Система управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Южно–Уральское книжное издательство"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основыуправления конкурентоспособностью предприятия
1.1 Общее понятиеконкурентоспособности предприятия
1.2 Стратегии развитиябизнеса
1.3 Общая теорияуправления и управление конкурентоспособностью
предприятия
1.4 Методы оценкиконкурентоспособности предприятия
2. Анализ уровняконкурентоспособности предприятия ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство»
2.1       Краткаяхарактеристика объекта исследования
2.2       Анализстратегии и уровня конкурентоспособности торговой компании ООО «Южно –Уральское книжное издательство» и основных конкурентов
2.3       Оценкасуществующей системы управления конкурентоспособностью на предприятии
3. План управленияконкурентоспособностью предприятия ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство»
3.1      Общийплан управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Южно – Уральскоекнижное издательство»
3.2      Организациямаркетинговой службы на предприятии
3.3      Разработкарекламной кампании предприятия
3.4 Оценка эффективностипроведения рекламных мероприятий
Заключение
Список литературы

Введение
Предположения, бытовавшие в начале 90-х годов, о том, чтоконкурентоспособность российских предприятий сформируется в режиме саморазвитияпри переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня этого показателяпо сравнению с западными компаниями достаточно много. Ход рыночныхпреобразований требует должного учета и целенаправленного использованияреальных возможностей конкуренции.
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых(адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями ирычагов повышения конкурентоспособности.
В течение первых тридцати лет XX в. ситуация вобществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха,а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками.Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успехазаключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериямиоценки эффективности производства в это время были в основном показателисоотношения доходов и расходов. Однако с течением времени, с внедрением новыхтехнологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростомконкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отрасляхпервого поколения: сталелитейной, станкостроении и производствесельскохозяйственной техники – отдельные оперативные способы и методыуправления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышениюконкурентоспособности предприятий. Что касается розничной торговли, а точнее торговлинепродовольственными товарами, то этот вид деятельности получил развитие именнов период переломный для РФ, в 90 – годы, когда предприниматели, учитываясложившиеся условия, не стремились вкладывать деньги в производство.
В середине 90-х годов произошли изменения в организациикниготорговли: в связи с развалом централизованной системы книготорговли ипостроение издательствами собственных торговых сетей.
Общими направлениями развития книжной торговли в России внастоящее время, можно назвать следующие: усиление роли региональныхиздательств, которые смогут построить эффективную сбытовую сеть; применениесовременных электронных технологий, которые позволят решить проблемунедостаточной технической оснащенности; укрупнение и усиление книготорговых сетейв отдельных городах области.
Сегодня ни одна серьезная компания не может обойтись без оценкисвоего конкурентного положения на рынке и конкурентоспособности своейпродукции, что обуславливает актуальность дипломной работы. Несмотря наразнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытаетсявыработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха.
Объектомисследования является деятельность предприятия ООО «Южно – Уральскоекнижное издательство», которое в настоящее время является лидером книжнойторговли Уральского региона.
Предметисследования – конкурентоспособность компании.
Целью данной дипломной работы является исследованиеконкурентоспособности предприятия и выработка предложений по усилениюконкурентной позиции ООО «Южно – Уральское книжное издательство».
Для реализации поставленной цели необходимо поставить и решитьцелый комплекс задач.
Среди них целесообразно выделить следующие:
– исследовать сущность понятия «конкурентоспособностьпредприятия»;
– изучить основополагающие принципы и методы оценкиконкурентоспособности и систем управления конкурентоспособностью предприятия;
– Оценить уровень конкурентоспособности предприятия ООО «Южно– Уральское книжное издательство» и систему управления конкурентоспособностью;
– Разработать стратегическую программу управленияконкурентоспособностью предприятием ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство».
Поставленные цели и задачи определили структуру дипломной работы:
В первой главе рассматривается механизм управленияконкурентоспособностью. В этой главе характеризуется общая теория управления иуправления конкурентоспособностью; стратегии развития бизнеса. Механизмуправления (схема), условия возможного приложения основных принципов общейтеории управления и схемы механизма управления к организации работ по повышениюконкурентоспособности. Механизм управления конкурентоспособностью, инструментыоценки конкурентоспособности, показатели конкурентоспособности.
Во второй главе представлен анализ деятельности предприятия. Здесьдаётся характеристика предприятия, приводятся данные оценкиконкурентоспособности, а так же характеризуется система управленияконкурентоспособностью применяемая на данном предприятии её роль и место вобщей системе управления предприятием.
В третьей главе представлена стратегическая программа управленияконкурентоспособностью продукции, которая включает в себя организацию службымаркетинга на предприятии и разработку рекламной кампании.
В качестве теоретической базы дипломной работы были использованыработы ряда отечественных и зарубежных авторов, а также использован ряднормативных актов Российского законодательства и Госстандарта России.
Применение работ зарубежных авторов осуществлено с учётомспецифики России, кроме того, были внимательно изучены публикации в средствахмассовой информации, в том числе, в специализированных изданиях, посвященныеданной проблеме.

1. Теоретические основы управления конкурентоспособностьюпредприятия
 
1.1     Общеепонятие конкурентоспособности предприятия
Ключевым понятием предпринимательской организации являетсяконкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется натакие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и основные егохарактеристики: качество, технология производства.
Для более полного освещения данной экономической категорииприведем некоторые термины и понятия по рассматриваемой проблеме.
Конкуренция – это процесс управления субъектом своимиконкурентными преимуществами для победы или достижения целей в борьбе сконкурентами за удовлетворение своих объективных или субъективных потребностейв рамках законодательства, либо в естественных условиях. Конкуренция являетсядвижущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, онадолжна стать образом жизни каждого работника. Широко признано определениеконкуренции, данное известным исследователем М. Портером:
«Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннемпонимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики,– неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, – сутьконкуренции выражается пятью силами:
1)  угрозой появления новыхконкурентов;
2)  угрозой появлениятоваров-заменителей;
3)  способностью поставщиковкомплектующих изделий торговаться;
4)  способностью покупателейторговаться;
5)  соперничество ужеимеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отраслипредопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей» [12, с. 52 -55].
В других исследованиях понятие конкуренции определяется с иныхпозиций. Так, Р. Макконел и Л. Брю считают, что обязательнымиусловиям; конкуренции являются: «наличие на рынке большого числа покупателей ипродавцов любого конкретного продукта или ресурса», а также «свобода для покупателейи продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их» [19 с. 31–35].
Во втором дополненном издании Толкового словаря рыночной экономикиуказано: «Конкуренция – это соперничество, соревнование между выступающими нарынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие возможности сбыта своейпродукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынкепостоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешноговыступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособностипредлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренциииностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок» [14,с. 45.]
Различные определения конкуренции, как правило, не противоречат, аскорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них, взятое в отдельности,невозможно признать достаточным. Это выражается в том, что, характеризуяотдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят вниманиемобщетеоретический аспект проблемы – суть присущих ей экономических отношений.
Результаты анализа дают основание утверждать, что конкуренцияобладает следующими определяющими признаками:
1) проявляет себя в системе воспроизводства технических иэкономических параметров продукции на всех стадиях ее проектирования, изготовления,предпродажного и послепродажного обслуживания и потребления (эксплуатации);
2)  являетсясистемообразующей составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупностьприсущих им элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивностьпредприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности втоварах и услугах и пр.);
3)  служитфундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой формирования ипроявления конкурентоспособности продукции, экономического закона, выражающегообъективность категорий конкуренции (состязательности) между субъектами рынка,влияет на характер и формы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемыфедерального и регионального уровней.
«Конкуренция – стимул роста и развития; энтузиазм конкурента кобновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знание соперников, умениеподбирать партнеров, жажда успеха».
Ценовая конкуренция – это борьба между товаропроизводителями заполучение дополнительной прибыли посредством сокращения издержек производства исоответственно снижения цен на продукцию того же качества. Виды ценовойконкуренции – контроль над ценами, лидерство в ценах, установление доли влиянияна рынке, соглашения, в том числе тайные, и др. Виды неценовой конкуренции – повышениетехнического уровня и качества товара, обеспечение его рыночной новизны,реклама, послепродажное техническое обслуживание (сервис).
Конкурентоспособность предприятия – это относительнаяхарактеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развитияконкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей ипо эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособностьпредприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиямрыночной конкуренции. [9, с. 252].
Современные исследователи, вместо теории конкурентногопреимущества Майкла Портера на основе элементарных «ромбов», предлагаютприменять методологию создания и реализации конкурентных преимуществ на основетеории ценностей.
Ценность – это нечто особенное, чем система владеет (содержит всебе), стремится сохранять либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант,профессионализм, организованность, владение новшеством или капиталом,приобретение чего-либо, известная торговая марка и т.п. Конкурентноепреимущество – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная точность, дающая ейпревосходство перед конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могутбыть: материальными или виртуальными; базисными или второстепенными;направленными на повышение качества объекта или на ресурсосбережение на всехстадиях его жизненного цикла либо на решение и тех и других задач одновременно;стратегическими или тактическими; техническими, экономическими,организационными, психологическими, природно-климатическими и т.п.;наследственными или искусственными (приобретенными); реализуемыми на одной илинескольких стадиях жизненного цикла системы.
Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующеесястепенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребностипо сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Онаопределяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектамина данном рынке.
Конкурентоспособность – этот главный фактор развития общества – представляетнаучную и практическую ценность. Среди стран, удерживающих конкурентныепреимущества и входящих в технологическое ядро мирового сообщества, лидируютСША, Япония, Германия, Англия, Франция.
Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособностиобусловило тот факт, что в настоящее время общепринятого определенияконкурентоспособности нет, и данное понятие трактуется в зависимости от того, ккакому объекту (предмету) оно относится. В самом общем видеконкурентоспособность в экономической науке понимается, как способностьконкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используяконкурентные преимущества для достижения поставленных целей.Конкурентоспособность – сложная экономическая категория, которая можетрассматриваться на нескольких уровнях (таблица 1) [10, с. 167.].
Конкурентоспособность является одним из основных факторовуспешного развития бизнеса предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия(фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и еепрактической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Этареализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств.Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающийпоказатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свойфинансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначеговоря, показатель конкурентоспособности предприятия – это зеркало, в которомотражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также егореакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом, особенно важнаспособность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения вповедении покупателей, их вкусов и предпочтений.
Таблица 1 – Характеристика уровней конкурентоспособностиУровень конкурентоспособности Объект/субъект конкурентоспособности Некоторые факторы конкурентоспособности Товарный Товары (работы, услуги)
Качество продукции, соответствие нормам и стандартам
Цена
Соответствие потребительскому спросу Микроуровень Товаропроизводитель (организация, фирма) Сравнительная конкурентоспособность продукции. Эффективность производственной деятельности. Финансовые показатели деятельности. Эффективность организации и сбыта продукции на рынке и его доля. Мезоуровень Объединение предприятий, отрасли
Внутренняя структура отрасли.
Влияние внешней среды.
Конкурентоспособность отдельных элементов
Взаимодействие между элементами системы
Уровень
конкурентоспособности
Объект/субъект
конкурентоспособности Некоторые факторы конкурентоспособности Макроуровень
Народное хозяйство в
целом, конкурентоспособность
страны, конкурентоспособность
регионов
Инвестиционный климат
Научно – технический уровень
Конкурентоспособность промышленности и отраслей народнохозяйственного комплекса в целом.
Выход на рынок с конкурентоспособным товаром – лишь исходныймомент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далееследует большая, кропотливая, а главное – систематическая работа по управлениюконкурентоспособностью товара. [1, с. 154]
1.2 Стратегия развития бизнеса
Сущность стратегического планирования заключается в том, что оноопределяет не только конкретные цели и задачи, стоящие перед организацией, но испособы их решения. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степеньнеопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранныхприоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно безпродуманного и всеобъемлющего планирования.
Стратегическое планирование – процесс разработки специфическихстратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержаниястратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями ишансами на рынке. Смысл и особенности стратегического планирования состоят в том,что оно:
– поддерживает целенаправленный и устремленный в будущееобраз мышления и поступков;
– координирует решения и действия в области менеджмента;
-    сдерживаетстремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
-    ориентируетв большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем нареагирование на уже происходящие изменения;
-    позволяетруководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегдаотносительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели имобилизовать все свои ресурсы для их достижения;
-    служитдля информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и являетсяпредпосылкой конструктивной критики;
-    мотивируетсотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личныхцелей (карьера, зарплата, престиж);
– дает возможность обоснованно разрабатывать программы,ориентированные на достижение поставленных целей;
– создает предпосылки для контроля и оценки результатов.
Определение стратегии предприятия общественного питания(ресторана)
зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Приразработке стратегий целесообразно использовать апробированные практикоймодели. В рамках этих моделей организация может оценить свои возможности,услуги, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности.На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы организации иразрабатываются соответствующие стратегии развития бизнеса.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может бытьиспользована матрица «продукт-рынок» (табл. 2).

