--PAGE_BREAK--
Рис. 2. Техніки планування, що використовуються у практичній діяльності малих та середніх підприємств
Техніки планування призначені для підтримки плановиків на стадіях аналізу, прогнозу, планування цілей, стратегій та заходів. Як свідчить практика планової роботи на малих та середніх підприємствах, класифікувати планові техніки можна на кількісні та якісні. Останні базуються на досвіді, інтуїції, знаннях та міркуваннях. Вони використовуються особливо на фазах прийняття рішень, аналізу, пошуку та оцінці альтернатив. Щодо кількісних методів, то вони здебільш розподіляються у діапазоні від, наприклад, доволі простого методу аналізу часових рядів до математично складного методу оптимізації. Кількісні техніки використовуються перед усім при прогнозуванні та встановленні критеріїв оцінки (аналіз витрат та результатів) та визначенні строків (техніка сітьового планування).
Користуючись результатами, що одержані попередниками, а також приймаючи до уваги результати спостережень за роботою малих підприємств можна зробити наступну класифікацію видів планування (табл.2).
Таблиця 2. Класифікація внутрішньофірмового планування
Критерії
Вид планування
1. За сферами функціонування
Планування збуту, виробництва, маркетингу, матеріально-технічного постачання, персоналу, інвестицій, фінансів, розширене загальне планування
2. За змістом в аспекті підприємницької політики
-стратегічне
-тактичне
-оперативне
3. За предметом
-цільове
-програмне
-планування засобів
-планування дій
4. За ступенем охоплення
-загальне
-часткове
5. Заглибиною
-глобальне
-контурне
-обмежене заданими межами
-детальне
6. За строками
-короткострокове
-середньострокове
-довгострокове
7. 3 точки зору структурної організації
-загальне
-сфер діяльності
-місця розміщення
8. За координацією окремих планів в часі
-послідовне
-одночасне
9. За обліком змін даних
-жорстке
-гнучке
10. За черговістю в часі
-впорядковане
-позачергове(евентуальне)
-плинне
По-перше, планування розподілено за сферами функціонування. Планування за змістом в аспекті підприємницької політики можна розділити на стратегічне, тактичне та оперативне. Перше встановлює стратегію для певної функціональної області на наступні п'ять-десять років. Важливим аспектом стратегічного планування є його орієнтація на основні проблеми ефективності діяльності. На цій основі створюються тактичні та оперативні плани [1, с.7-14].
1.3. Стратегічне й тактичне планування.
Чітких границь, що відрізняють тактичне й стратегічне планування немає. Стратегічне планування відрізняється від тактичного масштабністю поставлених цілей. Можна сказати — стратегія відповідає на запитання «що робити?», а тактика — «як це зробити?» (наприклад, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й у той же час здійснюється оцінка ринкової ситуації, тобто вирішуються тактичні завдання).
Стратегічне планування орієнтовано на ріст та розвиток. Зростання є результатом успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках. Тактичні плани складаються для реалізації запланованих стратегій та деталізації стратегічних завдань.
Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в середовищі, що постійно змінюється. Це процес установлення й збереження стратегічної відповідності між цілями й можливостями компанії, з одного боку, і з іншого – можливостями ринку, що постійно змінюються.
Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії й визначення місії компанії. Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:
- Яким бізнесом ми займаємося?
- Хто наші споживачі?
- Яка мета нашої роботи?
- Яким буде наш бізнес?
На кожному рівні керування місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі.
Для встановлення більш конкретних цілей збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку й про всім іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-Аналізу. Після проведення SWOT-Аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості і погрози, з якими їй доведеться зустрітися. Розробляється тактичний план як для всього підприємства в цілому, так і для кожного підрозділу окремо. Таким чином, маркетингове планування, здійснюється на всіх рівнях підприємства.
Оперативне планування є найнижчою ступеню планування, в якому планові завдання конкретизуються у робочі завдання окремим групам та організаційним одиницям й включає у свій склад рішення питань у наступних областях:
- маркетингові дослідження;
- продуктова політика;
- цінова політика;
- політика товаророзподілу;
- комунікаційна політика.
Система оперативних планів у рослинництві, наприклад, складається з робочих планів на період виконання завдань певними підрозділами на визначений період: від одного дня до місяця або кварталу.
Вихідним розділом стратегічних, тактичних та оперативних планів є маркетингова програма підприємства. На відміну від великих підприємств, малі та середні не мають в своїй структурі відділів маркетингу: аналіз ринку, прогнозування кон'юнктури ринків, розробка цінової та збутової політики, планування якості продукції, рекламних заходів проводяться самими власниками та керівниками. Структура підприємства та його спеціалізація находять відображення у виробничій програмі. Планування виробничої програми, наприклад, в системі рослинництва включає внутрішньогосподарську економічну оцінку землі, обгрунтування посівних площ по культурам, сівозмін, потреби в машинах та обладнанні, визначення урожайності та виходу валової продукції, потреби в насінні, добривах та паливно-мастильних матеріалах [1, с.15].
