощо.
1.3 Стилі управління
Стиль управління — Цетипова манера і спосіб поведінки менеджера. Стилі можуть класифікуватися зарізних критеріїв:[3, с.177]
1. Критерій участі виконавців у управлінні.
Найбільше чітко тут розрізняють три стилі:
— авторитарний (одноосібноменеджер вирішує і наказує — співпрацівники виконують),
— співпричетний (співробітникиберуть участь тією чи іншою мірою в прийнятті рішень),
— автономний (менеджер відіграєстримуючу роль — співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).
Авторитарний стиль управління має різновиду:
— диктаторський стиль (менеджерусі вирішує сам, співробітники виконують під погрозою санкцій),
— автократичний (менеджер має усвоєму розпорядженні великий апарат влади),
— бюрократичний (авторитетменеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
— патріархальний (менеджер маєавторитет „глави родини”, співробітники необмежено йому довіряють),
— прихильний (менеджервикористовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет,співробітники тому стежать за його рішеннями).
Співпричетний стиль теж має варіанти:
— комунікаційний стиль (менеджерутрудняється в ухваленні рішення й інформує співробітників, останні задаютьпитання, висловлюють свої думки, однак зрештою повинні йти вказівкамменеджера),
— консультативний стильуправління (те ж саме, але рішення приймаються спільно та колегіально),
— спільне рішення (менеджервисуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення,менеджер зберігає право вето).
З даної класифікації стиль управління належить доспівпричетного з акцентом на комунікаційному його варіанті: більш-менш принциповіпитання обговорюються ним з тими особами, хто має відношення до них, вінвислухує різні думки, але рішення приймає сам. [5, с.122]
2. Класифікація стилів управління за переважним критеріємфункцій управління:
— управління через інновацію (розробка інновації — яккерівне завдання);
— управління за допомогоюзавдання мети (на кожнім ієрархічному рівні задають мети, мається напрям вметоді її досягнення, обмежений кошторисом і контролем). Переваги: воляреалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.Недоліки: тверда система планування, інтенсивний контроль, відсутністьпричетності співробітників, витрати на контроль;
— управління через узгодженнямети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетністьспівробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей). Переваги:узгодження цілей — краща умова їхнього досягнення, орієнтування на мету, а нена спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль,відповідальність, причетність. Недоліки: тверда система планування, витратичасу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю;
— управління через правиларішення;
— управління через мотивацію;
— управління через координацію;
— управління тільки у винятковихвипадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, зв’язані з виконаннямзадач. Утручання відбувається у виняткових випадках — особливо критичніситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).
Із цієї класифікації стиль належить до останнього —управління тільки у виняткових випадках. Вибір цього стилю, ймовірно, витікає зтого, що журналістика — це творча робота з особливим стилем праці, більшвільним, ніж у багатьох інших організаціях, з наданням працівникам значних правна ініціативу та власне бачення сутності проблеми.
1.4 Теорії управліня персоналом
Теорії управління „Х” та „Y”. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства,розробив теорію управління „Х” та „Y”. Він назвав передумови автократичногокерівника стосовно працівників теорією „Х”. Автократичний лідер в управлінніавторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав’язувати своюволю виконавцям, і в разі потреби без коливань прибігає до цього. Автократнавмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи зприпущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Відповідно дотеорії „Х”:[8, с.205]
1. Люди споконвічно не люблять трудитися і при будь-якійможливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутисявід відповідальності, віддають перевагу тому, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей трудитися, необхідно використовуватипримус, контроль і погрозу покарання.
Уяви демократичного керівника про працівників відрізняютьсявід уяв автократичного керівника. Мак Грегор назвав це теорією „Y”. Відповіднодо неї, праця — процес природний, і якщо умови сприятливі, люди не тількиприймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. Якщо людизалучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування ісамоконтроль.
Мені складно вирішити, до якого з типів управління — „Х” чи„Y” — належить управління. Мабуть, до „Z” — до схильності потурати тапопускати. Повторимо: як би не постійні фінансові вливання з боку міськогобюджету та організаційна та управлінська підтримка з боку його заступника — уредакції газети було б набагато біль проблем з її діяльністю.
Управлінські ролі.Генрі Мінтзберг виділив десять управлінських ролей. Він визначив їх так, якпоказано в табл. 1.
Таблиця 1. Управлінські роліМіжособистісні Інформаційні Вирішальні Номінальний глава Аналітик Підприємець Лідер Глашатай Охоронець порядку Зв’язковий Представник Розподільник ресурсів Посередник
Ці ролі сполучаються в команді, утворюючи конструктивнийпроцес вироблення і прийняття рішень, обробки інформації.
Номінальний глава.Ця роль пов’язана з представленням організації за її межами і звичайно міститьу собі так звані протокольні функції — присутність на обідах, конференціях іт.п.
Лідер. Менеджер,що виступає в цій ролі, хоче мати за своєю спиною згуртовану команду длядосягнення поставлених завдань.
Зв’язковий. Роль,що включає контакти з іншою групою підприємств, їх частиною, усім зовнішнімсвітом.
Аналітик. Менеджеру цій ролі намагається співвіднести досягнуте з наміченим.
Глашатай. Рольщодо передачі інформації працівникам.
Представник. Більшофіційна роль, у якій менеджер представляє свій відділ і роз’яснює йогопозицію.
Підприємець.Сполучна роль, обумовлена творчим підходом до виконання завдань.