Таблица 2 – Матрица «продукт-рынок»Продукт Существующий Новый Рынок Существующий
Глубокое
проникновение
на рынок Разработка продукта Новый Развитие рынка Диверсификация
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы взависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка ипродукта):
-  фирмавыступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
-  фирмавыступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
-  фирмавыступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
-  фирмавыступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегииразвития бизнеса.
Стратегия глубокого проникновения на рынок – рекомендуется, когдафирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Онаэффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена наувеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулированиясбыта и оказания услуг. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счетснижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработатьфактор ценовой эластичности спроса.
Стратегия разработки продукта – рекомендуется, когда фирма,работая на известном для нее рынке, предлагает новый продукт. Стратегияэффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам,лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы продаж.Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности,активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок,различные методы стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявленияновых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующихпродуктов и получения запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации – используется при необходимостирасширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новыхуслуг бизнеса для новых рынков.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативнымистратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов,вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией,выглядят следующим образом (табл. 3).
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и егоготовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать,она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсовнедостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Таблица 3 – Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы«продукт-рынок»Стратегия Вероятность успеха, % Расходы Глубокое проникновение на рынок 50 Базис Разработка продукта 33 Увеличение в 8 раз Развитие рынка 20 Увеличение в 4 раза Диверсификация 5 Увеличение в 12–16 раз

1.3 Общая теория управления и управление конкурентоспособностью предприятия
Общая теория управления ограничивается изучением системыуправления, в которую входят все объекты производственных отношений, включаяфизические объекты (персонал, средства производства) и продукты мыслительной ипсихической деятельности (свойства индивида, системы формирования мотиваций,личностные отношения, производственные отношения). Отсюда следует, что системауправления относится к классу сложных, целеполагающих систем. Сложность системыпроявляется в нелинейности, значительном числе степеней свободы, наличии«памяти» и других свойствах, приводящих к слабой предсказуемости поведениясистемы.
Целеполагающие системы характеризуются некоторой системойценностей, на основании которой система сама формирует для себяпоследовательность целей, уточняемых в зависимости от характера достиженияпредыдущих. Сложившаяся в настоящее время ситуация в исследованиях задачуправления соответствует положению, когда множество сущностей, возможно,известно, но система отношений не описана полностью. При этом формированиесистемы отношений сдерживается проблемой корректного описания свойств,предметов исследования.
Как известно, приложение основных принципов теории управлениявозможно к любому при некоторых исходных условиях. Такими основными условиямиявляются:
1. Наличие программповедения управляемого объекта или заданный, запланированный уровень параметровего состояния;
2. Неустойчивость объекта поотношению к программе и заданным параметрам, то есть объект должен уклонятьсяот заданной программы или плановых значений параметра;
3. Наличие способов исредств, для обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программыили значений параметров;
4. Наличие возможностивлиять на управляемый объект с целью устранения возникающих отклонений.
Механизм управления, согласно общей теории управления, выглядиттак, как он представлен на схеме. (Приложение А) [3, с. 156]. Рассматриваяисходные условия возможного приложения основных принципов общей теорииуправления и схему механизма управления, можно с большой ответственностью заобъективность составить схему механизма управления конкурентоспособностьюпредприятия.
Но сначала несколько предварительных соображений о характереконкурентоспособности предприятия, как об объекте управления.
Система обеспечения конкурентоспособности организации – этосистема управления ею. Другими словами, все существующие системы управленияорганизациями, независимо от их организационно-правовой формы и сферыдеятельности, будем называть системой обеспечения конкурентоспособности. Такоепереименование систем управления считаем правомерным, поскольку цельюбольшинства организаций должно быть обеспечение конкурентоспособности выпускаемоготовара (выполняемой услуги) на внешнем или внутреннем рынках. Компонентамиуправляемой подсистемы СОК будут стратегический маркетинг (стратегическийменеджмент), инновационный менеджмент, организация производства, тактическиймаркетинг и др. Системы исследования рынка, управления качеством (например, TQM), ресурсосбережения,комплексного развития производства могут быть только целевыми подсистемами СОК.
В конкурентной политике относительно предприятия принимаются вовнимание, прежде всего, способность предприятия удовлетворять совокупныепотребности покупателя лучше, чем конкуренты. То есть уровеньконкурентоспособности предприятия напрямую связан с запланированным уровнемпараметров его состояния. Таким образом, конкурентоспособность удовлетворяет первоеусловие теории управления.
Что касается второго условия, здесь рассматривается конкурентоспособностьтоваров – показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется всоответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутристраны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции. Можноконстатировать, что отклонение продукции от заданных параметров обуславливаетхарактер конкурентоспособности продукции, она находится в постоянном движении.
Следовательно, конкурентоспособность определяет собой хроническинеустойчивый объект. Это объективная реальность, с которой приходится иметьдело.
Таким образом, конкурентоспособность удовлетворяет и второмуусловию общей теории управления.
В практической деятельности оценки конкурентоспособности продукциимогут быть приняты следующие решения: изменение состава, структуры применяемыхматериалов, изменение порядка проектирования продукции, изменение технологииизготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качестваизготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа, и другие.
Следовательно, третьему и четвертому условиям общей теорииуправления конкурентоспособность также удовлетворяет. [10, с. 68.]
При таком взгляде на последовательность действий, обнаруживаетсяявление, это имеет большое значение для всей философии работ по управлениюконкурентоспособностью – это наличие единства и органического сочетания прямыхи обратных связей во всех действиях.
Главная роль в построении Системы Обеспечения Конкурентоспособностии реализации ее целей принадлежит, конечно, персоналу. Особенности управленияперсоналом, нацеленного на конкурентоспособность, заключаются в следующем:
-    высокаянеопределенность параметров внешней среды как для организации в целом, так идля отдельного индивидуума;
-    необходимостьукрепления здоровья, постоянного повышения своей квалификации. Знания – залогуспеха;
-    постоянноеожидание более сильного конкурента. Конкуренция – стиль жизни;
-    положительноеотношение к нововведениям;
-    высокаяадаптивность к ситуациям;
-    новизна,сложность и неповторяемость выполняемых работ;
-    широкийдиапазон психологических характеристик личности;
-    высокийриск инвестирования и неопределенность достижения конечных результатовдеятельности;
-    неопределенностьпараметров организации труда;
-    большаятекучесть кадров;
-    возможностьполучения большого дохода;
-    возможностьреализации потребностей высшего уровня – социальных потребностей и потребностейв самоактуализации, достижении высоких творческих результатов. [5, с. 47]
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности любыхобъектов (систем) необходимо четко сформулировать их миссию, стратегиюразвития, оценить свои возможности и внешние угрозы, сильные и слабые стороны,связи с внешней средой и решить другие задачи.
Примем, что система обеспечения конкурентоспособности организации –это система управления ею. Другими словами, все существующие системы управленияорганизациями, независимо от их организационно-правовой формы и сферы деятельности,будем называть системой обеспечения конкурентоспособности. Такое переименованиесистем управления считаем правомерным, поскольку целью большинства организацийдолжно быть обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара (выполняемойуслуги) на внешнем или внутреннем рынках. Компонентами управляемой подсистемыСОК будут стратегический маркетинг (стратегический менеджмент), инновационныйменеджмент, организация производства, тактический маркетинг и др. Системыисследования рынка, управления качеством (например, TQM), ресурсосбережения,комплексного развития производства могут быть только целевыми подсистемами СОК.
Таким образом, система управления конкурентоспособностьюпредприятия – это организация его бизнес-процессов, позволяющих обеспечитьэффективную деятельность предприятия на рынках товаров, труда, капитала иинформации при любых изменениях внешней и внутренней среды.
К компонентам «входа» системы относится все, что необходимопереработать для получения «выхода» с параметрами согласно плану. Главноетребование к «входу» – обеспечение или наличие конкурентоспособных партнеров – поставщиков.Чем выше конкуренция среди поставщиков, тем больше вероятность обеспеченияконкурентоспособного «выхода» системы. При конкурентоспособном «входе»требуется только качественно организовать процесс, тогда и «выход» будетконкурентоспособным.
В социально-экономическом и производственном планах приоритетнойдолжна стать стратегия повышения качества товаров (услуг) и экономии ресурсов уих потребителей.
Логическая цепочка экономии следующая: повышение качествастратегического маркетинга – обеспечение конкурентоспособности выпускаемыхобъектов – снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу ихполезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономииэксплуатационных затрат.
Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимосначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативовконкурентоспособности будущих товаров, а затем – качество процесса в системе.
К компонентам обратной связи СОК относятся: дополнительныетребования на стадии НИОКР к нормативам конкурентоспособности объектов;рекламации потребителей; новая информация по инновациям и т.п. Службы НИОКР,изготовители и потребители товаров могут иметь обратную связь как со службоймаркетинга (отдел в организации, либо самостоятельный НИИ), так и с компонентами«входа» СОК и, прежде всего, с владельцами информации для маркетинговыхисследований.
Наличие связей внутри системы свидетельствует о том, что выполнениелюбого компонента управляемой подсистемы (например, стратегического маркетинга,инновационного менеджмента) требует применения или выполнения операций всехкомпонентов подсистемы научного сопровождения, обеспечивающей и управляющейподсистемами СОК.
К внешней среде СОК, например организации, относятся макросреда,инфраструктура региона (города), микросреда организации. К сфере макросредыотносятся международные, политические, экономические, правовые, экологические,природно-климатические, научно-технические, культурные факторы страны в целом.К инфраструктуре региона (города) мы относим рыночную инфраструктуру,мониторинг окружающей природной среды, здравоохранение, науку и образование,культуру, торговлю, общественное питание, транспорт и связь, пригородноесельское хозяйство, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство, бытовоеобслуживание населения, промышленность. Каждый регион заинтересован вувеличении удельного веса конкурентоспособной продукции организаций исоответственно в увеличении массы прибыли как организаций, так и региона. Откачества работы во всех отраслях инфраструктуры региона во многом зависитустойчивость и эффективность работы каждой организации. Поэтому регион какглобальная система по отношению к организации должен оказывать всяческую помощьсвоим компонентам (подсистемам). Эффективность глобальной системы будетувеличиваться при совершенствовании связей в системе. [8, с. 112]
Рассмотренные факторы макросреды страны и инфраструктуры регионаоказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования организациикосвенно, так как управлять ими организация сама не имеет возможности.
К факторам микросреды (или ближнего, непосредственного окружения)организации отнесем ее непосредственных конкурентов по выпускаемым товарам,всех конкурентов поставщиков («входа» системы), маркетинговых посредников по«входу» и «выходу» системы, контактные аудитории (общество потребителей,контролирующие органы, профсоюзы, пресса). Чем выше будет сила конкуренции по«входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемыхтоваров.
Для повышения конкурентоспособности любых объектов необходимосделать отбор наиболее важных показателей и факторов макросреды, инфраструктурырегиона и микросреды организации, осуществлять регулярный учет и анализ этихпараметров. Главная задача анализа – выявить пропорциональность состояниякомпонентов внешней среды СОК управляемого объекта, разработать и внедритьмероприятия по повышению качества компонентов и обеспечению ихпропорциональности. В настоящее время этой работой занимаются бессистемно иэпизодически. Основным субъектом СОК на первом этапе должно стать государство.
Эффективность СОК определяется качеством научного сопровожденияуправления конкурентоспособностью. Структура подсистемы научного сопровожденияСОК нам представляется следующей:
-   исследованиепроблем конкуренции и конкурентоспособности как движущей силы развитияобщества;
-   экономическиезаконы функционирования рыночных отношений;
-   законыорганизации в статике и динамике;
-   научныеподходы к управлению конкурентоспособностью;
-   принципыуправления объектами;
-   основныеметоды управления;
-   исследованиеконкурентных преимуществ различных объектов;
-   методическиеосновы оценки конкурентоспособности различных объектов.
К основным экономическим законам функционирования рыночныхотношений, которые необходимо изучать при построении и анализе СОК, мы относимзаконы:
-   зависимостимежду спросом и ценой;
-   зависимостимежду предложением и ценой;
-   зависимостимежду предложением и спросом;
-   возрастаниядополнительных затрат;
-   убывающейдоходности;
-   экономическойвзаимосвязи затрат в сферах производства и потребления;
-   эффектамасштаба производства;
-   экономиивремени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицуполезного эффекта объекта за его жизненный цикл;
-   конкуренциикак объективный закон «выживания с рынка некачественных товаров» [15, с. 23-25].
К законам организации в статике и динамике относим законы:композиции; пропорциональности; наименьших; онтогенеза; синергии;информированности; единства анализа и синтеза; самосохранения. При построении ифункционировании СОК рекомендуется применять следующие научные подходы:системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный,глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизованный, маркетинговый,эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный,нормативный, директивный, поведенческий, деловой.
Перечисленные подходы не дублируют, а дополняют друг друга. Чемсложнее и дороже объект, тем большее число подходов должно применяться.
К важнейшим объектам СОК, управление которыми следует осуществлятьна основе стандартизованных принципов, относятся: управление экономикой; анализобъектов; прогнозирование; планирование; экономическое обоснование;рационализация структур; рационализация процессов; управление персоналом;управление качеством; ресурсосбережение; оценка конкурентоспособности.
Основные методы управления конкурентоспособностью – методыанализа, прогнозирования, управления персоналом, управления качеством,организации процессов.
Исследование конкурентных преимуществ различных объектоврекомендуется осуществлять с применением теории конкурентного преимуществаМайкла Портера и теории формирования конкурентных преимуществ объектов наоснове их эксклюзивной ценности (наша идея). На основе этого исследованияразрабатываются типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов(персонала, товаров, организации, отрасли, региона, страны).
Методические основы оценки конкурентоспособности различныхобъектов разрабатываются с применением принципов их оценки, формированиятребований и исходных данных, определения особенностей объектов и направленийих развития.
При формировании целевой подсистемы СОК важно правильно определитьперечень факторов первого уровня конкурентоспособности различных объектов.Такими факторами являются:
-      дляперсонала – поддержание и развитие наследственных качеств; развитие деловыхкачеств; управление параметрами психологического портрета личности;
-      длятовара – качество; цена; качество сервиса товара в конкретных рыночныхусловиях; затраты на эксплуатацию товара;
-      эффективнаяреклама, способствующая реализации конкурентных преимуществ товара употребителя;
-      дляорганизации – конкурентоспособность ее товаров на внешнем и внутреннем рынках;конкурентоспособность отрасли, региона и страны;
-      дляотрасли – конкурентоспособность страны; товаров отрасли;
-      длярегиона и страны – расходы на НИОКР (% от ВВП) и на развитие человека(образование, здравоохранение, социальная сфера); стабильность политическойсистемы; ВВП на душу населения; средняя продолжительность жизни; эффективностьиспользования ресурсов; экспорт; инфляция; природные ресурсы и условия;удельный вес конкурентоспособных на внешнем рынке фирм.
Таким образом, сделана попытка системно взглянуть на комплекснуюпроблему повышения конкурентоспособности управляемых объектов. Вариантов схемуправлением конкурентоспособностью может быть несколько. В данном случаепредставлена универсальная схема (Рис. П. 2).
Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличиеобъективного инструмента оценки. Ошибка в выборе метода измерения можетпривести к принятию ошибочных управленческих решений. [1, с. 162]
1.4 Методы и оценки конкурентоспособности предприятия
В настоящее время в России общепринятой методики оценкиконкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайнескудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентнуюпозицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собойсложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимыхчисловых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно,любой объект – это не что иное, как набор показателей качества, при изменениикоторых происходят количественные и качественные изменения объекта.
Применяемый метод нахождения интегрального показателяконкурентоспособности должен соответствовать определенным требованиям.
Большинство методов оценки конкурентоспособности организацийоснованы на применении различных коэффициентов для анализа производственнойдеятельности, финансового положения, эффективности инвестиций. Так, Таран В.А.в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагаетпринимать:
-      экономическийпотенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный изаемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
-      уровеньуправления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственногомеханизма с позиции нововведений и ответственности);
-      производственныйи сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить иреализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки(наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем инаправления капиталовложений, определяющих производственную политику);
-      научно-исследовательскийпотенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы наНИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценкавозможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо областитехники);
-      финансовоеположение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования,структура капитала – отношение собственного капитала к общей сумме активов);
-      репутацияфирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
-      состояниеи квалификация трудовых ресурсов. [7, с. 56 -59]
Конкурентоспособность – та особая зона, в которой в известныхпределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, приоценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей,относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но идругие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок,сервисного обслуживания, утилизации), важные для потребителей конкретногорынка.
Основными принципами оценки конкурентоспособности являются:
-      принципинтегральности, обеспечивающий углубление и конкретизацию связей междуфакторами конкурентоспособности;
-      принципкомплексности, предполагающий выявление различных составляющих качества товараи факторов, оказывающих на него влияние;
-      принципдиалектичности, подразумевающий рассмотрение совокупности факторов в развитии.
На основе этих принципов формулируются методические положенияоценки конкурентоспособности, то есть совокупность утверждений (правил).
При выявленной проблеме конкурентоспособности ее решение иуправленческое воздействие целесообразно осуществлять на основе маркетинговогоисследования, предполагающего изучение отношения покупателей к товараманализируемого предприятия и его конкурентов, а также достоинств и недостатковвнутренней среды фирмы; эффективности использования возможностей и избеганияугроз ее внешнего окружения.
Оценка конкурентоспособности должна проводиться периодически, а нетолько при возникновении проблемкой ситуации. Это обусловлено тем, что принятиепревентивных мер на основе выявления сигналов о потенциальном ухудшенииконкурентоспособности более эффективно, чем попытка повысить реальную низкуюконкурентоспособность.
Поскольку торговые предприятия ориентированы на определенныесегменты покупателей, параметры конкурентоспособности представляют собой технические,экономические и коммерческие характеристики продукта, которыми большинствопокупателей конкретного сегмента в основном руководствуются при выборе того илииного товара.
Поскольку центральной фигурой рынка является покупатель, всеэлементы конкурентоспособности должны позитивно восприниматься покупателем. [3,с. 56]
В современной научной и практической литературе по экономике,
маркетингу и менеджменту можно найти разнообразные методики оценки
конкурентоспособности предприятия. Ниже представлены наиболее распространённыеметоды оценки конкурентоспособности предприятия. Методы оценкиконкурентоспособности показаны на рисунке 1.
Дифференциальный метод основывается на сопоставлении параметрованализируемого предприятия с параметрами предприятия – лидера.
/>
Рисунок 1 – Методы оценки конкурентоспособности
Критериями конкурентоспособности выступают уровень качества напредприятии и его стабильность, уровень новизны товара, имидж предприятия,информативность товара и цена его потребления, то есть условиеконкурентоспособности имеет вид:
/>                                                      (1)
где gj – показатель конкурентоспособности товара по i – тому параметру;
Рi – величина i – тогопараметра для анализируемой продукции;
/>— величина i – тогопараметра при котором потребность удовлетворяется полностью;
i – анализируемые параметры.
Оценка конкурентоспособности производится путём сравнения товароводного предприятия с подобными товарами – конкурентами (образцами – конкурентами),для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, исделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобноесравнение проводится только с каким-то продуктом – конкурентом, то К 1, то превосходит. При равным конкурентоспособностии качестве К = 1.
При выборе образца – конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемыйпродукт были аналогичными по назначению и условиям использования ипредназначались для одной группы потребителей. [18, с. 42]
Комплексный метод основывается на применении интегральных(групповых) показателей. Расчёт группового показателя производится по двумнаправлениям: расчёт показателя по техническим параметрам и расчёт показателяпо экономическим параметрам.
Расчёт показателя по техническим параметрам производится поформуле:
 