РОЗДІЛ ІІ. ЗМІСТ ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ
Стратегічний план фірми визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, та наводить задачі цих виробництв. І для кожного з них потрібно розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих пропозицій необхідно розробити окремий план. Саме цьому існують плани виробництва, плани випуску продукції, плани випуску марочних виробів і плани ринкової діяльності. Всі ці плани визначаються одним терміном – „план маркетингу”. Розглянемо основні розділи маркетингових планів і послідовність етапів розробки бюджету маркетингу [11, с. 546].
2.1. Розділи плану маркетингу
Як виглядає звичайний план маркетингу? Існує декілька поглядів щодо розділів плану маркетингу. За Котлером план повинен включати в себе наступні розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік задач і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та послідовність контролю за виконанням того, що намітили (рис. 3).
Рис. 3. Складові плану маркетингу
Розглянемо більш детально кожен з розділів плану маркетингу за Котлером.
1. ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ. На самому початку плану повинне йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про що піде мова далі у плані. Зведення контрольних показників допомагає головному керівництву швидко розуміти основну направленість плану. За зведенням слід розмістити зміст плану.
2. ПОТОЧНА МАРКЕТИНГОВА СИТУАЦІЯ. В першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку та положення фірми на цьому ринку. Людина, що складає план, описує ринок з точки зори його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перелічує конкурентів і вказує канал розподілу.
3. НЕБЕЗПЕКИ Й МОЖЛИВОСТІ. Цей розділ примушує керівників поглянути на перспективи та уявити небезпеки й можливості, які можуть з’явитися перед товаром. Ціль усього цього – змусити керівництво передбачати важливі події, котрі можуть сильно сказатися на фірмі. Управляючі повинні перелічити максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити. Уявимо, що у управляючого тютюнової компанії вийшов такий перелік:
1) Постійно зростає число громадських місць, де паління заборонено взагалі чи передбачені окремі приміщення для курців та некурців.
2) Лабораторія фірми знаходиться на порозі нового відкриття, яке дозволить перетворювати салат у нешкідливий тютюн, у разі успіху з’явиться тютюн, що доставляю задоволення та не наносить шкода здоров’ю.
Кожне з цих положень має значні наслідки для виробника сигарет. Перше є небезпекою. Небезпеку ми визначаємо наступним чином:
Небезпека – ускладнення, що виникає у зв’язку з несприятливою тенденцією або з конкретною подією, яка – при відсутності ціленаправлених маркетингових зусиль – може привести до підриву життєдіяльності товару чи його загибелі.
Останнє положення є маркетинговими можливостями фірми. Маркетингову можливість можна визначити наступним чином:
Маркетингова можливість – привабливе направлення маркетингових зусиль, при якому конкретна фірма може досягти конкурентної переваги.
Управляючий повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.
4. ЗАДАЧІ ТА ПРОБЛЕМИ. Визначивши пов’язані з товаром небезпеки, управляючий у змозі поставити задачі та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Задачі повинні бути сформульовані у вигляді цілей, котрі фірма намагається досягти за період дії плану. Водночас виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Управляючому напевно схочеться розглянути всі основні проблеми, пов’язані зі спробами такого збільшення.
5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегічне планування потребує оцінки кожного з виробництв, що входить у склад фірми, щоб зробити висновок о доцільності їх розширення, збереження, припиненні чи пожинанні плодів їх діяльності. Для забезпечення росту фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах теперішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах девірсифікованого росту (концентрована, горизонтальна чи конгломератна диверсифікація).
В цьому розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід (так званий план гри) до рішення поставлених задач. Стратегія маркетингу визначається наступним чином:
Стратегія маркетингу – раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг.
Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно називати сегменти ринку, на який фірма зосереджує свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного по показникам переваги, відповідних реакцій і доходності. Фірма зробить вельми розумно, сконцентрувавши зусилля та енергію на сегментах, які вона може обслуговувати краще всього з конкурентної точки зору. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.
Комплекс маркетингу. Управляючий повинен в загальних рисах викласти конкретні стратегії по відношенню до таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту ціни та розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати з точки зору того, яким чином вона ураховує небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану.
Рівень витрат на маркетинг. Одночасно управляючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для втілення у життя всіх раніше викладених стратегій. Управляючий знає, що більш високий бюджет, вірогідно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найбільшу рентабельність.
6. ПРОГРАМА ДІЙ. Стратегії маркетингу необхідно перетворювати в конкретні програми дій, що дають відповіді на наступні питання:
1) Що буде зроблено?
2) Коли це буде зроблено?
3) Хто це зробить?
4) Скільки це коштує?