Охоронець порядку.Справи завжди йдуть не так, як хочеться. У цій ролі менеджер намагаєтьсяповернути їх у потрібне русло і вивести на колишній курс.
Розподільник ресурсів. Ключова управлінська роль, що складається в розподілі коштів для їхбільш ефективного використання при досягненні поставленого завдання.
Посередник. Цероль торговця, що звичайно вимагає пошуку аргументів для одержання додатковихресурсів.
Набір ролей, які даний менеджер буде грати, залежить відйого становища в організації.
Керівник в своєї управлінської діяльності більш схильний доролей „глашатай” та „розподільник ресурсів”: він „спускає” розпорядження такеруючу інформацію від мерії (власника газети) до творчого колективу, тим самимвін задає точку зору, з якої повинні висвітлюватися події в місті та країні, атакож кому буде куплений комп’ютер чи нові стільці, він навіть особисто видаєпапір та батарейки до диктофонів.
Критерій орієнтації на чи співробітників на виконання задач(«сітка» Блейка-Моутона).
П’ять типових стилів відображені на мал.1.
/>
Стиль 1.1 (слабке управління) — немає тиску наспівробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задачменеджменту. Корисна віддача мала.
Стиль 9.1 (управління з задач) — зі співробітникамизвертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високоїефективності, але страждають людські відносини.
Стиль 1.9 (клубне управління) — панує дружня атмосфера, алезневажають рішенням задач.
Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) — досягаєтьсякомпроміс між вимогами з роботи й інтересів співробітників, середняпродуктивність праці.
Стиль 9.9 (сильне управління) — ідеальний стиль.[2, с.97]
Щодо нашого прикладу, до недалеко від істини будекоефіцієнт біля 2.2: низька орієнтація як на працівників (в газеті існує дужевелика текучість кадрів), так і на виконання завдань (тираж газети значноюмірою існує завдяки тиску відповідальних робітників мерії на керівниківпідприємства та організацій, які мають виписувати газету для своїх робітників).
Розділ ІІ Практичне значення заохоченняпрацівників як методу управління
2.1 Поняття і види заохочення
Одним з найпотужніших танайефективніших засобів стимулювання персоналу до творчої та активної праці єзаохочення. Заохочення є закономірним результатом позитивної оцінки дійпрацівника та результатів його праці. Воно реалізується шляхом публічноговизнання заслуг працівника.Правовими нормами встановлюється ціла системастимулювання праці, яка включає в себе види заохочень, підстави для заохоченьта порядок їх застосування.
Законодавство України надає роботодавцямможливість застосовувати достатньо широку систему заохочень працівників зауспіхи у роботі, які поєднують у собі матеріальні та моральні стимули.
Моральними є заохочення, які не пов’язані ізнаданням працівникові будь-яких матеріальних цінностей: виплатою грошових сум,врученням подарунків, продукції, наданням будь-яких послуг, пільг та ін.Сутність морального заохочення полягає в офіційному та прилюдному визнаннідосягнень працівників та їх особливої ролі у загальних успіхах підприємства.
У відповідності до Кодексу законів про працю України(статті 143–146) та Типовихправил внутрішнього трудового розпорядку для робітників і службовцівпідприємств, установ, організацій заохочення застосовуються зауспішне й сумлінне виконання трудових обов’язків, підвищення продуктивностіпраці та якості продукції, тривалу та бездоганну роботу, новаторство у праці таза інші досягнення у роботі. Отже, законодавство у даному випадку надаєсуб’єктам господарювання та бюджетним організаціям повну свободу у виборізасобів стимулювання працівників та процедури їх застосування. При цьому законтлумачить заохочення не лише як засіб стимулювання працівників, але й якосновний фактор, що сприяє забезпеченню трудової дисципліни. У правилахвнутрішнього трудового розпорядку підприємства встановлюються певні видиморального та матеріального заохочення. Крім того, зазначені питання можутьрегулюватись іншими нормативними документами, зокрема положеннями пропреміювання, де передбачаються показники, досягнення яких дає право назастосування відповідного виду заохочення.
Як засвідчує практика, основними видамиморального заохочення є оголошення подяки, нагородження почесною відзнакою,грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, присвоєння почеснихзвань, підвищення у кваліфікаційному класі або розряді. Застосування моральнихзаохочень на окремих підприємствах може набувати форми певної чіткої системи,яка передбачає різні рівні морального заохочення, кожний з яких залежить відтакого показника, як стаж бездефектної роботи на підприємстві. При цьомукожному рівню відповідає відповідна форма морального заохочення. Перехід нанаступні рівні відбувається послідовно, в міру зростання морального авторитетуконкретного працівника.
Моральне заохочення реалізується у формі визнаннята схвалення заслуг працівника, пошани до нього з боку трудового колективу.Воно ґрунтується на моральній заінтересованості робітників і службовців урезультатах своєї праці. Вже сам факт заохочення сприймається працівником яквисока оцінка його праці та заслуг у даному колективі.
Почесне виділення із середовища колег по роботівже саме по собі дисциплінує, примушує посилити вимогливість до себе,по-новому, з позиції «кращого», оцінювати ситуацію та шукати шляхи допокращення своєї роботи. Моральний вплив у певній мірі здійснює на працівника іфакт матеріального стимулювання за відмінну роботу. Моральні стимули до праціпочинають проявлятись, коли працівник за високі показники у роботі отримуєвідповідну матеріальну винагороду. Працівник має бути матеріальнозаінтересованим у результатах своєї праці. Розмір його винагород залежить відвиконання ним норм, якості роботи, економії часу та витратних матеріалів.