/>                                                                                  (2)
где I техн – групповой показатель КС по техническим показателям;
n – число параметров участвующих в оценке;
gi – показатель КС по i – тому техническому параметру;
Li – значимость для потребителя.
Расчёт показателя по экономическим параметрам производится поформуле:

/>,                                                (3)
где I техн – групповой показатель КС по экономическим показателям.
С, Собр. – полные затраты потребителя соответственно пооцениваемой продукции и образцу. [17, с. 69].
Смешанный метод оценки конкурентоспособности позволяет выразитьспособность товара конкурировать в определённых условиях рынка черезкомплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности:
/>                                                                             (4)
j = l; i = l.
где, n – Параметры по которым оценивается конкурентоспособность;
Lij – значимость дляпотребителя i-огопараметра, для j-ого вида продукта;
PiJ – значение i-ого параметра, для j-ого вида продукта;
/> – идеальное значение i-ого параметра полностьюудовлетворяющее потребность покупателя;
/> – показатель увеличения / сниженияконкурентоспособности продукта. [19, с. 55].
Приведённые оценки позволяют охарактеризоватьконкурентоспособность одного предприятия по отношению к другому. Сопоставлениеразличной продукции ведётся по таблице сравнения параметров.
Недостатком приведённых методик является существенное различие впроцедурах оценки конкурентоспособности для потребительских и маркетинговыххарактеристик предприятия. Учитывая, что управление конкурентоспособностьюзаключается в создании комплексной системы, которая включает в себя: управлениена стадии производства, управление на стадии ценообразования, управлениерекламной политикой и пред- и послепродажным обслуживанием, обобщённый товарможет быть описан вектором своих потребительских и маркетинговых свойств.Векторное описание предполагает стандартность процедур оценки всех компонентвектора, таким образом, необходима такая процедура оценки конкурентоспособностипредприятия, которая в рамках единого подхода позволила бы оценить влияниеразличных характеристик.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить методику оценкаконкурентоспособности. [20, с. 83–89] Она состоит из следующих 4 – этапов:
Определение критериев (требований) потребителей к предлагаемойпродукции
Оценка ожидаемой конкурентоспособности на основе критериевпотребителей.
Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм – конкурентов
Выводы о реальной конкурентоспособности и определение точекприложения сил для её повышения.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.
Этап 1. Для определения критериев потребителей к продукцииприменяется методика Boston Consulting Group. [l, c. 73–89].
В соответствии с этой методикой составляется опросная анкета,которая представляется в виде формы, приводимой в таблице 3.
Таблица 4 – Форма опросной анкеты для выявления критериев потребителей ктовару№ п/п Название критерия Вес в баллах (1–5) />