Наприклад, управляючий може схотіти посилити стимулювання збуту, зробивши його ключовою стратегією завоювання частки ринку. Для цього необхідно буде зробити план заходів стимулювання збуту з переліком пільгових пропозицій і строків їх дій, участі у спеціалізованих виставках, упорядкування нових експозицій в місцях продажу і т.д. Протягом року по мірі виникнення нових проблем і появі нових можливостей в плани заходів вносять корективи.
7. БЮДЖЕТИ. План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що являється, за суттю справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі „Надходження” дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нето товарних одиниць, які будуть продані. В графі „Видатки” вказуються витрати виробництва, логістики та маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує чи змінює його. Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.
8. ПОРЯДОК КОНТРОЛЮ. В останньому розділі плану викладається порядок контролю за перебігом всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцям або кварталам. Це значить, що вище керівництво може оцінювати результати, які були досягнуті в рамках кожного відрізку часу, і виявити виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Управляючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які міри вони збираються приймати по виправленню становища.
продолжение
--PAGE_BREAK--Організації застосовують три типу маркетингового контролю своєї ринкової діяльності: контроль за виконанням річних планів, контроль прибутковості і стратегічний контроль.
Контроль за виконанням річних планів заключається в постійному стеженні за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, для того щоб переконатися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основні засоби контролю: аналіз можливостей збуту, аналіз відношення між витратами на маркетинг і збутом й нагляд за відношенням клієнтів. Контроль прибутковості потребує виявлення всіх витрат і встановлення фактичної рентабельності діяльності фірми по товарам, збутовим територіям, ринковим сегментам, торгівельним каналам і замовленням різного об’єму.
Стратегічний контроль – це діяльність з метою переконатися, що маркетингові задачі, стратегії і програми фірми оптимально відповідає вимогам існуючого та прогнозованого маркетингового середовища. Виконується цей контроль через ревізію маркетингу, що представляє собою безперервне дослідження маркетингового середовища, задач, стратегій і оперативної діяльності фірми. Мета ревізії маркетингу заключається у виявленні маркетингових можливостей, які відкриваються, проблем, які виникають, та у видачі рекомендацій відносно плану перспективних і поточних дій по комплексному удосконаленню маркетингової діяльності фірми [11, с.545-550].
Розглянемо іншу думку щодо вмісту плану маркетингу. Його складові: відомості про підприємство, резюме, ситуаційний аналіз (передумови, збут, стратегічні ринки, ключові продукти, ключові області продажу), цілі маркетингу, стратегії маркетингу, підтримка збуту, бюджет та облік прибутків і витрат, контроль за виконанням плану. Розглянемо більш детально кожен з розділів.
1. ВІДОМОСТІ ПРО ПІДПРИЄМСТВО. В першому розділі плану наводяться стисла інформація про підприємство, а саме: до якої галузі належить, географічне розтушування, термін і вид транспорту доставки, загальні тенденції збуту продукції. Визначається потенціал підприємства.
2. РЕЗЮМЕ. Розглядаються тенденції збуту окремих товарів, що виготовляє підприємство на різних ринкових сегментах. Визначаються проблемні області та можливості поліпшення ситуації. Проводиться аналіз якості товару, якість і зручність упаковки. Намічається головна ціль, передбачена цим планом (наприклад: досягти протягом найближчих трьох років збільшення продажу в Україні, обмежуючись в реальних умовах інвестиціями лише у персонал і ресурси, без значних капіталовкладень у будівлі та обладнання).
3. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ.
3.1. Передумови.Визначається позиція національної валюти по відношенню до євро та доларом США. Порівнюється ціна товару, що виробляється на підприємстві, з цінами конкурентів. Переглядається обсяг продажу в попередньому періоді.
3.2. Збут. Надається ретроспектива та прогноз обсягів продажів окремо по всім товарам.
3.3. Стратегічні ринки. Визначаються стратегічні ринки підприємства (наприклад: населення, переробна галузь, громадські організації...). Надається стисла характеристика ринків: частка загального обсягу збуту, які проблеми можуть виникнути на даному ринку, нові можливості, тенденції.
3.4. Ключові продукти. Наводиться матриця номенклатури виробів фірми. Матриця характеризує вироби з точки зору темпів зростання ринку (у %) та відносної ринкової частки (у %). Стисло описується кожен товар, що виробляється фірмою, проблеми та тенденції збуту.
3.5. Ключові області продажу. Наводяться обсяги продажу товарів по регіонам (областям).
4. ЦІЛІ МАРКЕТИНГУ. Ціль маркетингу – майбутній стан маркетингу, який розглядається як бажаний для досягнення (наприклад: збільшити протягом наступних трьох років продаж в Україні у реальних цінах на 10%; подвоїти протягом 2007 року ринкову частку збуту шоколаду)
5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегію розуміють як напрями та джерела засобів руху до поставленої мети. Визначають стратегію по відношенню до виробів, цін, підтримки продажів, розподілу.
