--PAGE_BREAK--Организация личных продаж.
Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.
Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.
Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечающих за продажи безусловна.
Для построения службы отдела продаж используются следующие типы организационных структур или их комбинации: географическая (территориальная), товарная, рыночная, специализация по типам клиентов, организация на основе имеющихся и новых клиентов, организация по кластерам потребительского поведения и торговым каналам, смешанная.
Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки.
Простая структура отдела продаж
В самом простом случае все потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре продаваемой продукции, и если продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разбираться. В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.
Достоинства:
Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях — производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию. Предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.
Географическая, территориальная специализация
Является наиболее распространенной системой разделения сфер отве6тственности и линейной власти над продавцами.
При данной специализации торговый представитель или менеджер закрепляется на определенной территории и ведет тех клиентов, которые находятся на этой территории. Основой для формирования групп торговых представителей тоже является территория продаж. Как за каждым отдельным продавцом, так и за группой продавцов может быть закреплена определенная географическая зона, так называемая «территория».
Достоинства:
Главное достоинство — возможность наибольшего охвата рынка. Когда есть деление по территориальному принципу, продавцу ничего не остается, кроме как работать с теми, кто там есть. И это достаточно полезно для дела, потому что при отсутствии территориального разделения очень часто продавцы ограничиваются работой в основном с теми, кто покупает сам. То есть, выбирая легкий путь, занимаются только «снятием сливок».
Территориальная специализация позволяет лучше контролировать торговых представителей и сбыт. Легче определить, кто ответственен за те или иные пробелы в работе, за положительные достижения. Потому что у каждого есть «своя территория влияния».
Немаловажный плюс заключается в том, что достаточно часто при возникновении у компании проблем на определенной территории бывает незаменимым участие в их решении местного специалиста, сотрудника компании. Как правило, в случае территориальной специализации торговый представитель выполняет также функцию эксперта на своей территории. Он знает, кто может помочь или помешать решению возникших проблем, с помощью каких сил и как можно изменить ситуацию в нужную сторону.
Нет пересечений с другими торговыми представителями. Возможность возникновения конфликтов доведена до минимума.
Можно существенно сократить транспортные расходы.
Легче оценить эффективность работы продавцов, сравнивая одну территорию с другой. При этом, конечно, не нужно забывать, что территории тоже бывают разными.
Недостатки:
Может возникать эффект «замыливания глаз». Торговый представитель может ходить мимо клиента и не видеть его, для этого у него уже не хватает ни времени, ни возможностей.
Еще один важный недостаток — присутствие фактора негативного опыта. Продавец связан с конкретной территорией. Пришел он сегодня к потенциальному клиенту, ему сказали «нет». Пришел завтра к нему же — опять сказали «нет». И больше он туда не пойдет. А время идет. Все меняется, настроение и отношение клиента к предлагаемой продукции тоже. Но у продавца уже сформировалось негативное восприятие — «там уже рыбы нет». И теперь его ноги полностью отказываются двигаться в сторону клиента, который два раза дал отрицательный ответ на предложения. Он этого клиента просто уже не замечает, старается забыть о нем навсегда. Но все мы знаем, что в этом мире стабильны только перемены. И у потенциального клиента они уже могли произойти, и ему может потребоваться ваш товар, но у торгового представителя складывается четкое отношение: «Здесь рыбы нет».
Товарная специализация.
Условно можно выделить два вида товарной специализации:
товарно-операционная специализация,
товарно-функциональная специализация.
Первый вид — товарно-операционная специализация. То есть товары разбиты на несколько групп, скажем, А, В, С. Каждая группа закреплена за отдельным коллективом продавцов, которые продают только эти товары, включенные именно в данную группу. Товарно-операционная специализация чаще всего используется, если компания продает:
множество сложных технических товаров, как, например, в сфере электроники;
тысячи товаров — например, компания является оптовым продавцом электронных устройств;
очень разнородные, не связанные друг с другом товары.
Например, продаются таблетки и перевязочные материалы. Одна команда сидит только на таблетках, другая — на перевязочных материалах. Или компания, торгующая изделиями из резины, может использовать три подразделения торговых представителей для продажи покрышек для грузовиков и легковых машин, резиновой обуви и промышленных резиновых товаров вроде приводных ремней, втулок и изоляционных материалов.