В таблицу нужно записать критерии, которые могут быть важны дляпотребителей. Затем необходимо провести опрос среди потребителей: попросить ихоценить вес (степень важности) каждого из указанных критериев по пятибалльнойшкале и добавить в таблицу неучтённые критерии, так же с учётом их веса.Обработка определённого количества таких анкет – таблиц даст возможностьвыявить реальные критерии потребителей и расположить их в порядке убывания ихвеса, который рассчитывается как среднее арифметическое для собранногоколичества анкет.
Этап 2. Оценка ожидаемой конкурентоспособности производитсяэкспертами на основе анализа и сравнения конкретных значений критериев дляисследуемого товара и товаров – конкурентов. Эта оценка будет тем точнее, чемлучше эксперты дают запросы потребителей сегмента рынка, на котором реализуетсяисследуемый товар. Для удобства проведения данной оценки целесообразнопостроить таблицу 5. В графе 1.3.2 таблицы 5 записываются критерии в порядкеубывания их весов (гр. 3). В графе 5 записываются экспертные оценкизначений каждого критерия для исследуемого товара по десятибалльной шкале.
Таблица 5 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности№ п/п Название критерия Исследуемый товар
Товар –
аналог
фирмы 1
Товар –
аналог
фирмы 2
…
…
Товар –
аналог
фирмы n Экспертная оценка (1–10 баллов) Гр 3*гр 4 Экспертная оценка (1–10 баллов) Гр 3*гр 6 Экспертная оценка (1–10 баллов) Гр 3*гр 8 Экспертная оценка (1–10 баллов) Гр 3*гр К 1 2 3 4 5 6 7 8 К F 1 … … … … … … … … … … 2 … … … … … … … … … … …. … … … … … … … … … … Итого
/>
/>
/>
/>
В графе 5, для каждого критерия, записывается произведение егоэкспертной оценки на вес, т.е. произведение показателей граф 3 и 4. В графе 6записываются экспертные оценки значений каждого критерия для товара первойконкурирующей фирмы. В графе 7, для каждого критерия, записывается произведениепоказателей граф 3 и 6. В графах 8 и 9 записываются показатели, аналогичныеграфам 6 и 7, и т.д. Далее рассчитываются суммарные показатели по всемвнесённым в таблицу критериям для исследуемого предприятия и конкурирующих фирм(графы 5, 7, 9,…, f).
Этап 3. Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм– конкурентов. Для осуществления данной оценки нужно собрать информацию офирмах – конкурентах и произвести оценку этой информации по пятибалльной шкале.
Очевидно, что точность такой оценки в значительной степениобусловлена полнотой и достоверностью собранной конкурентной информацией.Результаты оценки сводятся в таблицу 6.
Таблица 6 – Оценка управления конкурентоспособностью относительнофирм конкурентов№ п/п Название фактора системы управления Оценка фактора для исследуемой фирмы в баллах Оценка фактора для фирм – конкурентов 1 Маркетинговые исследования … … … … … 2
Управление
разработкой и
производством товара … … … … … 3 Управление сбытом … … … … … 3 Управление товародвижением … … … … … Итого
/>
/>
/> …
/>
В графе 2 таблицы 6, как показано, записываются факторыконкурентоспособности деятельности фирмы. Каждую из функций для повышенияточности оценки целесообразно представить более детально, разбив её насоставляющие. Тогда показатель, характеризующий функцию, будет равен суммепоказателей, её составляющих.
В графе 3 и последующих графах записываются экспертные оценкифакторов конкурентоспособности для исследуемой фирмы и фирм – конкурентов, изатем рассчитываются суммарные показатели, характеризующие систему управленияконкурентоспособностью.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить пирамиду –многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровнязначений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценкапроводилась только по 6 факторам) используется определенный масштаб измерений(очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольникиконкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровняконкурентоспособности продукции по разным факторам.
/>
Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности

Этап 4. Выводы о реальной конкурентоспособности и определениеточек приложения сил для её повышения.
На основе совместного анализа таблиц 5 и 6 можно сделать следующиевыводы:
/>              1. Если,               и       />/>
Исследуемый товар, более конкурентоспособен, чем аналог.
/>     и       />               2.Если
Исследуемый товар, менее конкурентоспособен, чем аналог.
/>     и       />               3.Если
/>     и       />
Необходим анализ, то есть выявление критерий, по которым можноповысить конкурентоспособность.
Данная методика даёт возможность не только оценитьконкурентоспособность, но так же увидеть слабые места, так как сравнениетоваров и сравнения систем управления конкурентоспособности идёт по каждомуотдельному критерию. [20, с. 83 – 89]
Результаты исследования методов оценки конкурентоспособностипозволили установить, что в настоящее время не существует и не можетсуществовать единая методика оценки конкурентоспособности. Методик много, чтовполне естественно, поскольку та или иная методика должна отражать спецификуотрасли, бизнеса, продукта. Анализируя некоторые методы оценкиконкурентоспособности, можно сделать вывод. Некоторые исследователи не отражаютв своих методиках тот факт, что конкурентоспособность можно рассматривать сдвух сторон: с точки зрения покупателя и производителя.
Требования современного рынка подталкивают поставщика продукции(товаров и услуг) к рассмотрению системы управления конкурентоспособностью, каксовокупности организационных структур, методик и ресурсов, необходимых дляосуществления общего руководства, следует отметить её «внутрифирменную» направленность.Она должна быть составной частью системы управления организации и должнасоздавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том,что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству.При этом масштаб системы должен соответствовать задачам организации в областиповышения конкурентоспособности, а затраты на её создание и функционирование недолжны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребленияпродукции.

2. Анализ уровня конкурентоспособности предприятияООО «Южно–Уральскоекнижное издательство»
 