6. ПІДТРИМКА ЗБУТУ. Розробляються нові чи переглядаються старі системи розподілу. Наводиться поточна організаційна структура продажу підприємства (наприклад: торгові агенти – ключовим покупцям, директор із збуту – через дистриб’юторів) та реформується, якщо це потрібно.
7. БЮДЖЕТ ТА ОБЛІК ПРИБУТКІВ ТА ВИТРАТ. Приводяться витрати минулого періоду із зазначенням інфляції. Розробляються бюджет маркетингових витрат на наступаючий період. Визначаються сфери, де планується збільшити (або зменшити) витрати (наприклад збільшити обсяг витрат на друковану рекламу в другому та третьому роках реалізації плану). Наводиться план прибутків та витрат на запланований термін.
8. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ ПЛАНУ. На цьому етапі проводиться порівняння даних реального стану витрат з кошторисними, а також аналізується перебіг запланованих робіт шляхом співставлення планових та реальних показників.
2.2. Розробка бюджету маркетингу
Розглянемо процес розробки бюджету маркетингу, що призваний забезпечити вихід на заданий рівень збуту і прибутку.
ПЛАНУВАННЯ НА ОСНОВІ ПОКАЗНИКІВ ЦІЛЬОВОГО ПРИБУТКУ. Уявимо, що Петру Іванову, що управляє виробництвом кетчупу в фірмі „Чумак”, необхідно розробити план маркетингу на рік. Скоріш за все він буде притримуватися схеми, яка наведена у табл. 3 і має назву планування на основі показників цільового прибутку. Ця схема припускає планування в декілька етапів:
І. Петро Іванов оцінює загальний об’єм ринку кетчупу на наступний рік. Оцінка формується шляхом співставлення нещодавніх темпів росту ринку (6%) з об’ємом ринку в поточному році (23,6 млн. ящиків). Виходячи з цього, розрахунковий об’єм ринку становить 25 млн. ящиків.
ІІ. Іванов прогнозує частку фірми „Чумак” на ринці кетчупу в наступному році. У даному випадку, він вважає, що фірма збереже 28-му частку цього ринку.
ІІІ. Іванов прогнозує об’єм продажу Фірми „Чумак” на наступний рік. Якщо загальний об’єм ринку 25 млн. ящиків, то при збереженні існуючої частки ринку фірми (28%) розрахунковий об’єм продажів складе 7 млн. ящиків.
IV. Іванов визначає ціну, по якій товар буде продаватися дистриб’юторам, — 22 грн. за ящик.
V. Зараз Іванов вже може розрахувати суму надходжень наступного року – 154 млн. грн. Цю цифру він отримує, помножуючи показник розрахункового об’єму продажів (7 млн. ящиків) на ціну за ящик (22 грн.).
VI. Іванов розраховує, що суму змінних видатків на ящик товару складе 13,64 грн. Ця сума складається з наступних витрат: томати і спеції – 2,46 грн., упаковки та ковпачки – 4,91, робоча сила – 5,46, організація товароруху – 0,81 грн.
VII. Відіймає суму змінних видатків (13,64 грн. на ящик) від ціни продажу товару (22 грн. за ящик) і помножуючи різницю на розрахунковий показник об’єму продажів (7 млн. ящиків), Іванов може дати прогноз валового прибутку, за рахунок якого будуть покриватися постійні витрати і витрату на проведення маркетингу та отримати дохід. Валовий прибуток складає 58,52 млн. грн…
VIII. Іванов розраховує постійні витрати, помножуючи постійні видатки на ящик в розмірі 4,93 грн. на 7 млн. ящиків, що дає цифру 34,53 млн. грн.
IX. Іванов вже розрахував валовий прибуток в розмірі 58,52 млн. грн., за рахунок якого будуть покриті постійні видатки, витрати на проведення маркетингу та отриманий дохід, — 23,99 млн. грн.
X. Контрольний показник цільового прибутку від збуту кетчупу – 9,36 млн. грн.
XI. Відіймання суми цільового прибутку (9,36 млн. грн.) з частини валового прибутку призначений для оплати витрат на маркетинг та отримання доходу (23,99 млн. грн.), дає різницю в 14,63 млн. грн., які й можна буде витратити на проведення маркетингу.
XII. Іванов розподіляє бюджет в 14,63 млн. грн. на маркетинг по складовим комплексу маркетингу, таким, як реклама, стимулювання збуту і маркетингові дослідження. Розподіл зазвичай проводиться в тих самих пропорціях, що були в попередньому році, коли 2/3 коштів асигнували на рекламу, трохи менше 1/3 – на стимулювання збуту, а невеликий залишок – на проведення маркетингових досліджень.