Роботодавець має прагнути, щоб на йогопідприємстві рівень зарплати та інших матеріальних виплат був вищим, ніж усередньому на ринку, адже це в значній мірі буде сприяти вирішенню кадровогопитання — на вакантні посади такого підприємства буде стояти черга, і з неї вжеможна буде обирати найкращих.
Для того, щоб людина цінувала свою роботу танамагалась виконувати її якомога краще, необхідно, щоб вона ставилась до неїсвідомо. Кожного працівника необхідно переконати, що він є членом команди, щовід його праці залежить кінцевий результат роботи всього колективу. Іншимисловами, працівник має бути матеріально заінтересованим у результатах роботивсього підприємства, адже розмір матеріальної винагороди колективу і працівниказнаходиться у прямій залежності від результатів роботи всього підприємства.
Поєднання матеріальних і моральних стимулів таправильне співвідношення форм матеріального і морального заохочення єнеобхідною умовою їх ефективності для формування у робітників і службовцівправильного ставлення до праці.
Згідно статті 143 Кодексу законів про працю Українидо працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватисьбудь-які заохочення, що містяться у затверджених трудовими колективами правилахвнутрішнього трудового розпорядку. Таким чином, жодний перелік видів заохочень,зокрема той, що міститься у пункті 21 Типових правил внутрішньоготрудового розпорядку, не є обов’язковим і може бути лише своєрідним орієнтиромдля роботодавця та трудового колективу.
У разі, якщо підприємство не має належним чиномзатверджених правил внутрішнього трудового розпорядку, або у них відсутнійперелік видів заохочень та порядок їх застосування, роботодавець також маєправо застосовувати заохочення. Їх види можуть встановлюватись у колективномудоговорі, або іншому локальному нормативному акті.
Поряд з нормативним регулюванням заохочень засумлінну працю останнім часом використовується і договірне регулювання.Зокрема, воно характерне для контрактної форми трудового договору. Укладаючиконтракт, сторони передбачають додаткові заходи заохочення, крім тих, які визначенізаконодавством, у разі успішного виконання працівником взятих на себезобов’язань. Це можуть бути і разові винагороди, і премії, і оплата відпочинкупід час відпустки та ін.
Крім того, не буде суперечити вимогам закону ізастосування заохочень, не передбачених локальними нормативними актами. Якщо уцих актах підприємств не встановлено конкретних показників та умов заохочення,роботодавець вправі цілком довільно вирішувати питання про доцільністьзастосування заохочення до конкретного працівника.
Однак, встановлення на підприємстві власногоправового механізму заохочень та закріплення його у локальних актах створює дляпрацівника право на заохочення, яке має бути обов’язково до нього застосованеза досягнення певних показників у роботі.
Таким чином, чітка регламентація правових підставта умов заохочення у локальних правових актах підприємства вигідна, перш завсе, працівникам, оскільки вона у значній мірі обмежує власника(або безпосереднього керівника) у свободі застосування заохочень, виборі формі засобів стимулювання.
Як показує практика, найбільш формалізованіправила застосування заохочень є на підприємствах з достатньо потужними таактивними профспілковими організаціями.
У відповідності до статті 144 Кодексу законів пропрацю України керівник підприємства або його відокремленого підрозділу, якийкористується правом наймання та звільнення працівників, має застосовуватизаохочення разом або за погодженням з профспілковим органом підприємства,установи, організації. Право вибору форми участі профспілкового комітету увирішенні питання про застосування заохочень (спільно чи за погодженням)належить власникові і профкому.
Однак, якщо профспілкова організація напідприємстві відсутня, власник вправі самостійно заохочувати працівників.
Заохочення мають оголошуватись наказом вурочистій обстановці і заноситись до трудових книжок працівників(частина 2 статті 143 КЗпП України). При цьому слід мати на увазі, щозгідно правил ведення трудових книжок, записи до них мають ґрунтуватись навідповідних нормативних актах. Тому, внесення запису про заохочення, яке непередбачене відповідними локальними актами підприємства, не можна вважатиобгрунтованим.
Не буде суперечити вимогам закону поєднаннякількох заходів заохочення.
Протягом строку дисциплінарного стягнення заходизаохочення до працівника не застосовуються. Своєрідним заходом заохочення такихпрацівників є дострокове зняття з них дисциплінарних стягнень.
Працівники, які успішно й сумлінно виконують своїтрудові обов’язки, мають переваги і пільги в галузі соціально-культурного іжитлово-побутового обслуговування. Таким працівникам має надаватись перевагапри просуванні по роботі, під яким розуміють надання більш кваліфікованоїроботи, або переміщення на вищестоящу посаду. Просування по роботі оформляєтьсяяк переведення на іншу роботу. У статті 143 Кодексу законів про працю Українийдеться саме про перевагу при просуванні по роботі. Можливість переведення набільш кваліфіковану роботу або вищу посаду залежить від наявності в організаціївідповідних вакансій. Але й їх наявність ще не створює у добросовісногопрацівника суб’єктивного права на просування, оскільки для цього необхіднавідповідна кваліфікація, спеціальні знання, досвід роботи та ін.
Вибір кандидатів на просування в усіх випадкахздійснюється на основі всебічного врахування усіх особистих та ділових якостейпрацівника, одним з яких є його добросовісне ставлення до праці.