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Более 10 лет ООО «Южно – Уральское книжное издательство»является лидером книжной торговли Уральского региона. По итогам рейтингажурнала «Книжный бизнес», отмечен в числе двух крупнейших книготорговыхпредприятий России. Наша работа отмечена многочисленными дипломами, в том числеи Благодарностью Государственной Думы России.
ООО «Южно – Уральское книжное издательство» в настоящее времяпредставляет обширный, грамотно подобранный ассортимент от 900 лучшихиздательств России: художественную, детскую, деловую, специальную, учебную,методическую, подарочную литературу, а также любые энциклопедии, справочники,словари. Широко представлены развивающие игры для детей, диски, открытки,канцелярские товары. Предприятие является дилером большинства издательств, чтообеспечивает возможность действительно низких цен для торговли.
Основным направлением работы ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» является оптовая торговля, работа со школами и библиотеками, атакже успешно развивается розничная торговля. Создана собственная розничнаясеть «Ф-книга», в которую входят 8 магазинов Челябинска, а также магазиныЕкатеринбурга, Кыштыма, Миасса. Предприятием создано чётко налаженноетранспортное обеспечение с другими городами, что обеспечивает своевременнуюдоставку в любой город Уральского региона.
Основными принципами работы ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» являются: широкий ассортимент, действительно низкие цены, удобныеусловия работы для клиентов, продуманная система скидок, четко организованноетранспортное обеспечение, бесплатная доставка в пределах Челябинска, доставка вдругие города авто- и ж/д транспортом, резервирование товаров.
«Южно – Уральское книжное издательство» является дилеромбольшинства крупнейших издательств и признается самым надежным партнером.
На базе ООО «Южно – Уральское книжное издательство» в 2005году открыто представительство издательства «Амфора». В 2006 году открыторегиональное представительство издательства «Феникс». ООО «Южно –Уральское книжное издательство» является региональным представителемиздательства «Просвещение».
Поставщиками ООО «Южно – Уральское книжное издательство»являются более чем 900 фирм, издательств и частных предпринимателей. Вассортименте, насчитывающем более 80 тысяч наименований, книги издательств,специализирующихся на выпуске художественной, научно-популярной, детской исправочной литературы: «Эксмо», «ACT», «Олма», «Нева», «АСТ-пресс», «Рипол»,«Росмэн», «Фламинго», «Атберг 98», «Амфора», «Азбука», «Мир книги», «Владис»,«Гранд», «Лабиринт», «Клуб 36,6», «Профпресс», «Эгмонт», «Аркаим» («Урал ЛТД»),«Невский проспект», «Захаров», «Феникс», «София», «Махаон», «Омега»,«Стрекоза», «Оникс 21 век», «Попурри», «БСГ-пресс», «Третий Рим», «Гранд»,«У-Фактория», «Невский проспект», «Вече», «Лукор», «За рулем», «Диля»,«Столица-Сервис», «Весь», «Литера», «Юнипресс», «Питер-книга Урал»,«Компьютерные науки» и многих др.
Основные Поставщики юридической, экономической и специальнойлитературы:
«Инфра», «Юрайт», «Юрист-Гардарика», «Ю-Райт», «Гроссмедиа»,«Кнорус», «Алпина Бизнес букс», «Финансы и статистика», «Высшая школа», «Дело иСервис», «Ось-89» «Академия», «Владос» и многие другие.
В ассортименте компании также представлен широкий спектр учебной и учебно-методическойлитературы издательств «Просвещение», «Дрофа», «Баласс», «С-инфо», «Ассоциация 21 век», «Русскоеслово», «Экзамен», «Вентана-Граф»,«Вита-Пресс», «Учитель», «Учитель ACT», «Интеллект-Центр», «Мнемозина», «КорпорацияФедоров», «Сфера образования», «Илекса», «Школьная пресса», «Педагогическаялитература» и многих других.
Кроме этого, компания предлагает картографическую и плакатнуюпродукцию от следующих Поставщиков:
«Уральская картографическая фабрика» г. Екатеринбург;
«Омская картографическая фабрика»;
Картографическое издательство «ДИ ЭМ БИ»;
ЧП Власкин (Абрис) г. Челябинск «АртРу».
Поставщиками развивающих игр и пазлов являются: «Дрофа-Медиа»,«Астрайт», «Умные игры», «Игрушечный домик», «Радуга» и другие.
Поставки продукции из Москвы осуществляются 3–4 раза в неделю.Регулярно, 1–2 раза в неделю вагоном из С-Петербурга приходят книги питерских издательств.Компанией прикладываются все усилия для того, чтобы новинки оказались в продажев сети в течение 3–5 дней с момента их появления в издательстве.
В Челябинске торговая сеть представлена следующими магазинами«Другие книги», «Ф-Книга», «Книги для Вас», «Книжникъ», «Книжный город». Всемагазины приносят достаточно стабильную прибыль (Таб. П.З), что обеспечиваетустойчивый финансовый уровень предприятия.
На ООО «Южно – Уральское книжное издательство» сложиласькомбинированная структура управления. Для этой структуры характерналинейно-функциональная система отношений. Сущность её состоит в том, что поадминистративным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работникподчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются техническими,технологическими и другими вопросами. (Приложение Г).
В целом компания обладает достаточно устойчивым уровнем развития иналаженной системой работы в отрасли книготорговли.
Деятельность на книжном рынке достаточно сложна в силу причин,связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самыйсложный период в этом цикле – стадия перехода, когда завершается фаза ростапродаж товара, то есть он уже куплен половиной и более потенциальныхпотребителей.
В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, априбыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует всебольших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации – неверныйвыбор коммерческой стратегии.
Поиск дополнительный ниш рынка – один их эффективных вариантовконкурентных стратегий для российских предприятий.
На основе проведенного анализа предприятия, можно сделать вывод одостаточно устойчивой конкурентной позиции, что позволяет сделать вывод, чтопредприятие находится в стадии зрелости рынка. Таким образом, для удержанияконкурентных позиций необходима разработка нового направления деятельности. Дляопределения вектора движения необходимо провести оценкуконкурентоспособности данного предприятия по методике, описанной в первой главе.
2.2 Анализ стратегии и уровня конкурентоспособности торговойкомпании ООО «Южно – Уральское книжное издательство» и основныхконкурентов
Предприятия придают большое значение анализу своих сильных ислабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе иразработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повыситьконкурентоспособность и обеспечить свой успех.
Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условияхконкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке:требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданиемновых изделий, введением новыхэлементов в дистрибьюторскую сеть.
Одним из важнейших этапов в данном случае является применение SWOT-анализа, который иначеназывают еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простойи доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней ивнутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговойстратегии. [4, с. 55]
Сравнивая компанию ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны,возможности и угрозы.
Сильные стороны:
-    болееобразованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
-    активнаяроль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в части исследованияконъюнктурных изменений рынка);
-    лучшаяупаковка (по некоторым видам продукции);
-    болеегибкая ценовая политика;
-    вопросыснабжения решаются более профессионально;
-    хорошаярепутация у покупателей,
-    большаяторговая сеть,
-    многофункциональноеи современное торговое оборудование.
Слабые стороны:
-    отсутствиеединого склада продукции;
-    дополнительныетранспортные издержки;
-    отсутствиесистемы продвижения.
-    Возможности:
-    выходна новые рынки или сегменты рынка;
-    расширениеассортиментной линии;
-    вертикальнаяинтеграция.
Угрозы:
– возможность появления новых конкурентов;
– возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
-    растущееконкурентное давление.
Для ООО «ИнтерСервисЛТД» поставлены долгосрочные цели (наначало 2008 г.):
-    Объемпродаж – 28000 млн. шт.
-    Ассортименти его пропорции: художественная литература – 50%; учебная – 30%; научно – популярная– 10%; детская – 5%; научная – 3%; развлекательная -2%.
-    Нормаприбыли – 25%.
-    Размещениерекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
-    Работас крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализациипродукции.
-    Максимальноеиспользование современных информационных технологий в работе с поставщиками иклиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).
Таким образом, с точки зрения стратегического управления цельфирмы – быстрый рост. Исходя из долгосрочных целей компании, существующуюстратегию ООО «Южно – Уральское книжное издательство» в общем случае можноопределить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиленияпозиции на рынке (Market Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговойстратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктовогопортфеля и изменение продаж за последний период.
В общем виде ассортиментный разрез портфеля 2007 г. компаниипредставлен в таблице 6.
Таблица 7 – Ассортиментный разрез портфеляНаименование % от общего размера % от валовой прибыли художественная литература 42,13 27,70 учебная 30,09 23,30 научно – популярная 14,40 20,80 детская – 8,02 11,10 научная 3,10 9,70 развлекательная 1,2
3,77
– л
Для выработки стратегии необходимо учитывать данные ситуационногоанализа – SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороныорганизации, составим матрицу SWOT для ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство».
Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужноуделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление наполе «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами компанииблагоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных книжных брендов(детективы, учебники). К этим продуктам необходимо применить активную атакующуюстратегию, расширить ассортимент и позиционироваться на новых ценовыхсегментах.
На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются,прежде всего, основной предлагаемой книжной продукции (художественнаялитература, детская литература, научно – популярная). С учетом сильных сторон(гибкая ценовая политика, репутация, ассортимент) ООО «Южно – Уральскоекнижное издательство» маркетинговую стратегию для данных продуктов можноопределить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы,попавшие на поле «слабость и угроза».
Таблица 8 – Матрица SWOT – анализа для ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство»
Возможности: 1.
Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение ассортиментной линии Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков Сильные стороны: Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки – репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов – гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга Слабые стороны: отсутствие единого склада продукции; дополнительные транспортные издержки; отсутствие системы продвижения. ПОЛЕ «СЛВ» расширение ассортиментной линии. Вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки – выход на новые сегменты ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление – Влияние на цены покупателями и поставщиками – более низкая прибыльность из-за высоких издержек
На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторовпозволяет за счет появившейся возможности (расширения ассортимента вследствиевыхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (отсутствие единогосклада продукции; дополнительные транспортные издержки; отсутствие системыпродвижения).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но ипопытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учетв стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Длятакой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможностина матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Южно – Уральскоекнижное издательство» представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Матрица возможностей Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность Выход на новые рынки или сегменты за счет брендированной продукции Вертикальные интеграции Средняя вероятность Расширение ассортиментной линии Низкая вероятность
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большоезначение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверхуоткладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привестиреализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будетреализована (табл. 10)
Таблица 10 – Матрица для оценки угроз Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность Возрастающее конкурентное давление
Возможность
появления новых конкурентов Средняя вероятность Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков Низкая вероятность
Самая опасная угроза – возрастающее конкурентное давление – должнабыть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентовдолжна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться впервостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей ипоставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга современныхметодов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелемпредприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии попродуктовым линиям для достижения целей организации в целом.
Для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторымичисленными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивостиположения предприятия, способности предлагать продукцию, пользующуюся спросомна рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильныхконечных результатов.
По методике оценки конкурентоспособности предприятия нашепредложение заключается в следующем:
-      уровеньконкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателямконкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
-      отдельнопроводить анализ эффективности инвестиционных проектов, эффективностидеятельности организации, исходя из конкурентоспособности конкретных товаров наконкретных рынках;
-      отдельносчитать показатель устойчивости функционирования предприятия;
-      прогнозироватьперечисленные при комплексных показателя минимум на 5 лет.
В системе управления конкурентоспособностью предприятия важноеместо занимает оценка конкурентоспособности товара. Несмотря на то, чтосуществует большое количество методик исследования конкурентоспособноститовара, процесс их модификации и создания новых вариантов продолжается. [6, с. 93– 107]
На основе анализа методов оценки конкурентоспособности товара дляоценки конкурентоспособности товаров ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» была взята методика, разработанная Павловой Н.Н.
В качестве цели сбора и обработки информации была заявленавыработка рекомендаций по улучшению конкурентных позиций компании ООО «Южно– Уральское книжное издательство». При этом были поставлены следующие задачи:
1)    определить конкурентоспособность товаров ООО «Южно –Уральское книжное издательство» по сравнению с товарами предприятий-конкурентовна региональном рынке;
2)      исследовать воздействие составляющих конкурентоспособности
книжной продукции на их конкурентную позицию;
Для достижения указанных задач следует выполнить:
1)     Сравнительныйанализ крупнейших торговых предприятий;
2)     Анализрозничного сегмента;
3)      Анализпотребителей;
4)      Описаниепотребителей, оценка существующей и потенциальной емкости рынка.
Первый вопрос, который встает при планировании исследований,касается определения размеров выборочной совокупности. В качестве обследованныхтерриторий – сегментов выбран г. Челябинск. Рассчитать размер выборочнойсовокупности формальным путем оказалось затруднительно ввиду отсутствиясведений о величине генеральной совокупности (неизвестно, сколько в Челябинскойобласти потребителей и предприятий, в номенклатуре которых представлена книжнаяпродукция). Численность выборки потребителей обусловлена соображениями простотыустановления контактов с респондентами, экономичности и оперативности, длядостижения цели обследования предполагался достаточным следующий объемвыборочной совокупности: 60 торговых предприятий; 600 потребителей книжныхтоваров в г. Челябинске. По способу отбора единиц выборочная совокупностьявлялась случайной.
Первым этапом оценки конкурентоспособности продукции является – определениекритериев потребителей. С этой целью составляется опросная анкета, котораяпредставляется в виде формы, приводимой в таблице 11. Данные анкетыпредлагались покупателям в книжных магазинах города. В таблице приведеныосновные свойства книжной продукции и атрибуты, составляющиеокружениеданного продукта. Если Вы не считаете данный перечень исчерпывающим, укажите,пожалуйста, в пустых графах отсутствующие характеристики и атрибуты. В таблицепроизводится сквозное ранжирование приведенных характеристик по степениважности для потребителя, при этом используется шкалирование в порядкевозрастания: наиболее значимой характеристике присваивается 1 балл, чем менеезначима характеристика, тем больше значение присваиваемого балла [2, с. 78].
Таблица 11 – Оценка экспертами значимости для потребителяхарактеристик книжной продукцииНаименование характеристик книжной продукции Ранг характеристики Основные показатели книжной продукции Внешний вид 5 Автор 4,9 Качество бумаги 4,9 Год издания 4,8 Жанр 4,7 Издательство 4 Атрибуты, составляющие окружение книжной продукции Цена 5 Имидж торговой компании 4,9 Дизайн упаковки 4,9 Качество упаковки 4,9 Количество информации о книге 4,7 Качество информации о книге 4,7
34% о населения России и 40% южноуральцев старше 10 лет покупаюткниги хотя бы раз за полгода. Доля покупателей практически не меняется втечение года, в то время как объемы покупок имеют определенную сезонность.Спрос на книги возрастает летом, в сезон отпусков и каникул.
В среднем покупатели книг приобретают 4,4 книги за полгода, г. Челябинске– 5,3 книги. Суммарные покупки составляют 164, 4 млн. книг в год по России, изкоторых 32, 6 млн. продаются в Челябинске.
Затраты на книги составляют в среднем за полгода около $4-$5 наодного покупателя по России в целом и $4,8-$5,8 в Челябинске.
Среди покупателей книг наиболее популярны детективы и приключения(37% покупателей), учебники (26%), профессиональная и детская литература (19%-20%).
Большинство российских семей имеют домашнюю библиотеку. Половинароссийских семей и 65% семей в Челябинске имеют дома не менее 100 книг. 1/10семей России и 20% семей в Челябинске располагают библиотекой в 500 и более книг.
Среди наиболее активных покупателей книг (затраты не менее $9 заполгода) 60% составляют женщины. Высокие затраты на книги наиболее характерныдля людей в возрасте 25–44 года (50% активных покупателей). 60% целевой группысоставляют люди с высшим и неоконченным высшим образованием. Доля активныхпокупателей книг выше среди более обеспеченных людей. Среди людей с высокимизатратами на книги 42% имеют доход от 10 тыс. руб. в мес. на чел. в семье посравнению с 22% среди населения в целом.
Активные покупатели книг более общительны, энергичны, уверенны всебе. Около 78% целевой группы согласны с тем, что можно найти выход из любоготрудного положения. Выбор покупателей книг достаточно устойчив и, как правило,продиктован целью, с которой совершается покупка. Информация, полученная наосновании проведенного анкетирования, была систематизирована, и использованапри построении диаграмм, представленных на рисунках 5, 6.
Досуг активных покупателей книг более разнообразен, по сравнению снаселением в целом. Среди них выше доля тех, кто любит ходить в театр, наконцерты, в кафе, бары. В то же время они активно работают, около половины изних готовы пожертвовать временем с семьей ради успеха.
Что касается покупательского поведения людей с высокими затратамина книги, то они в целом более ориентированы на импорт. 61% целевой группы чащепокупают импортные товары. Для активных покупателей книг важную роль играетизвестность марки, которую они тесно связывают с качеством товара. Для нихтакже характерен высокий интерес к новым продуктам и услугам.
Далее представлена таблица, характеризующая тематику приобретаемойкнижной продукции. (Таблица 12) [21, с. 23 – 26]
Таблица 12 – Покупали книги следующей тематики, 2007 год% от всехпокупателей книгТематика Россия Челябинск Детективы, приключения 36.8 39.6 Учебники 26.3 24.3 Профессиональную литературу 20.2 23.6 Детскую литературу 19.4 22.5 Любовные романы 16.7 13.2 Словари, справочники 15.6 19.4 Книги рецептов \ советов для хозяйства 12.2 12.1 Фантастику 11.6 13.9 Энциклопедии 11.2 12.9 Сказки 8.0 9.0 Отечественную прозу XX века 6.2 9.4 Русскую прозу до XX века 5.2 8.2 Зарубежную прозу до XX века 5.1 8.2 Зарубежную прозу XX века 4.0 4.9 Отечественную поэзию 3.2 5.3 Зарубежную поэзию 1.5 2.4 Другую литературу 15.0 18.0 /> /> /> />