Талиця 3. Планування цільового прибутку
Етапи планування
Оціночний результат
1. Прогноз загального об’єму ринку
2. Прогноз частки ринку фірми
3. Прогноз об’єму продаж
4. Встановлення ціни продажу дистриб’юторам
5. Розрахунок суми надходжень від продаж
6. Розрахунок суми змінних видатків
7. Розрахунок суми валового прибутку, за рахунок якого покриваються постійні витрати, витрати на проведення маркетингу та дістається дохід
8. Розрахунок суми постійних витрат
9. Розрахунок валового прибутку для покриття видатків на маркетинг і дістання доходу
10. Розрахунок суми цільового прибутку
11. Розрахунок суми можливих видатків на маркетинг
12. Розбиття бюджету на маркетинг:
Реклама
Стимулювання збуту
Маркетингове дослідження
25 млн. ящиків
28%
7 млн. ящиків
22 грн. за ящик
154 млн. грн.
13,64 грн. на ящик
58,52 млн. грн.
34,53 млн. грн.
23,99 млн. грн.
9,36 млн. грн.
14,63 млн. грн.
9,75 млн. грн.
4,39 млн. грн.
0,49 млн. грн.
ПЛАНУВАННЯ НА ОСНОВІ ОПТИМІЗАЦІЇ ПРИБУТКУ. Планування на основі показників цільового прибутку забезпечує задовільну, але не обов’язків максимальний прибуток. Зупинимося на проблемах розробки плану оптимізації прибутку. Оптимізація прибутку вимагає від управляючого чіткого усвідомлення взаємозв’язку між об’ємом продажів і різними складовими комплексу маркетингу. Для визначення взаємозв’язку між об’ємом збуту і одним чи декількома елементами комплексу маркетингу використовується термін функції реакції збуту.
Функція реакції збуту – прогноз можливого об’єму продажів протягом визначеного відрізку часу при різних рівнях видатків на один чи декілька елементів комплексу маркетингу.
Одна з можливих функцій реакції збуту представлена на рис. 4.
ref SHAPE \* MERGEFORMAT
400 200 300
Витрати на маркетинг за певний відрізок часу, тис. грн.
Рис. 4. Функція реакції збуту
Вона показує, що, чим більше витрачає фірма в рамках конкретного відрізку часу на маркетинг, тим вищий імовірний об’єм збуту. На рисунку представлена крива у вигляді літери S, однак вона може мати й інший вигляд. S-образна крива говорить про те, що низький рівень витрат на маркетинг (100 тис. грн.) навряд дасть великого зросту збуту. Оборот фірми або охоплює недостатню кількість покупців, або робить це недостатньо ефективно. Більш високий рівень витрат на маркетинг (200 тис. грн.) забезпечує більш високий рівень збуту. Однак дуже високий рівень витрат може і не дати пропорційно більшого рівня збуту, визвавши ефект так званого „маркетингового перебору”.
Скорочення об’ємів продажів при дуже високому рівні витрат прояснюється рядом причин. По-перше, існує якась верхня границя загального потенціального збуту на будь-який конкретний товар. Найбільш податливі потенційні споживачі купують товар майже негайно, а неподатливі – не реагують. По мірі приближення до верхньої границі залучення залишившихся потенційних покупців обходиться все дорожче і дорожче. По-друге, по мірі інтенсифікації фірмою своїх маркетингових зусиль конкуренти напевно займуться тим же самим, в результаті чого кожна компанія зіткнеться з зростаючим протидіям збуту. І по-третє, при постійно і незмінно зростаючих темпах збуту в решті решт обов’язково виникали би природні монополії. В кожній галузі господарювала би одна-єдина фірма. Однак такого не трапляється.
Скласти попередню оцінку функції реакції збуту можна трьома способами:
1. Статистичний метод, коли управляючий збирає дані о минулих продажах і рівнях змінних комплексу маркетингу та робить оцінку функції реакції збуту за допомогою статистичних прийомів.
2. Експериментальний метод, що вимагає варіювання рівня маркетингових витрат та їх розподіл по аналогічним географічним (чи іншим одиницям розбивки) з наступними вимірами досягнутих об’ємів збуту.
3. Метод експертної оцінки, коли при встановленні необхідного рівня витрат керуються обґрунтованими припущеннями експертів.
На рис. 5 представлено ще декілька кривих, за допомогою яких можна вийти на показники оптимального рівня маркетингових витрат. Крива функції збуту нагадує S-образну криву з рисуку. Але, по-перше, в даному випадку реакція збуту виражається не у кількості проданих товарних одиниць, а в сумі отриманих від продажу грошей, що дозволяє визначити рівень маркетингових витрат, який відповідає максимальному рівню прибутку; по-друге, показано, що функція реакції збуту починається вище нульової відмітки, оскільки визначений об’єм збуту може спостерігатися й при відсутності витрат на маркетинг.