Окремими нормативними актами, зокрема ЗакономУкраїни «Про державну службу», питання кар’єрного росту регламентуєтьсябільш детально. Так, переважним правом на просування по службі користуютьсядержавні службовці, які досягли кращих результатів у роботі, виявляють свійпрофесійний рівень та зараховані у кадровий резерв.
Деякі специфічні види заохочень передбачаютьстатути і положення про дисципліну. Так, відповідно до «Положення продисципліну працівників залізничного транспорту» за зразкове виконання службовихобов’язків, ініціативність у роботі встановлюються такі види заохочень:оголошення подяки, преміювання, нагородження цінним подарунком, Почесноюграмотою, присвоєння звання кращого працівника за професією, нагородженнянагрудним значком і нагрудним знаком «Почесний залізничник».
У виняткових випадках за особливі трудові заслугипрацівники можуть бути представлені у вищі органи до заохочення, донагородження орденами, медалями, почесними грамотами, нагрудними значками і доприсвоєння почесних звань і звання кращого працівника за даною професією(стаття 146 КЗпП України).
Особливістю цих заохочень є те, що вонизастосовуються за рішеннями найвищих державних органів та посадових осіб.
Запровадження державних нагород України віднесенодо компетенції Верховної Ради. Однак, на даний час такі нагороди Парламентом невстановлювались.
Достатньо поширеною є практика вручення відзнакПрезидента України працівникам, які відзначились особливими трудовимизаслугами, що мають загальнодержавне значення. Цими відзнаками є:
відзнака ПрезидентаУкраїни — «Герой України», що передбачає вручення ордена«Золота Зірка» та ордена Держави;
відзнака Президента України— орден князя Ярослава Мудрого І, ІІ, ІІІ, ІV та V ступенів;
відзнака ПрезидентаУкраїни — орден «За заслуги» І, ІІ, ІІІ ступенів.
Нагородження президентськими відзнаками здійснюєПрезидент України, який також присвоює почесні звання.
Крім того, Кабінетом Міністрів Українизатверджена Почесна грамота Кабінету Міністрів України і затверджено Положенняпро порядок її вручення.
Як правило, клопотання про нагородженнядержавними нагородами обговорюється у колективах організацій державної,комунальної, приватної та інших форм власності або органами місцевогосамоврядування. Органи місцевого самоврядування, керівники підприємств,організацій після погодження з місцевими органами державної виконавчої владиклопотання про нагородження направляють у центральні органи влади абоуправління.
У пріоритетних галузях економіки державою можутьзапроваджуватись додаткові заходи матеріального і морального заохоченняпрацівників. Так, Указом Президента України від 9 січня 1996 р. № 41/96
встановлено галузеву відзнаку «Шахтарськадоблесть» І, ІІ, ІІІ ступенів.
Відомчі заохочувальні відзнаки можутьвстановлювати міністерства, центральні органи виконавчої влади. Однак, цьомупроцесові має передувати експертиза та позитивний висновок Комісії по державнихнагородах України при Президентові України.
Поширеною є практика визнання трудових заслугнайбільш успішних підприємств, а також їх керівників та окремих працівниківгромадськими та релігійними організаціями шляхом вручення запроваджених ниминагород, премій та інших відзнак.
2.2 Поняття мотивації як одного з видівзаохочення
Система стимулювання працівників є достатньопотужним фактором розвитку їх трудової активності. Однак, для того щоб цейінструмент застосовувався роботодавцями з максимальною ефективністю, необхідномати чітке уявлення про механізми поведінки людей та формування мотивів допродуктивної праці. Для забезпечення такої мотивації необхідно знати інтересилюдей та визначати їх потреби.
Поняття «мотивація» є предметом дослідженнясоціології, психології, економіки, педагогіки. Останнім часом його вивченнянабуло більшої актуальності, оскільки економічний розвиток примушує шукати новіпідходи до управління персоналом.
У цьому сенсі цікавими вбачаються ряд теорій,розроблених західними вченими. За однією з них люди від природи ледачі,уникають роботи, не сприймають змін, їм не можна довіряти, тому у методахуправління варто застосовувати стимулювання, контроль, покарання.
Протилежною їй є теорія про те, що люди вільні увиборі своїх дій, можуть працювати самостійно, без контролю, прояв довіри доних збільшує впевненість, зміцнює почуття колективізму, лояльністьвзаємовідносин, підвищує продуктивність праці. Зазначені позитивні моментиреалізуються шляхом децентралізації і делегування влади, тобто звільненняпрацівників від зайвого контролю, розширення трудових функцій, що викликає уних прагнення брати на себе відповідальність і задовольняти свої соціальніпотреби і потреби у самоповазі.
Однак, найбільш близькою до реального стану речейвбачається теорія, згідно з якою традиційно організовані колективи невідчувають браку творчості чи винахідливості, але їм не вистачає духовнихстимулів, дисципліни, відданості справі, віри у нововведення, що є необхіднимфактором для підвищення продуктивності праці. За цією теорією ключем доефективної діяльності є принцип співучасті, який передбачає демократичний стилькерівництва, залучення підлеглих до прийняття рішень, дотримання трьохелементів організаційної культури — довіри, такту, близькості.
З урахуванням вказаних наукових розробок завданняроботодавця полягає у тому, щоб при забезпеченні належної мотивації до працізосередити увагу на дослідженні особливостей стимулювання роботи з точки зорупсихологічної структури людини, на виявленні у працюючих внутрішніх спонуканьдо трудової діяльності — таких як захопленість працею, втіха від неї,збагачення можливостей і змісту роботи. Однак, при цьому не можна забувати, щозаінтересоване ставлення людини до праці можливе лише шляхом задоволення їїпотреб згідно з індивідуальними особливостями, інтелектуальним чи іншимвнеском, що є зовнішнім фактором стимулювання працівників.