/>
Рисунок 3 –Частота приобретения книжной продукции
/>
Рисунок 4 – Реальные критерии потребителей
Вторым этапом оценки конкурентоспособности ООО «Южно –Уральское книжное издательство» является определение ожидаемойконкурентоспособности. Определение ассортимента книжной продукции,представленных на момент проведения обследования в торговых организациях г. Челябинска,проводилось путем наблюдения за ассортиментом книжной продукции в торговыхорганизациях, опроса их персонала. В результате этого выяснилось, что рыноккнижной продукции Челябинска в основном представлен компаниями «Литера»,«Буква», «Книжная столица», «Уральская книга», «Южно – Уральское книжноеиздательство» (рис. 5). Таким образом, основными конкурентами продукцииООО «Южно – Уральское книжное издательство» являются такие организации,как торговая компания «Литера» и компания «Буква». В таблице 13 рассматриваютсякритерии для каждого из рассматриваемых магазинов, которые располагаются в тойже последовательности, что и в предыдущей таблице. Далее проводится оценказначений критерий, приведенных в таблице. На основе этой оценки проводитсяпостроение таблицы 14. Данные экспертных оценок, приведённые в таблице, былисобраны в результате анализа вторичной внутрифирменной информации.
Литера  
Уральская книга  
Буква  
Книжная столица  
Южно – Уральское книжное издательство   />
Рисунок5 – Основные торговые организации представляющие книжную продукцию
Таблица 13 – Значение критериев для рассматриваемых магазинов№ п/ п Название критерия «Литера» «Буква» «Южно – Уральское книжное издательство» Основные свойства книжной продукции 1 Внешний вид Различный Различный Различный 2 Автор Большое разнообразие Мало советских авторов
Достаточно
большое разнообразие 3 Качество бумаги Не всегда хорошее Среднее Среднее 4 Год издания Много новинок Много новинок Много новинок 5 Жанр Разнообразие (нет научной литературы) Разнообразие (нет научной литературы) Разнообразие (нет научной литературы) 6 Издательство В основном известные В основном известные В основном известные
Атрибуты, составляющие окружение книжной продукции
родукции 7 Цена
В большей
степени приемлемая
В большей
степени приемлемая
В большей
степени приемлемая 8 Имидж торговой компании Положительный Положительный Положительный 9 Дизайн упаковки Фирменные пакеты Фирменные пакеты Фирменные пакеты 10 Качество упаковки Достаточный уровень Достаточный уровень Достаточно уровень 11
Количество
информации о
книге Не достаточное Не достаточное Достаточно 12
Качество
информации о
книге Среднее Среднее Выше среднего
Таблица 14 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности продукции
№
п/п
Название
критерия Вес в баллах (1–5)
Продукция
ООО «Буква»
Продукция
компании
«Южно – Уральское книжное издательство»
Продукция
«Литера» Экспертная оценка (1–10 баллов)
Гр3*гр4 Экспертная оценка (1–10 баллов)
Гр3*гр6 Экспертная оценка (1–10 баллов)
Гр3*гр8 Основные свойства книжной продукции 1 Внешний вид 5 8 40 8 40 9 45 2 Автор 4,9 7 34,4 7 34,4 8 39,2 3 Качество бумаги 4,9 7,5 36,7 7,5 36,7 9 44,1 4 Год издания 4,8 8 38,4 9 43,2 9 44,1 5 Жанр 4,7 8 37,6 9 42,3 9 42,3 6 Издательство 4 6 28 8 32 7 42,3 Атрибуты составляющие окружение книжной продукции 8 Цена 5 9 45 9 45 8 40 9 Имидж торговой компании 4,9 7 34,4 8 39,2 7 34,4 10 Дизайн упаковки 4,9 9 44,1 9 44,1 7,5 36,7 11
Качество
упаковки 4,9 7 34,4 9 44,1 7 34,4 12
Количество
информации о книге 4,7 7 32,9 9 42,3 9 42,3 13 Качество информации о книге 4,7 7 32,9 7 42,3 8 32 Итого 474,8 516,7 511,5
Третий этап заключается в оценке системы управлениемконкурентоспособностью на предприятии. Данные представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Оценка системы управлением конкурентоспособностьюпредприятия№ п/п
Название фактора
системы управления
(1–5 баллов)
Оценка фактора
для ООО «Южно – Уральское книжное издательство» Оценка фактора для фирм – конкурентов компании «Буква» «Литера» 1 Маркетинговые исследования 3 5 4 2
Управление
разработкой и
реализацией проектов 4 5 4 3 Управление сбытом 5 5 5 4 Управление ассортиментом 5 5 5 5 Имидж 5 5 5 6 Эффективность менеджмента 5 5 4 Итого 27 30 27
Из таблицы видно, что суммарная оценка системы управлениемконкурентоспособностью ООО «Южно – Уральское книжное издательство» ниже,чем у одного конкурента и равна оценке другого.
На основании полученных данных строится многоугольникконкурентоспособности продукции (Рис. 6).

/>
Южно – Уральское книжное издательство  
Компания «Буква»  
«Литера»   Рисунок6 – Многоугольник конкурентоспособности
Несмотря на довольно устойчивую конкурентную позицию ООО «Южно– Уральское книжное издательство», существуют заделы увеличения еёконкурентоспособности. Для того чтобы реальная конкурентоспособность ООО «Южно– Уральское книжное издательство» была выше, чем у конкурентов необходимо:
-      увеличитьассортимент книжной продукции (несмотря на растущую конкуренцию на данном рынкемало представлено научной литературы, спрос и предложение этого продукта несбалансированы);
-      использоватьразнообразные виды стратегического планирования;
-      территориальнорасширить сегмент данного рынка.
2.3 Оценка существующей системы управления конкурентоспособностьюна предприятии
После проведённой оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Южно– Уральское книжное издательство», необходимо проанализировать существующую напредприятии систему управления конкурентоспособностью. Характеристикасуществующей деятельности предприятия в разрезе управленияконкурентоспособностью продукции представлена в таблице 16.
Рассмотрим более подробно отдельные уровни обеспеченияконкурентоспособности предприятия. Более подробно целесообразно рассмотретьуровень маркетинга и рекламно-информационного обеспечения, так как в основеторговой деятельности лежит продвижения предлагаемой продукции, что, посути, невозможно без управления маркетингом.
Анализ структуры управления, проведенный выше, показал, что напредприятии существует отдел маркетинга. Отдел, который является маркетинговым,на самом деле, занимается конъюнктурными исследованиями. В отделе изучается,как «пойдут» новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех илииных магазинах, а потом эти сведения передаются в сбытовые отделы и в отделзаказов. Новые товары поступают на склад, а сбытовые отделы распределяют их помагазинам. Но отдел не контролирует прохождение товаров до конечногопотребителя. По существу, это отдел изучений конъюнктурных продаж, далекий отисследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно онзанимается формированием ассортиментной политики. В процессе бесед с руководителямисбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произволсудьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщикановых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовикиначинают ориентироваться на других дистрибьюторов.

Таблица 16 – Характеристика Системы управленияконкурентоспособностью предприятия ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство»№ п/п
Уровни системы
управления
конкурентоспособностью Диагностика системы управления конкурентоспособностью ООО «Южно – Уральское книжное издательство» 1. Технический уровень торгового процесса Максимальное соответствие существующего уровня торговых процессов современным требованиям. Применение западных технологий при осуществлении продажи продукции. Эффективная система взаимодействия функциональных служб и производства. 2. Уровень маркетинга и рекламно-информационного обеспечения Присутствуют элементы производственно – сбытовой деятельности, конъюнктурных исследований. 3. Уровень системы управления качеством на предприятии Сбор, анализ и использование действующих стандартов, международных норм и рекомендаций, разработка более высоких требований к качеству процесса продажи с учётом фирменных стандартов. Чётко отлаженный механизм контроля качества оказания услуг по продажи книжной продукции. 4. Стратегия. ценообразования Используется стратегия «издержки плюс торговая надбавка», которая предусматривает установление цен на уровне, соответствующем уровню предельных издержек, и образу, формируемому фирмой у покупателей в отношении ее товаров. 5.
Управление кадрами, творческой
деятельностью трудового коллектива Обучение продавцов и персонала принципам и методам работы по современным технологиям, повышение квалификации торгового персонала.
Активно ведется работа по участию в различных конкурсах и, какрезультат, получены многочисленные премии, то есть ведётся работа по созданиюопределённого имиджа предприятия.
Можно сказать, что ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» ведет экономически выгодную политику по организации торговогопроцесса, закупочной деятельности, контроля качества и ценовую политику. Умелоеруководство обеспечивает эффективное функционирование предприятия, чтопозволяет ему быть достаточно конкурентоспособным.
Долгосрочная программа развития предприятия, безусловно, даетпреимущество перед конкурентами.
Ошибочной является недооценка проведения анализа рынка иразработка стратегий для повышения конкурентоспособности. На предприятииотсутствует рекламная стратегия, которая немаловажна при привлечении массовыхпокупателей.

3. План управления конкурентоспособностью предприятияООО «Южно–Уральское книжное издательство»
 
3.1 Общий план управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Южно–Уральскоекнижное издательство»
Проведённый в предыдущей главе анализ системы управленияконкурентоспособностью предприятия ООО «Южно – Уральское книжноеиздательство» показал, что совершенствование этой системы должно проводиться подвум основным направлениям:
1.    Совершенствованияв направлении деятельности маркетинговой службы. Это позволит повысить степенькоординации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. Вусловиях жёсткой конкуренции сфере торговли, необходимость правильного ведениямаркетинга на предприятии очевидна.
2.    Совершенствованиесистемы продвижения предприятия за счёт введения системы планирования рекламныхмероприятий, что напрямую связано с созданием новых направлений в службемаркетинга на предприятии. Рассмотрим более подробно предложенные направлениядеятельности.
Важнейшей функцией службы маркетинга является обеспечениепредприятия информацией.
Для данного предприятия важной является следующая информация:
l. O качестве продукции. Информация о качестве конкурентной продукции.
2. О потребителях. Кто потребитель, какие его потребностиудовлетворяет продукция, насколько полно. Эта информация позволяетцеленаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счёт ликвидациинепроизводительных затрат. Наличие данной информации позволяет прогнозированиепоявления конкурентоспособной продукции, и выявление перспективных направленийсовершенствования деятельности предприятия.
3. О рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяетвыбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции.
4. О конкурентах. Это позволяет быстро реагировать на изменение ихтактики.
5. О платёжеспособном спросе, это обеспечит своевременноепредставление предложений и поставку продукции.
Учитывая специфику и на основании анализа деятельностипредприятия, кроме информационной основной функцией маркетинговой службы будетявляться Функция стимулирования сбыта. Структура маркетинга должна обеспечиватьсоответствующую рекламу продукции предприятия.
Учитывая всё выше изложенное, была реорганизована структура службымаркетинга для предприятия ООО «Южно – Уральское книжное издательство»,авторский вариант которой представлен ниже.
3.2 Организация маркетинговой службы на предприятии
Область маркетинга, в сложившихся рыночных условиях,рассматривается как приоритетная на предприятии, обеспечивающая адекватноевзаимодействие предприятия с рынком. Для целей оптимизации оргструктурыпредприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качествавыполнения маркетинговых функций, существенных для данного, конкретногопредприятия.[4.С. 49].
В качестве основы была предложена функциональная службамаркетинга. (Рис. 7). При реорганизации маркетинговой службы на данномпредприятии учитывались следующие принципы:
1)   простотамаркетинговой структуры (чем проще структура, тем легче управлять ею и вышешансы на успех);
2)   малозвенностьмаркетинговой структуры (чем меньше звеньев в структуре, тем оперативнеепередача информации);
3)   гибкостьи приспособляемость.
/>
Рисунок 7 – Структура службы маркетинга на предприятии ООО «Южно– Уральское книжное издательство»
При создании службы маркетинга были разделены функции, сферыполномочий и ответственности менеджера, занимающегося продвижением продукта нарынке и менеджера, которому предстоит заниматься рыночными исследованиями, атак же менеджера, которому предстоит заниматься созданием имиджа торговойкомпании.
Определено место службы маркетинга в организационной структуреуправления предприятием.
Разработано и утверждено Положение о службе маркетинга, функции изадачи службы маркетинга.
Введены критерии оценки работы службы, соответствующие импоказатели и нормативы.
Установлен порядок взаимодействия службы маркетинга с другимиструктурными подразделениями предприятия.
Составлено штатное расписание, установлено и организационнооформлено (путем разработки и утверждения должностных инструкций менеджерамслужбы маркетинга, руководителю службы маркетинга) требования к должности дляруководителей и специалистов службы маркетинга.
Представленная структура службы маркетинга оптимальна для данногопредприятия, так как количество рынков невелико, а сбытовая деятельностьпостоянна и однообразна. Такая служба маркетинга обладает высокой маневренностьюблагодаря простоте управления.
3.3 Разработка рекламной кампании предприятия
Присутствие в определении ожиданий потребителя показывает, чтоможно повышать конкурентоспособность предприятия, воздействуя на эти ожиданияпсихологическими маркетинговыми технологиями (рекламой, PR – акциями) и приближаяэти ожидания к существующему товару, реализуя принцип: если гора не идёт к Магомету, тоМагомет идёт к горе. Если предприятию не удаётся повысить объемы продаж, засчет ассортимента, высокого качества товара, то методами психологическоговоздействия можно реализовать данную задачу. Следовательно, существует реальнаявозможность достижения конкурентных преимуществ за счёт разработки и внедрениякомплексной рекламной кампании. [2, с. 93].
Разработка графика проведения рекламной кампании
Для построения Графика проведения рекламной кампании необходимоопределить сезонность спроса на продукцию. Для определения сезонности спроса наданный вид услуг берутся данные по объёмам оказанных услуг помесячно(понедельно) за ряд лет (оптимальным является период в пять лет), иобрабатываются таким образом, чтобы видны были процентные доли по объёмампродаж для каждого месяца из расчёта того, что все оказанные услуги в течениевсего года будут равны 100%. (Приложение И).
Далее следует принятие решения о построении самого графикарекламной кампании (графика распределения рекламного бюджета). Задачей являетсяопределение максимально возможной (учитывающей размер рекламного бюджета),рекламной информированности потенциальных потребителей в наиболее благоприятныедля этого периоды времени.
Используя график сезонности, выделяют два пика, то есть наиболеепривлекательные периоды для проведения импульсной рекламы, в остальные периодыосуществляется только поддерживающая реклама.
Построение практического графика рекламной кампании начинают сраспределения всех значений показателей графика сезонности на 3 интервальныхпоказателя: Наименее высокий (от 5 до 7,9%), Средний (от 8 до 9,9%), Наиболеевысокий (
Рекламная кампания не проводится в период наименее выгодныхзначений, в период средне выгодный – поддерживающую рекламу. Распределение всехрасходов рекламной кампании между средне выгодными и самыми выгоднымиинтервалами рекомендуется, как 2:1 Приложение К).
Самой важной деталью рекламной кампании является период её начала.
Поэтому реклама должна предшествовать периоду, выбранному награфике сезонности (т.е. выделенные временные интервалы, в данном случаемесяцы, сдвигаются на N-oe количество значений вперёд). Для данного случая период N равенодному месяцу. Таблица 17.
Таблица 17 – Интервалы рекламной кампанииНаименее выгодный интервал Январь Февраль Март Октябрь Ноябрь Декабрь Средне выгодный интервал Июнь Июль Август Самый выгодный интервал Апрель Май Сентябрь