продолжение
--PAGE_BREAK--Для визначення оптимального рівня маркетингових витрат управляючий з маркетингу видаляє з функції реакції збуту усі немаркетингові видатки і отримує в результаті функцію валового прибутку. Потім функцію маркетингових витрат представляють у вигляді прямої, яка починається на нульовій позначці і яка йде під нахилом вгору у співвідношенні 1 грн. маркетингових витрат по горизонталі на кожні 10 грн. по вертикалі. Після цього отримують функцію прибутку-нетто, відіймаючи функцію маркетингових витрат з функції валового прибутку. Функція прибутку-нетто про додатній чистий прибуток при рівні маркетингових витрат між Мнизьк. та Мвис… Це і є раціональний діапазон витрат на маркетинг. Унція чистоого прибутку досягає свого максимуму в точці М. Отже, рівень маркетингових витрат, що забезпечує отримання максимального чистого прибутку, повинен дорівнювати М грн.
ref SHAPE \* MERGEFORMAT
Мнизьк. М Мвис.
Рис. 5. Взаємозв’язок між об’ємом збуту, рівнем витрат на маркетинг і прибутком.
Графічний розв’язок можна замінити на числовий чи алгебраїчний [11, с.551-554].
РОЗДІЛ ІІІ. РОЗРОБКА ПЛАНУ МАРКЕТИГУ ДЛЯ САЛОНУ КРАСИ „ШТРИХ”
Попередня інформація
Імідж студія „Штрих” обслуговує клієнтів з усієї Миколаївської області. З моменту відкриття салону вже минуло 11 років. Були роки застою, але з 2004-2005 маркетингових років намітилася тенденція до поліпшення ситуації: число клієнтів зросло на 40%.
Салон „Штрих” займається не тільки перукарськими послугами, манікюру та педикюру, а й пропонує такі послуги як татуаж і пірсинг. Ці послуги завжди мали значний попит, особливо серед молоді, але ніколи не були ключовим фактором прибутку.
У зв’язку з появою у місті Миколаєві великої кількості нових перукарень та салонів краси попит на послуги дещо знизився, але все ж таки існує значний потенціал для розвитку послуг: багато клієнтів приїздить з невеликих міст Миколаївської область, що вже чули про вражаючу репутацію салону.
Салон пропонує великий асортимент різноманітних стильних зачісок, велику кольорову гаму фарб. До речі, фарба, яка використовується для фарбування волосся, іспанська. Вона не містить аміаку, що пошкоджує волосся. Незважаючи на те що, сукупний попит на послуги салону збільшився на 30%, обсяг попиту на фарбування волосся зріс майже вдвічі. Великим попитом користуються стильні короткі стрижки, і не тільки через те, що вони зараз у моді. Перукарі-фахівці підбе6руть кожному стрижку, яка буде личити, і клієнт не муситиме витрачати багато часу кожен день на укладку (цей варіант підходить як для молоді, так і для бізнес-леді, які завжди поспішають). Проблемною областю для салону впродовж певного часу залишалися татуаж і пірсинг, що приносили лише 5% від загального доходу. Після реклами цих послуг та завдяки певним тенденціям моди на ці послуги існує значний попит. Якщо економічні умови залишатимуться стабільними існує шанс підвищити кількість клієнтів і закріпити свою позицію на ринку. Висока якість послуг, кваліфікація перукарів і майстрів з пірсингу та татуажу сприятимуть створенню конкурентної переваги на своєму ринку.
Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Населення складає величезний ринок збуту як перукарських послуг, так і послуг з татуажу та пірсингу, що пропонуються. В 2006 році в основному був попит на укладку волосся, що коштує в середньому 30-50 грн. Раніше перше місце займала стрижка (30-40 грн). Для підтримання цієї позиції потрібно постійно слідкувати за новітніми тенденціями.
Що ж стосується татуажу і пірсингу, попит на ці послуги швидко зростає. Тату роблять не тільки чоловіки, а й багато дівчат та жінок віком від 16 до 45 років. Майстер має багато каталогів з малюнками для татуажу, що постійно поповнюються новинками від відомих дизайнерів. Значно зріс попит на татуаж брів, губ, очей. Татуаж губ надає можливість візуально збільшити об’єм губ без хірургічного втручання чи неприємних ін’єкцій. Татуаж очей надає погляду виразності, підкреслює колір очей, навіть прокинувшись рано вранці дівчина має чудовий вигляд. За чисельністю клієнтів порівняно не багато, але через значну вартість послуги (300 – 2000 грн), вона приносить 30% доходу салону. Пірсинг роблять теж як жінки, так і чоловіки віком від 14 до 25 років. Одна з переваг салону – це великий вибір різноманітних яскравих сережок для пірсингу.
В асортименті послуг протягом останнього часу значних змін не відбулося. Поки що салон займає одне з найкращих позицій на ринку і має прекрасну репутацію. Очікується, що ці тенденції поглиблюватимуться.