Важливе значення в управлінні персоналом маєзабезпечення певної збалансованості факторів зовнішнього і внутрішньогостимулювання. У зв’язку з цим власник або безпосередній керівник має розроблятиі використовувати ті механізми, які будуть найкращим чином регулювати поведінкупрацюючих. До групи зовнішніх факторів, які, у першу чергу, спрямовані назадоволення матеріальних потреб працівника, належать матеріальні стимули:заробітна плата, премії, дивіденди та ін. Вони мають застосовуватись зурахуванням фінансового стану підприємства, професійного, освітнього, віковогостану працюючих та інших факторів.
Система матеріального стимулювання має бутигнучкою та постійно пристосовуватись до реальних потреб працюючих, які можутьполягати у необхідності надання додаткових оплачуваних відпусток, оплатімедичних послуг, дотаціях на транспортні витрати, допомозі при виході напенсію, підвищенні освітнього рівня та перепідготовці за рахунок підприємства,наданні безпроцентних позичок, продажу товарів за пільговими цінами та ін.
Заходи заохочення нематеріального характеру маютьзабезпечувати моральне задоволення з урахуванням особистих нахилів працівників,їхніх спрямувань, здібностей, освіти, кваліфікації, культури, статусу.
Вдале поєднання заходів матеріального таморального стимулювання працівників буде сприяти у формуванні мотивів сталої ітривалої дії, які відзначаються глибоким проникненням у внутрішній світ людиниі здатністю викликати втіху від самої роботи, від усвідомлення її важливості,захопленості нею. Це має надзвичайно важливе значення для ефективногоуправління персоналом, оскільки забезпечує найповніші прояви трудовоїактивності працівників.
Адміністрація має своєчасно здійснювати оцінкутрудової діяльності працівника і застосовувати заходи матеріального таморального заохочення. Несвоєчасна, необ’єктивна чи неправильна оцінка працітого або іншого працівника не лише знижує його ділову активність, але йнегативно позначається на його моральному стані.
Соціологічними дослідженнями встановлено, щопостійна увага до працівників та доброзичлива атмосфера можуть піднятипродуктивність праці на 300%, схвалення — привести до покращення роботи на87,8%, а зауваження лише на 11,9%.
Однак, практика показує, що на ряді підприємствзаходи дисциплінарного стягнення застосовуються значно частіше, ніж заохочення,що не можна визнати правильним, оскільки на будь-якому підприємствіпрацівників, які мають потенціал до творчого та добросовісного відношення допраці, завжди більше, ніж порушників трудової дисципліни.
Матеріальні та моральні заохочення необхіднозастосовувати в органічній єдності, адже вони не замінюють, а доповнюють одинодного. Кожному працівникові необхідно дати зрозуміти, що заохочення за трудовуактивність — це справедливо.
Таким чином, заохочення є загальним поняттям, щовключає у себе схвалення, визнання, позитивну оцінку успіхів у роботіпрацівників з боку, перш за все, власників підприємств, а також громадськихорганізацій і держави. Його призначення — відмітити, виділити кращі трудовіколективи і окремих працівників, що проявили трудову активність, стимулюватиправильне і добросовісне виконання робітниками і службовцями своїх трудовихобов’язків.
Соціологічні дослідження, які проводились урізний час по всіх регіонах України, показали, що за теперішньої економічноїситуації головне значення у системі оцінки та стимулювання трудової активностіпрацівників має оплата праці, яка розглядається, перш за все, як необхідна умовазабезпечення нормальної життєдіяльності людини. Однак, регулююча та стимулюючафункції заробітної плати, премії та інших виплат значно послаблюються у тихгалузях, регіонах та окремих підприємствах, де вони мають невиправдано низькийрозмір та ще й виплачуються нерегулярно. За таких умов існуючий рівеньматеріальних винагород навіть не забезпечує нормального відтворення робочоїсили. Для таких підприємств вкрай необхідно вжити ряд заходів, спрямованих назменшення витрат виробництва, підвищення продуктивності праці, реструктуризаціюсистеми оплати праці. Ця проблема має загальнодержавне значення, адже длянормального відтворення робочої сили рівень оплати праці у структурі валовоговнутрішнього продукту має становити не 10–15%, як зараз, а 50–70%.
Практика показала ефективність більш широкогозастосування тарифної системи оплати праці, за якої заробітна плата маєформуватись під впливом таких постійно діючих чинників, як складність,інтенсивність, відповідальність, умови праці, а розміри премій та інших винагородна основі таких змінних факторів, як ініціативність, старанність,підприємливість, винахідливість та ін.
Щодо відрядної форми оплати праці необхіднозазначити, що у ринкових умовах, які характеризуються високимматеріально-технічним рівнем виробництва, вона не повністю виправдовує себе,оскільки її дія грунтується на жорсткому зв’язку норми часу і розцінки.
Розвиток високотехнологічних галузей, зростаннятехнічної оснащеності підприємств та завершення формування ринкового середовищау нашій державі неминуче призведе до переходу на погодинну форму оплати, якавже давно є поширеною в найбільш економічно розвинутих країнах.