График распределения затрат на проведение рекламной кампании
Для проведения эффективной рекламной кампании следует выбратьнаиболее оптимальные средства подачи информации о продукции. Опираясь напроведённые исследования во второй главе можно выделить целевую аудиторию рекламноговоздействия: это женщины от 25 до 55 лет, имеющие семью и образование высшееили неоконченное высшее. Доход данной целевой группы средний и выше среднего.Следовательно, концепцию управления маркетингом можно обозначить, как маркетингсегментов, то есть рекламные мероприятия будут направлены на определенные массыпотребителей.
Таким образом, каналы распространения рекламной информации будутнаправлены на средний класс населения, (таблица 18, 19).
Таблица 18 – Каналы распространения рекламных мероприятийКанал СМИ Использование Телевидение + Радио + Пресса + Наружная реклама
-
Таблица 19 – Возможность передачи рекламной информацииКанал СМИ Возможность использования каналов СМИ Знакомство с предприятием Напоминание и подкрепление информирование, показ в действии Телевидение + + + Радио + + Пресса + + Наружная реклама
-
-
Уравнение рекламного бюджета выглядит так:

Z = 41,9x+10,4x + 47,2x /> МАХ           (5)
где, Z – Общий размер рекламного бюджета;
X – выделенная сумма на рекламные мероприятия.
Z = 10, 4 * 514 800 +41, 9 *514 800 +47, 2*514 800 = 514 800.
После выбора рекламных средств составляется график, когда будетпроводиться рекламная кампания по каждому выбранному СМИ на год (помесячно),причем за 100% берется полный объем рекламного бюджета предприятия.
Таблица 20 – График проведения рекламной кампанииКанал СМИ 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Телевидение 15,5 16,1 16,1 Радио 2,09 2,09 2,09 1,04 1,04 1,04 Пресса 7 7 7 7,11 7,11 7,11
Креативный план рекламной кампании
Креативный план рекламной кампании для данного предприятиявключает в себя разработку рекламных мероприятий, которые будут проводиться вобозначенные сроки и в выбранных средствах массовой информации. В соответствиис выбранной целевой аудиторией был определён следующие перечень мероприятий:
Распространение рекламной информации в газетах («Городскойдилижанс», «Ва-банк») на радио («Русское радио) и телевидение (канал СТС)
Проведение праздничных акций «К дачному сезону», «Первый урожай»,«К школе», «Осенний листопад цен».
Проведение конкурсов детских кроссвордов «О книжке», конкурсадетский рисунок в газете «Городской дилижанс».
Основная идея проведения данных мероприятий привлечениепокупателей в период спада продаж (таблица 21).

Таблица 21 Медиа-планирование рекламной кампанииАудитория Женщины от 25 – 55 лет Доходы Средний и выше среднего Движущие мотивы Увеличение объёма продаж Цель Информирование и установление контакта с потенциальными потребителями Виды рекламных воздействий Имиджевая, Блочная, Информационный ролик Замысел Создать информационно – имиджевый фон для увеличения числа потребителей
Одним из основополагающих понятий в медиа-планировании являетсяпонятие «мишень», или «целевая аудитория», то есть общность индивидов, которымадресуется данное рекламное обращение. Можно различать покупателей или будущихпокупателей. Потребителей или будущих потребителей.
Перед тем как перейти к самим медиа-показателям расчётаэффективности рекламных затрат, следует отметить, что они одинаковы, как длярадио, так и дл. телевидения.
Первый этап – определение рейтинга
Рейтинг – основная характеристика носителя рекламного сообщения,но не самого сообщения. Под рейтингом понимают число индивидов, составляющихцелевую аудиторию данного рекламного сообщения, слушавших данный носитель вданное время, отнесенное к количеству людей – потенциальным телезрителям.Р =
Число телезрителей, составляющих целевую аудиторию,
слушающих данную передачу (3.3.2) * 100% Общая численность потенциальных телезрителей
Целевой аудиторией являются женщины от 35 – 55 лет, имеющие детей.
А) СТС
Р = 2 691 000 / 3 000 000 * 100% = 89,7%
Б) «Восточный экспресс»
Р = 2 532 000 / 3 000 000 * 100% = 84,4%
Второй этап – определение стоимостных характеристик продукции.Одна из таки характеристик – цена за тысячу обращений к аудитории, или простоцена за тысячу. Она обычно обозначается СРТ. (От англ. Cost Per Thousand-Стоимость В Тысячу).СРТ = Стоимость размещения рекламы * 100% (6) Общее число потенциальных телезрителей
СРТ = 514 800/2 691 000*100= 19, 13 тыс. руб.
При планировании рекламной кампании составляется график размещениярекламного сообщения в той или иной группе СМИ или в основном СМИ. На первомэтапе медиа-планирования необходимо распределить по различным СМИ выделенный нарекламную кампанию бюджет. Первое место по стоимости занимает телевидение,затем идёт пресса, затем радио. Следовательно, на телевидение стоитраспределить примерно половину средств, на прессу треть, а на радио оставшиесяденежные средства.
Третий этап
Для данной рекламной кампании целесообразно разработать резюмекаждого выбранного СМИ по месяцам за весь период. Резюме должно соответствоватьсреднему графику проведения рекламной кампании (см. выше).
Телевидение
Реклама продукции ООО «Южно – Уральское книжное издательство»размещается втелевизионныхпрограммах в форме видеоролика продолжительностью 10 секунд, на канале СТС вовремя показа телесериала в 20.00.

Таблица 22 – Резюме СМИ (телевидение)Месяцы Бюджет, руб. Дата начала кампании Длительность, дни Формат ролика Региональный охват Каналы Целевая аудитория Апрель 80 000 2.04 2 нед. (2 р в нед.) 10 секунд Челябинск и область СТС Женщины 35–55 лет имеющие детей Май 83 000 1.05 2 нед. (2 р в нед.) СТС Июнь 83 000 4.06 1 мес. (1 р в нед.) Итого 243 000
– 12
Пресса
Реклама продукции представлена в известных газетах: «Городскойдилижанс» (ГД), «Городской дилижанс»: внутренняя полоса (2 цвета), 1 см=60 руб. Также в бюджет, который определен на прессу, включается разработка ипечать визиток предприятия. Резюме СМИ представлено в таблице 20.
Таблица 23 – Резюме СМИ (пресса)Месяцы Бюджет, руб.
Дата
начала
кампании Длительность, дни
Формат
объявл
ения Региональный охват Целевая аудитория Май 5 400 3 3
30 см 2 Челябинск Женщины 25 – 45 5 400 10 3 Июнь 5 400 7 3 Сентябрь 5 400 6 3 5 400 13 3 Март 5 400 8 3 5 400 15 3 Апрель 5 400 5 3 5 400 12 3 Август 5 400 16 3 Итого 54 00 - 30