Власниця салону поставила перед менеджером завдання досягти протягом найближчих трьох років збільшення надання послуг в Миколаєві, обмежуючись в реальних умовах поточними витратами лише на утримання персоналу та придбання необхідних ресурсів, без значних додаткових інвестицій у будівлю і обладнання. Виходячи з цього доручення менеджеру необхідно розробити для подальшого затвердження проект плану маркетингу салону краси „Штрих”.
План маркетингу салону краси „Штрих” на 2007 – 2009 рр.
Зміст
1. Відомості про салон
2. Резюме
3. Ситуаційний аналіз: передумови, обсяг продажу послуг, стратегічні ринки, ключові послуги
4. Цілі маркетингу
5. Стратегії маркетингу
6. Підтримка збуту
7. Бюджет те облік прибутків і витрат
8. Контроль за виконанням плану
1. Відомості про салон
Імідж студія „Штрих” обслуговує клієнтів з усієї Миколаївської області. З моменту відкриття салону вже минуло 11 років. Були роки застою, але з 2004-2005 маркетингових років намітилася тенденція до поліпшення ситуації: число клієнтів зросло на 40%.
Салон „Штрих” займається не тільки перукарськими послугами, манікюру та педикюру, а й пропонує такі послуги як татуаж і пірсинг. Ці послуги завжди мали значний попит, особливо серед молоді, але ніколи не були ключовим фактором прибутку.
У зв’язку з появою у місті Миколаєві великої кількості нових перукарень та салонів краси попит на послуги дещо знизився, але все ж таки існує значний потенціал для розвитку послуг: багато клієнтів приїздить з невеликих міст Миколаївської область, що вже чули про вражаючу репутацію салону.
2. Резюме
Салон пропонує великий асортимент різноманітних стильних зачісок, велику кольорову гаму фарб. До речі, фарба, яка використовується для фарбування волосся, іспанська. Вона не містить аміаку, що пошкоджує волосся. Незважаючи на те що, сукупний попит на послуги салону збільшився на 30%, обсяг попиту на фарбування волосся зріс майже вдвічі. Великим попитом користуються стильні короткі стрижки, і не тільки через те, що вони зараз у моді. Перукарі-фахівці підбе6руть кожному стрижку, яка буде личити, і клієнт не муситиме витрачати багато часу кожен день на укладку (цей варіант підходить як для молоді, так і для бізнес-леді, які завжди поспішають). Проблемною областю для салону впродовж певного часу залишалися татуаж і пірсинг, що приносили лише 5% від загального доходу. Після реклами цих послуг та завдяки певним тенденціям моди на ці послуги існує значний попит. Якщо економічні умови залишатимуться стабільними існує шанс підвищити кількість клієнтів і закріпити свою позицію на ринку. Висока якість послуг, кваліфікація перукарів і майстрів з пірсингу та татуажу сприятимуть створенню конкурентної переваги на своєму ринку.
Головна ціль, передбачена цим планом, — досягти протягом найближчих трьох років збільшення надання послуг в Миколаєві, обмежуючись в реальних умовах поточними витратами лише на утримання персоналу та придбання необхідних ресурсів, без значних додаткових інвестицій у будівлю і обладнання.
3. Ситуаційний аналіз
3.1. Передумови:
— стабільність позицій останнього часу національної валюти порівняно з євро та доларом США;
— поява поряд нової студії краси Івана Зоріна не створюватиме перешкод через значно вищий рівень цін на всі види послуг. Цей факт спонукає до дотримання того рівня цін, який маємо на даний момент в салоні;
— обсяг продажу послуг у 2006 році склав 10440 перукарських послуг, 298 – тату і пірсинг, 2520 – манікюр і педикюр.
3.2. Обсяг продажу послуг
Ретроспектива та прогноз обсягів продажу послуг наведено у табл. 4.
Таблиця 4. Обсяг продажу послуг імідж студії „Штрих”, тис. грн.
Рік
2005
2006
2007
2008
Стрижка
37
38
40
43
Укладання
47
48
50
51
Фарбування
79
81
84
86
Манікюр
23
25
27
29
Педикюр
9
10
12
14
Татуаж
86
89
91
94
Пірсинг
8
9
10
10
3.3. Стратегічні ринки
Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Дані щодо обсягів продажу по вікових групах (за 2006 р. та прогноз на 2008 р.) наведені нижче (табл. 5-6).
Таблиця 5. Продаж перукарських послуг по стратегічним ринкам
Вікові групи
2006 р.
2008 р.
Тис. грн.
%
Тис. грн.
%
14-25
60
30
67
30
25-45
87
43
95
43
45-60
55
27
61
27
Таблиця 6. Продаж послуг з татуажу та пірсингу по стратегічним ринкам
Вікові групи
2006 р.