Розглядаючи питання вибору форм і методівстимулювання працівників, необхідно завжди пам’ятати про психологічний аспектцієї проблеми. Адже різні категорії працівників мають розбіжності у своємуставленні до тих форм стимулювання, які мають застосовуватись з огляду нарівень кваліфікації, стаж роботи, стать, вік, освітній рівень та інші фактори.Адекватно реагувати на зміни в оцінці своєї праці людина починає лише тоді,коли її власна оцінка буде визначати ці зміни як суттєві. Крім того, стимулюючадія матеріальних виплат спостерігається лише при певному її значенні і допевної межі. В зв’язку з цим достатньо ефективним буде також поєднання різногороду пільг, заходів соціального захисту, забезпечення здійснення потребпрацівників у спілкуванні, самореалізації, які будуть гармонійно доповнюватитрадиційні способи матеріального стимулювання, спрямовувати більшу увагуроботодавця на конкретного працівника. У будь-якому разі це буде справлятипозитивний психологічний вплив на працюючого, створювати додаткові мотиви дляйого трудової активності.
Формуванню належного ставлення до праці сприяютьтакож і ряд нематеріaльних факторів, таких, як зміст праці, співвідношеннярозумової та інших видів діяльності, умови праці та ін.
Розвиток бізнесу та підприємництва сприяєпідвищенню значення таких мотивів, як самостійність, незалежність у роботі,прагнення повністю реалізувати свої здібності та знання, брати участь вуправлінні. Внаслідок подальшого реформування економіки, підвищенняконкурентоспроможності робочої сили й адаптованості людей до ринковогосередовища зростатиме вплив мотивів, пов’язаних зі змістом праці, прагненням досамореалізації та самовдосконалення. Ефективне управління персоналом саме і маєполягати у тому, щоб виявляти найбільш впливові мотиви до продуктивної праці,та засобами заохочення підтримувати і розвивати найкращі з них.
Одним з дієвих факторів стимулювання ефективностіта якості праці є трудовий стаж. Це узагальнюючий показник внеску працівника увиробництво, який є у той же час підставою для отримання певних пільг тасоціальних благ.
Стаж роботи характеризується кількісними таякісними показниками. Якісна сторона трудового стажу пов’язана з трудовоюдіяльністю виконанням певної роботи за конкретною спеціальністю, на відповіднійпосаді, на певних умовах. Тобто якісна сторона трудового стажу пов’язана зхарактером та змістом трудової діяльності.
Кількісна ж сторона вказує на тривалість цієїдіяльності у часі. Вона розкривається через такі його риси, як загальнатривалість трудової діяльності як на одному, так і на різних підприємствах,установах, організаціях.
Але до уваги слід приймати не лише кількість, алей якість праці. Праця має бути якісною, високопродуктивною, спрямованою надосягнення поставленої мети. Не завжди більш тривалий стаж забезпечує більшякісну працю. Оскільки основним призначенням стажу роботи є характеристикакількісної сторони трудової діяльності — її тривалості, він не може бутиєдиним фактором оцінки праці.
Найбільш ефективним його застосування буде у томуразі, коли рішення про заохочення приймається щодо всіх працівників, які маютьпевний стаж роботи. Для індивідуальної оцінки ставлення кожного до праці вінмає використовуватись у поєднанні з іншими факторами, які дозволяють об’єктивнооцінити не лише кількість, але й якість праці кожного.
Оцінюючи трудову активність кожного працівника таприймаючи рішення про його заохочення, необхідно завжди мати на увазі, що наринку праці найбільш цінними вважаються ті працівники, які працю вважають своєюжиттєвою потребою, а не лише засобом для отримання матеріальних благ,необхідних для існування, а також для утримання своїх сімей. Лише у праці цілюди можуть розвивати свої духовні та фізичні здібності, почуватись щасливими,стверджувати себе в очах оточуючих. Значну роль у ставленні працівника довзятих на себе зобов’язань відіграють особисті потреби, а також визначені длясебе орієнтири, такі як ділова репутація, визнання та належна оцінка його працікерівництвом і колективом, трудовий престиж, честь та гідність, інтересисправи, до якої він причетний. Саме задоволення цих потреб, досягненняпоставленої мети стає головним стимулом праці.
Визнання трудових успіхів працівника, покращеннядумки про нього, довіра до нього з боку роботодавця та трудового колективу якдо особи, що взяла на себе певні зобов’язання та досягла необхідних результатів— є потужним імпульсом трудової активності, який за своїм значенням непоступається матеріальному інтересу.
Саме зазначені обставини, що характеризуютьсучасного працівника, мають стати підставою для широкого застосуванняроботодавцями засобів заохочення для стимулювання трудової активностіпрацівників, досягнення ними обумовлених у трудовому договорі результатів.
Вони мають широко застосовуватись дляперсонального заохочення працівника, його позитивної оцінки з боку власникапідприємства та трудового колективу, підвищення авторитету працівника та довіридо нього.
Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективностізаохочення персоналу як методу управління персоналом
3.1 Нестандартна мотивація – як один ізмеханізмів підвищення ефективності діяльності персоналу
Щоб утримати працівниківу компанії, керівники катають їх на квадроциклах, поять пивом і даруютьшвейцарські годинники.
Одна з девелоперськихкомпаній Західної України придбала п’ять квадроциклів. Цей специфічнийтранспорт знадобився підприємству зовсім не для інспекції будівельних об’єктів.Найініціативнішим працівникам дозволяють протягом двох тижнів їздити наквадроциклах на роботу або подорожувати.