То есть если в случае регионального распределения достаточно наличия директора по продажам, руководителя, который охватывает все виды продукции, то здесь уже вводятся, к примеру, должности супервайзеров товара А, товара В, товара С. И у каждого могут быть свои торговые представители, которые занимаются продажей именно этого товара. То есть продавцы, подчиненные непосредственно им.
Достоинства:
Во-первых, как показывает практика, продавцы становятся экспертами своего товара, они знают, что они продают. И это позволяет им показывать растущую результативность продаж.
Во-вторых, появляется возможность управления ассортиментом продаваемой продукции. А именно — удается эффективно организовать продажу даже тех товаров, которые меньше всего нравятся продавцам, потому что продаются труднее всего. Часто, по определенным причинам, стратегической задачей компании является поддержка широкого ассортимента, включая в том числе те виды продукции, которые очень трудно продавать.
Следующее преимущество — это возможность торгового агента или группы агентов концентрировать свои усилия в направлении продвижения конкретного товара, не беспокоясь о конкуренции с другими группами или агентами.
Кроме того, специализация по товарам позволяет более точно оценить эффективность отдельных менеджеров, потому что процесс продажи освобождается от воздействия разных случайных факторов, связанных с наличием слишком широкого ассортимента.
Еще одно важное преимущество в удобстве управления группами, отдельными агентами. Сосредоточенность на определенных видах товаров позволяет лучше организовать процесс контроля над качеством работы, выполнения составленных планов.
Недостатки:
Самый главный недостаток — это практически неизбежная путаница при организации логистики. Работая с разными товарными группами, у торговых представителей возникает большая проблема с согласованностью в процессе обслуживания конкретных клиентов. В результате к одному и тому же клиенту в тот же самый день могут обратиться продавцы одной и той же компании, предлагая свои товарные позиции. А это далеко не всегда нравится клиентам.
Более существенной отрицательной стороной такой несогласованности является значительное увеличение доли необоснованных логистических затрат. Компаниям никак не удается собрать товары для одного клиента в одной транспортной единице. То есть сегодня приходится в магазин А везти бинты, а завтра туда же — таблетки. А это означает двойное увеличение транспортных расходов при обслуживании одного и того же клиента. А если товарных групп больше чем две? Очевидно, что проблема очень серьезная.
Второй вид товарной специализации — товарно-функциональная специализация.
Она позволяет руководству задействовать функциональных менеджеров, специализирующихся по товарам.
Компания включает в процесс работы с товарными группами так называемых менеджеров по товару (в некоторых компаниях — бренд-менеджеров или менеджеров товарной категории). Каждый из них отвечает за планирование и разработку маркетинговой программы для отдельной группы товаров. При этом они не имеют непосредственной власти над отдельными продавцами или менеджерами, руководителями групп. Они могут лишь консультировать и давать рекомендации менеджерам, отвечающим за товарную линию.
Торговые представители фирмы при этом не специализируются по товарам — они продают весь товарный ассортимент.
Компания может прибегнуть к этой структуре, если хочет воспользоваться некоторыми преимуществами специализации по товарным линиям на уровне планирования, но не нуждается в специализации на уровне продаж.
Если в предыдущей схеме каждый вид товара или товарной группы имел своего супервайзера, то при этой схеме существует начальник отдела продаж и под его управлением торговые представители. А рядом присутствуют еще менеджер товара А, менеджер товара Б, которые общаются с торговыми представителями на уровне консультаций. То есть они ему не могут приказать. Приказать не могут, но каждый пытается мотивировать продавцов, чтобы больше упор делали на их товар, проводя для этого соответствующие акции. Как правило, метод более действенный. То есть каждый занимается своим товаром, тащит свою группу и уже взаимодействует с продавцами на этом уровне.
Соответственно здесь удается решить проблему с повторными обращениями к одним и тем же клиентам и тем самым еще одну, не менее важную проблему предотвращения роста логистических затрат.
Улучшается также возможность планирования функциональной деятельности в целом, путем включения в процесс планирования результатов и возможностей всех товарных групп.
Что касается недостатков, то главным из них можно считать отсутствие возможности прямого воздействия на клиентов. Кто на кого учился, что лучше умеет или за что дадут больше премии, бонусов, то и продает.
продолжение
--PAGE_BREAK--