2008 р.
Тис. грн.
%
Тис. грн.
%
14-25
45
46
50
48
25-45
36
37
38
37
45-60
17
16
16
15
Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Населення складає величезний ринок збуту як перукарських послуг, так і послуг з татуажу та пірсингу, що пропонуються. В 2006 році в основному був попит на укладку волосся, що коштує в середньому 30-50 грн. Раніше перше місце займала стрижка (30-40 грн). Для підтримання цієї позиції потрібно постійно слідкувати за новітніми тенденціями.
Вікова група 14-25 років
Продаж на даному сегменті сягає 28% від загального продажу послуг. Цей сегмент більш орієнтований на новітні тенденції в зачісках і стрижках. Також на даному сегменті значний попит на послуги з татуажу і пірсингу – 45%. Слід знайти можливості, щоб скористатися підвищеним рівнем попиту в цьому секторі.
Вікова група 25-45 років
Ця група більш орієнтована як на укладки, так і на фарбування волосся. Загалом продаж на даному сегменті складає 50%. Продаж послуг з татуажу і пірсингу – 35% (найбільшим попитом користується тату аж брів, губ, очей). Висока кваліфікація персоналу, високий рівень обслуговування позитивно відбивається на потенціалі збільшення продажу послуг даній віковій групі.
Вікова група 45-60 років
Цей сегмент найбільш орієнтований на фарбування волосся і на стрижки – 22% від продажу перукарських послуг. Не маловажно розширити кольорову гаму натуральних відтінків фарби для волосся. Найменшим попитом на даному сегменті користується тату аж і пірсинг із зрозумілих причин.
3.4. Ключові послуги
Матриця номенклатури послуг наведена на рис. 6.
Відносна ринкова частка, %
Темпи 0,3 1 3
зростання 20% 1 0,3
ринку,
%
10%
0%
Рис. 6. Матриця асортименту послуг
В асортименті послуг протягом останнього часу значних змін не відбулося. Але в майбутньому планується запропонувати клієнтам нову послугу – нарощування волосся. Поки що салон займає одне з найкращих позицій на ринку і має прекрасну репутацію. Очікується, що ці тенденції поглиблюватимуться.
4. Цілі маркетингу
Збільшити протягом наступних трьох років продаж послуг у реальних цінах на 15%. Збільшити кількість клієнтів вікових груп: 14-25, 25-45. Збільшити частку клієнтів татуажу і пірсингу. Вести до асортименту послуг нову – нарощування волосся.
5. Стратегія маркетингу
Послуги
Збільшити продаж послуг фарбування волосся. Налагодити продаж такої послуги як татуаж.
Ціни
Значних змін у ціновій політиці не буде спостерігатися.
Підтримка продажу
Використати телевізійну рекламу, рекламу у міських журналах. Брати участь у спеціалізованих виставках. Спонсорувати міський конкурс краси, презентувати вміння персоналу. Збільшити обсяг продажу послуг власними силами дотримуючись календарного плану-графіку (табл.7).
Таблиця 7. План-графік на 2007 р.
Місяць
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Відповідальний
Робочий план
Посада
Особа
Рекламний ролик та друк
Менеджер
Бриксіна Н.В.
Пропаганда
Менеджер
Бриксіна Н.В.
Виставки
Менеджер
Бриксіна Н.В.
Ціни
Менеджер
Бриксіна Н.В.
Аналіз ринку
Менеджер
Бриксіна Н.В.
Проект нової послуги
Керівництво
Пузіс Л.В.
6. Підтримказбуту послуг
Переважно обсяги продажу послуги фарбування волосся мають бути зорієнтовані на вікові групи: 25-45 років, 45-60 років. Через постійне підвищення цін на фарбу, яка використовується в імідж студії, доцільно розглянути інші варіанти щодо постачальника або зміну фарби. За 2006 рік ціна фарби зросла на 17%.
Що ж стосується збуту послуг на ринковому сегменті з віковою групою 14-25 необхідно посилати майстрів на семінари, що висвітлюють новітні тенденції у стрижках і укладках. Майстри повинні оволодіти технікою стрижки гарячими ножицями, яка сприяє оздоровленню і більш інтенсивного росту волосся.
Змін у персоналі не планується, крім посади другого адміністратора вільних вакансій не має. Вимоги власниці до адміністратора: яскрава зовнішність – адміністратор повинен бути обличчям салону, його візитною карткою.
Планується розташувати рекламу у міських журналах, таких як: „Горожанин”, „Другой город”. Передбачається, починаючи з 2007 року, брати участь у виставках з перукарської майстерності або в інших тематичних виставках. Розташування рекламного ролику на міському телеканалі „35 канал”. Спонсорство міського конкурсу краси „Міс Миколаїв 2008”, майстри імідж студії зроблять учасницям зачіски і макіяж.
продолжение
--PAGE_BREAK--