Заохочення персоналуякимось оригінальним способом поряд із загальноприйнятими методами мотивації —грішми, підвищенням по службі або просто похвалою — в українських компаніяхстає звичайною практикою.
Використаннянестандартних інструментів заохочення стало для українських компаній правилом,а не приємним винятком, у деяких компаніях найуспішнішим за підсумками півріччяпрацівникам відділу продажу крім грошової премії надається можливість тригодини пограти в боулінг або більярд. Також таких співробітників щомісяцянагороджують десятьма літрами пива «Фостерс», тижневою путівкою на двох закордон або швейцарським годинником. Крім того, щасливий продавець протягомшести місяців може не дотримуватися в робочий час ділового дрес-коду і невідповідати на дзвінки начальства після 18.00.
Така винахідливістьроботодавців — вимушений крок, щоб утримати персонал українських компанійтільки грішми і бонусами вже практично неможливо, варто конкурентовізапропонувати на $200 більше, і працівник піде з роботи.
У компанії «ЗолотіВорота» уже традицією стала корпоративна першість з футболу за участю команд,сформованих з працівників усіх бізнес-структур, що входять до корпорації.Гравцям шиють форму на замовлення, на матчі запрошують професійного коментатораі ді-джея для музичного супроводу, словом, захід перетворюється на справжнєшоу. Також улітку крім футбольної першості корпорація «Золоті Ворота» проводитьтурнір із волейболу, змагання зі стрільби із лука, взимку — чемпіонат ізбоулінгу.
На спорт роблять ставку ів компанії «МакДональдз Юкрейн». З 1998 року тут проводять конкурс «Усі зірки»,переможці якого працюють під час проведення Олімпійських ігор у ресторанахMcDonald’s, розташованих в олімпійському селі, й відповідно мають можливістьпобувати на спортивних змаганнях.
Для тих, хто нецікавиться спортом, МакДональдз проводить міжнародний конкурс вокалу «ГолосМакДональдз». Торік він відбувся вдруге. Під час першого етапу всі охочіпрацівники компанії надсилали організаторам відеозапис пісень у своємувиконанні, після чого компетентне журі, до складу якого входили і професійнімузиканти, вибрало трьох переможців. Кожному з них компанія оплатила зйомкупрофесійного кліпу, з яким вони вирушили на міжнародний конкурс «ГолосМакДональдз», а також надала можливість взяти участь у фінальній частинікастингу української версії «Фабрики зірок».
Розвиває таланти своїхпрацівників і компанія «МТС». Згадавши старі добрі традиції радянськихконкурсів «Алло, ми шукаємо таланти!», вона організувала проект «Ліга чемпіонівМТС Україна». Метою заходу є заохочення працівників компанії, що досягли у своїхзахопленнях великих успіхів. Сотні співробітників МТС Україна відгукнулися нацю пропозицію й надіслали розповіді про свої захоплення: фотографією,альпінізмом, соціальними проектами, поезією, мотоспортом, футболом, Переможці,яких визначали всі працівники шляхом голосування, отримали «корисні» призи —незамінні для їхнього хобі предмети.
Основною причиною впровадженняроботодавцями нестандартних програм мотивації, є жорстка боротьба за фахівців. Утакий спосіб компанії намагаються зберегти людський ресурс в умовах гострогодефіциту кадрів. Системи мотивації мають бути спрямовані насамперед на тихпрацівників, від яких безпосередньо залежить бізнес компанії. Наприклад, наветеранів фірми. Керівники, щоб утримати «світлих голів», уже стали розроблятиспеціальні програми заохочення довгожителів. Наприклад, дехто влаштовує виїзнікорпоративи для ветеранів до Туреччини та Єгипту.
А в корпорації «ЗолотіВорота» нещодавно ввели звання «Герой корпорації». Його присвоюють заслуженомуспівробітникові компанії, який пропрацював у ній довгий час і продемонструваввисокі результати: впровадив ефективні програми або розробив успішні проекти.Крім морального задоволення герой Золотих Воріт отримує ще й матеріальнувинагороду: довічну стипендію.
Нестандартні підходикомпанії використовують і при виплаті бонусів за результатами роботи.Наприклад, премію отримує кожен працівник “Брітіш Американ Тобакко Україна”,який привів у компанію нового співробітника.
До нетрадиційних форммотивації компанії вдаються, щоб не лише оцінити заслуги працівників, а йвказати на прорахунки у їхній роботі. Зокрема, у компанії «ВВН» навітьрозроблено спеціальну програму «Черепаха forever» і «Отримай скунса».Регіональному менеджерові, підрозділ якого показав найгірший результат запідсумками місяця, урочисто вручають живу черепаху на ім’я Даша або фотографіюскунса з автографом генерального менеджера компанії. До черепахи додаютьінструкцію з догляду за нею, і працівник, який її отримав, протягом місяцязобов’язаний піклуватися про тварину. При цьому залишити Дашу вдома на маму чибабусю не вийде — черепаха повинна жити в офісі компанії.
Фахівці в галузірекрутменту неоднозначно ставляться до таких нововведень. На їхню думку,публічною має бути похвала, а осуд і догани, нехай навіть у такій жартівливійформі, — віч-на-віч. У компанії ВВН визнають, що, впроваджуючи програми«Черепаха forever» і «Отримай скунса», побоювалися негативних реакцій з бокуспівробітників, адже імена нових господарів черепахи дізнаються не лише їхніколеги по підрозділу, а й увесь персонал компанії.