Радио
Для рекламного обращения о продукции ООО «Южно – Уральскоекнижное издательство» выбрана радиостанция: «Русское радио» (P.p.). (Таб. 24)
Преподавателями кафедры планируется ввести новые формы и методы,направленные на повышение качества образования.
Таблица 24 – Резюме СМИ (радио)Месяцы Бюджет, руб. Дата начала кампании Длительность, дни
Формат
ролика,
сек. Региональ ный охват Каналы Целевая аудитория Март 36 000 5.03 12 10. Челябинск P.p.
Женщины
25 -55 лет Апрель 36 000 2.04 12 10 P.p. Май 36 000 7.05 12 10 P.p. Июнь 36 600 4.06 12 10 P.p. Август 36 600 20.08 12 10 P.p. Сентябрь 36 600 17.09 12 10 Итого 217 800
Четвёртый этап
Таблица 25 – Медиа-обсчет рекламной кампании СМИКанал /передача Время трансляции День Цена 1 мин., руб. Цена 10 сек., руб. Рейтинг
Число
выходов
вдень Цена, руб. СТС – Кино в 20°° 20°°-21°° Пн, сб 125 т.р. 83 300 9 1 83 300
Русское радио
– прогноз погоды
– различные передачи
0700-1200 Пн-Вс - 1000 9 6 6 000
07°°-1900 Пн-Вс - 1000 4 4 000
Пресса
«Городской
дилижанс»
1см2 *60 р 1 800 Итого - - - - 8,8
- 95 100
Бюджет рекламной кампании
Бюджет содержит расчёт всех рекламных затрат, производимыхкомпанией за определённый промежуток времени (обычно за год). Бюджетпредставляет собой таблицы рекламных затрат: с одной стороны, вложенныесредства, с другой места их вложения. (Приложение М)
Для более полного восприятия необходимо построить графикраспределения затрат рекламного бюджета. (Приложение М) Для каждого видавыбранных рекламных средств составлен расчёт бюджета, а затем собран в единуютаблицу. (Таблица 26). [16, с. 67]
Таблица 26 – Бюджет рекламной кампанииСМИ
Цена 10 сек.,
руб./см2
Число
выходов в
день
Общее
количество
выходов
Цена,
руб.
за
выход Общая сумма
стс
– Кино в1800 83 300 1 12 83 300 243 000
Русское радио
– прогноз погоды
– различные передачи 10 216 1000 216 000 Газета «Городской дилижанс» 60 р.
– 30 1800 54 000 Проведение презентаций книжных новинок в магазинах
-
- 4
- 35 000 Итого 548 000
3.4 Оценкаэффективности проведения рекламных мероприятий
Основным материалом для анализа экономической эффективностирезультатов рекламных мероприятий фирмы служат статистические и бухгалтерскиеданные о росте товарооборота. На основе этих данных можно исследоватьэкономическую эффективность одного рекламного средства, рекламной кампании ивсей рекламной деятельности фирмы в целом.
Измерение экономической эффективности рекламы представляет большиетрудности, так как реклама, как правило, не дает полного эффекта сразу. Крометого, рост товарооборота нередко вызывается другими (не рекламными) факторами –например, изменением покупательской способности населения из-за роста цен.Поэтому получить абсолютно точные данные об экономической эффективности рекламыпрактически невозможно.
Простейшим методом определения экономической эффективности рекламыслужит метод сравнения товарооборота до, и после проведения рекламногомероприятия. По этому методу экономическая эффективность рекламы определяетсяпутем сопоставления ежедневного товарооборота до, и после проведения рекламногомероприятия в текущем периоде времени.
Окончательные выводы об экономической эффективности рекламыполучаются в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной врезультате рекламы, с расходами, связанными с ее осуществлением. В настоящеевремя, как в отечественной, так и зарубежной практике получил распространениеметод определения экономической эффективности рекламы, основанный насопоставлении дополнительного валового дохода, полученного в результатеприменения рекламы, и расходов, связанных с ее осуществлением. По этому методув начале определяется дополнительный товарооборот, полученный в результатепроведения рекламных мероприятий, затем вычисляется дополнительноереализованное наложение от суммы вычисленного дополнительного товарооборота.Экономическая эффективность рекламы выражается разносно от суммыдополнительного реализованного наложения и расходов на рекламу. Расчетпроизводится по формуле:
Р= Т*П*ДН/100% – И,                                                            (7)
где Р – экономическая эффективность рекламы, руб.;
Т – среднедневной оборот в дорекламный период, руб.;
П – прирост среднедневного товарооборота в рекламный ипослерекламный период, руб.;
Д – число дней учета товарооборота в рекламный и послерекламный
периоды;
Н – торговая наценка на товар, %;
И – расходы на рекламу, руб.
Эта методика используется обычно для определения экономическойэффективности отдельных средств рекламы или краткосрочного рекламногомероприятия. Если полученный результат больше либо равен нулю, то значит, чтореклама была экономически эффективной.
Расчет экономической эффективности рекламного объявления ООО «Южно– Уральское книжное издательство» в газете Челябинска. Расходы на рекламусоставили 54 000 рублей. Данные об объёме предприятия до рекламного мероприятияи после проведения рекламы представлены в таблице 27.
Таблица 27 – Данные об объёме продаж предприятия до рекламногомероприятия и после проведениярекламыПериоды Число дней Объём продаж, тыс. руб.
Среднедневной
Объём продаж,
тыс. руб.
Объем
продаж, %
До проведения рекламных
мероприятий 10 858 943,6 85 894,3.6 100 Рекламный и послерекламный период 20 1 719 089,72 171 909,04 107
Известно, что торговая наценка составляет 40%. Таким образом,подставляя полученные данные в формулу, мы рассчитываем экономическуюэффективность рекламного объявления в газетах:
858 943, 6 тыс. рублей * 7% * 20 дней *40% = 481 000,84 Р =481000,84 – 54 000 тыс. рублей = 427 000, 84 тыс. рублей.
Как видно, реклама оказалась экономически эффективной и принеслазначительный экономический эффект.
Используя формулу (7), произведем расчет экономической эффективностиот проведения рекламной кампании и презентации книжных новинок продукции ООО «Южно– Уральское книжное издательство» (12 наименований), проведенной в магазине«Книжный город» 24 и 25 сентября 2007 года. Данные об объёме предприятия дорекламного мероприятия и после проведения рекламы представлены в таблице 28.
Таблица 28 – Данные об объёме продаж предприятия до рекламногомероприятия после проведениярекламыПериоды Число дней Объём продаж, тыс. руб.
Среднедневной
Объём продаж,
тыс. руб.
Объем
продаж,
% До проведения рекламных мероприятий 5 1305400 261080 100 Рекламный и послерекламный период 10 5673800 567380 155,6
Торговая наценка на данный товар – 40%, расходы на рекламу(объявления по местному телевидению (канал СТС), расклейка объявлений на близлежащихостановках, рекламный щит возле супермаркета.) составили 185 616 рублей.
По формуле экономический эффект составил:
261 080 руб. * 55, 6% * 10 *40 = 480 561,9.
Р = 480 561,9 – 278 000 = 202 561, 9 рубль.
Как видно, реклама оказалась экономически эффективной. Даннаярекламная кампания достаточно эффективна, так как идея кампании основана наконкурентном преимуществе предприятия с точки зрения целевой аудитории. [13, с. 52–55]
Проведён расчёт, который показывает, что проведение рекламнойкампании специалистами службы маркетинга повысит объём продаж в периодсезонного спада на семь процентов.
Разработанная программа представляет собой комплексный подход куправлению конкурентоспособностью, так как здесь соединены маркетинговые,управленческие, экономические и социально-психологические принципы.

Заключение
В данной работе рассмотрены аспекты обеспечения управленияконкурентоспособностью предприятия. Так же охарактеризованы существующиеметодики управления и оценки данной экономической категории.
Для более  полного представления об управлении конкурентоспособностьюпродукции было исследовано общее понятие «Конкурентоспособность». На основеданного исследования можно сделать вывод, что, являясь рычагом и средствомконкуренции, конкурентоспособность – категория общественного развития,проявляемая в соперничестве объектов для достижения определенных целей.Основными факторами обеспечения, управлением конкурентоспособностью являются:кадры и их квалификация; качество труда, эффективное организационно-экономическоеуправление, системы управления качеством процессов на предприятии, совершенныетехнологии производства и оборудование, поддержание качества (ремонтные службы,сервис), технология сбора и обработки информации, использованиеинформационно-маркетинговой системы прогнозирования конъюнктуры рынка,управление рисками, функционально-стоимостной анализ.
После проведенного анализа методов оценки конкурентоспособностибыла произведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Южно –Уральское книжное издательство» и его основных конкурентов. В работепредставлен анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Южно– Уральское книжное издательство». На основании анализа действующей системыуправления конкурентоспособностью, можно сделать вывод о достоинствах даннойсистемы – отлаженный механизм контроля качества, обязательность сертификации,эффективный рычаг материальной ответственности работников, нарушающих общиетребования. Но немало и недостатков – отсутствие четкой системы управления конкурентоспособностьюс опорой на мировой опыт: отсутствие комплексного исследования рынка идолгосрочного прогнозирования его развития. На предприятии отсутствуетрекламная стратегия, которая немаловажна при привлечении массовых покупателей.На основе результатов анализа разработана программа, которая обеспечиваетповышение конкурентоспособности предприятия на рынке.
Анализ деятельности предприятия выявил необходимость в разработкерекламной кампании. Рекламная кампания была разработана с учётом целей предприятия,чётко согласованы сроки проведения и бюджет рекламной кампании. Внедрениерекламной кампании осуществляется силами службы маркетинга.
Так же представлена оценка эффективности предложенных мероприятий.Проведён расчёт, который показывает, что проведение рекламной кампанииспециалистами службы маркетинга повысит объём продаж в период сезонного спадана семь процентов.
Разработанная программа представляет собой комплексный подход куправлению конкурентоспособностью, так как здесь соединены маркетинговые,управленческие, экономические и социально-психологические принципы
Основная суть управления конкурентоспособностью заключается в том,что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное нанаиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
Область маркетинга, в сложившихся рыночных условиях,рассматривается как приоритетная на предприятии, обеспечивающая адекватноевзаимодействие предприятия с рынком. Для целей оптимизации оргструктурыпредприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качествавыполнения маркетинговых функций, существенных для данного, конкретногопредприятия.

Список литературы
1. Ансофф, И. Стратегическоеуправление. Пер. с англ. М.: Экономика, 2000. 489 с.
2. Баутов, А.Н. Анализи оценка рисков рекламодателя. Программно-методическое обеспечение. М., 2000.с. 346.
3. Бараненко, С.П.,Шеметов, В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. М.: Центрополиграф,2004. 490 с.
4. Белановский. С.А. Методфокус-групп. М.: Магистр, 1999. 245 с.
5. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговоеуправление. Полный курс MB А. Принципы управленческих решений и российская практика/ Т.А. Гайдаенко. – М: Изд-во Эксмо, 2005. – 480 с.
6. Гапоненко, А.Л. Стратегическоеуправление / А.Л. Гапоненко. – М: Изд-во Омега-Л, 2004. – 347 с.
7. Гельванский, М.,Жуковская, В., Трофимова, И. Конкурентоспособность в макро-, мезо-,микроуровнях // Российский экономический журнал. 1998. №3. 277 с.
8. Гончарук, В.А. Алгоритмыпреобразований в бизнесе / Практика консультирования. Маркетинговый подход /Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации. М.:Экономика, 2001. 294 с.
9. Горбашко, Е.А. Менеджменткачества и конкурентоспособности: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.453 с.
10.   Гурков,И.Б. Стратегический менеджмент организации / И.Б. Гурков. – М: Изд-воИнтел-синтез, 2003. – 246 с.
11.   Дзахмишева,И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги в розничной торговойсети // Маркетинг в России и за рубежом, 2004 №3 (41), 147 с.
12.   Дойль,П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2005. – 378 с.
13.   Журавлёв,В.В. Маркетинговый анализ в деятельности предприятия: учебное пособие / В.В. Журавлёв.– Челябинск: Изд-во ЮурГУ, 2002. – 54 с.
14.   Коретникова,Т.М. Конкурентоспособность фирмы / Т.М. Коретникова. – Челябинск,2004. – 311 с.
15.   Круглов,М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. М.: Русскаяделовая литература, 2000. 389 с.
16.   Кучерявый,А., Лясников, Н., Шеметов, В. Конкурентоспособность предпринимательскойструктуры и её стратегическая устойчивость // Кн.: Предпринимательство вРоссии: проблемы и перспективы. М.: РАП, 2003. Вып.4. 367 с.
17.   Лифиц,И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. –Москва: Изд-во ЮРАЙТ, 2005. – 221 с.
18.   Мескон,М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.251 с.
19.   Мильгром,Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий //Маркетинг в России и за рубежом. 1999 №2. 48 с.
20.   Мишин,Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегииразвития производственных структур // Риск. 1999. №1.56 с.
21.   Мухин,В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2002. 567 с.
22.   Павлова.Н.Н. Маркетинг в деятельности фирмы: Учебно-практическое пособие. М.: ВКШ,2003. 108 с.
23.   Павлова,Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности // Маркетингв России и за рубежом, №1 (39), 2004. 189 с.
24.   Печенкин,А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности и товаропроизводителей. Маркетинг2000. №2. 263 с.
25.   Портер,М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. 524 с.
26.   Рубин,Ю.Б. Конкуренция: реалии и перспективы / Ю.Б. Рубин. – М: Изд-воЗнание, 2002. – 332 с.
27.   Стюарт,Г. Успешный менеджмент торговли. – Минск: Амалфея, 2006.
467 с.
28. Толковый словарьрыночной экономики. Изд. 2-е доп. М.: Глория, 1993. 106 с.
29.   Фатхутдинов,Р.П. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебноепособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2005. 490 с.
30.   Хисрик.Р., Джексон, Р. Торговля и менеджер продаж. – М.: «Филинъ», 2006. 247 с.
31.   Цыганова,А.Г. Конкуренция и антимонопольное регулирование / А.Г. Цыганова. – М:Изд-во Логос, 2003. – 274 с.