Попри те що міжнароднікомпанії активно використовують нестандартні способи мотивації персоналу,новаторами таких розробок є переважно підприємства з українським корінням. Українськіпідприємства гнучкіші й вигадливіші, вони оперативно реагують на ситуацію наринку праці. Кадрова ж політика транснаціональних компаній в Україні визначаєтьсяголовним офісом, там діють чіткі стандарти і місцевому менеджменту складнішепроявити ініціативу.
3.2 Як краще заохочуватипрацівників
Керівнику, що заповзявсязаохочувати працівників, завжди хочеться зробити це максимально економно.Звідси дилема: роздати гроші чи вибрати нематеріальні способи мотивації.Експерти вважають цей вибір надуманим. Навіть нематеріальна для працівникавинагорода, як правило, вимагає витрат від компанії.
Бажаючи заощадити, багатокомпаній вирішують піти на хитрість, поєднавши програми мотивації персоналу ззаходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції(свято, тренінг, виїзд на пікнік) — все одно що подарунок працівникам.Зрозуміло, створення якогомга більш згуртованої команди однодумців — це дужедобре. Проте винагорода конкретного працівника являється визнанням йогоперсональних заслуг з боку керівництва. Змішування особистого й громадського уданому випадку може призвести до неприємним казусів.
Наприклад, для підтримкиздорового тіла і бадьорого духу всім співробітникам видали абонементи вфітнес-центри. Причому за невідвідування цього заходу (а отже за непідтримкукомандного духу) працівники могли позбавитись премій і бонусів за підсумкамикварталу. Чи варто говорити, що для людини вагою майже 108 кілограмів ірозміреного способу життя, яким і є цей фінансовий менеджер, така мотиваціяобернулася мукою. І саме це вплинуло в результаті на його рішення залишитикомпанію.
Найчастіше, обираючиметоди стимулювання персоналу на ударну працю, роботодавці віддають перевагунематеріальним формам заохочення перед грошовими. По-перше, цей розподіл дужеумовний, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для працівників,вимагають витрат з боку компанії — іноді дуже помітних. Згадати хоча б корпоративнібенкети, на яких працівники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще бгрошима...». По-друге, якщо платня буде неадекватною праці, то почесними грамотамиплин кадрів не зупинити.
Найкраще використовуватирізноманітні методи матеріальної мотивації, тобто крім зарплати мають бутигрошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальнівинагороди як визнання цінності того чи іншого працівника.Проте необхіднопам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасичуваною», і людинашвидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчорамотивував його на високу робочу віддачу, завтра може стати звичним і втратитиспонукальну силу.
Тому важливовикористовувати інші способи мотивації, окрім грошових: моральні, соціальні.Визнання заслуг працівника, його професіоналізму, прояв поваги до нього —надзвичайно ефективний метод моральної мотивації. Це досягається шляхомзвичайної похвали в колі колег, нагородженням фірмової грамотою, недорогимсувеніром.
Отже, як заохотити персонал?
1. Виробити чіткі та прозорі критерії оцінки персоналу.
2. З'ясувати реальні потреби працівників.
3. Створити диференційовану систему винагороди. У відділі продажудобре запроваджувати бонуси і виплату відсотків від угод. Для певної категоріїпрацівників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших — оплатапроїзду до місця роботи. Для керівного складу мотивуючим чинником є акції іопціони на їх купівлю.
4. Визнати заслуги підлеглого: персональна похвала, публічне визнаннязаслуг (на нараді, зборах), почесна грамота; видати наказ про заохоченняпрацівника з внесенням запису до трудової книжки.
5. Надати відгул.
6. Поліпшити умови праці працівника.
7. Видати премію, цінний подарунок.
8. Надати (розширити) соціальний пакет.
9. Перевести працівника у більш престижний підрозділ.
10. Розширити повноваженняпрацівника, дозволити йому брати участь у прийнятті рішень.
Висновки і пропозиції
На завершення дослідженнязрезюмуємо основні положення курсової роботи.
У процесі розвиткууправління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що єуправління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце ворганізації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машинисформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якогоможливе використання людських ресурсів.
Органічний підхід доуправління породив дві основні метафори. Перша — організація як особистість, декожна людина — самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями,представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта — партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхомпостановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собіспецифіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора — мозок — складнийорганізм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями- комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системиможна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальневикористання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.
У рамках гуманістичногопідходу була запропонована метафора організації як культури, а людини — якрозвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовуватифункцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки врамках підходу — управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою,але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих нормповодження.
Для розуміння специфікиконкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з якихскладається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал,технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблемиорганізації — тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементиорганізації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючисьна наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.
Життя організаціїпротікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивногозростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім — спаду. Якщоорганізації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклівсвого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одногоціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерноособлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного)укладу, для наступного — прагнення до максимальної формалізації, потім — орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі — прагнення домаксимальної якості продукції.
Варто зауважити щокерівники ватро підбирати різні варіанти заохочення і враховувати індивідуальніособливості і характеристики кожного працівника, якщо він хоче досягтиефективного результату.
Список використаних джерел
1. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовахкризи. – К.: Либідь, 2006. с. 241
2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006 с.97
3. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.с.177
4. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах// Персонал, № 3, 2006. с.320
5. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом //Персонал, №5, 2005. с. 122
6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ,2004.с.290
7. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал,№7, 2005. с.40
8. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі «Основи менеджменту», — М. «Діло»,2002г. с. 205
9. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь,2004. с.195