--PAGE_BREAK--Стратегія диференціації полягає в створенні нових товарів та послуг чи модифікації існуючих, що задовольняють виявлені потенційні можливості. Ця стратегія базується на інноваційному процесі і відповідно на значних інвестиціях.
Маючи продукцію з новою споживчою вартістю, що більш повно задовольняє виявлену потенційну потребу і яка є відмінною від товарів конкурентів, фірма стає монополістом на ринку. Вона може диктувати ціни, використовувати цінову політику “зняття вершків ”, і отримувати таким чином високі прибутки.
На ринках, для яких характерна гостра конкурентна боротьба, СД найбільш оптимальна.
Існує досить багато варіантів стратегії диференціації, зокрема:
1. стратегія лідерства – функціонування фірми, що має принципово нові продукти, виробництво яких засновано на унікальних запатентованих виробах (наприклад, лідерство у застосуванні найновітніших технологій).
2. стратегія якості і надійності – здійснення еволюційних поетапних удосконалень в технології, а отже й порівняно недорогих змін продукції, що забезпечують підвищення і диференціацію якості, надійності, дизайну.
3. стратегія комплексного збуту, тобто продаж товарів разом з супутніми послугами, які не надаються фірмами-конкурентами.
Ризики, пов’язані з використанням СД обумовлені тим, що створення і модифікація товарів і послуг потребують значних капіталовкладень. При цьому слід враховувати, що між моментом вкладень в розробку і часом випуску товарів на ринок існує розрив, іноді від 3-5 років. В цей момент можливі несприятливі зміни у зовнішньому середовищі фірми. В результаті у фірми можуть виникнути труднощі з реалізацією нової продукції, а значить велика вірогідність того. Що вона не окупить вкладення, здійснені в розробку цієї продукції.
З метою зниження підприємницького ризику в умовах бурхливої, змінної ситуації на ринку фірми застосовують такий клас стратегії як стратегія диверсифікації. Вона націлена на розширення сфер діяльності фірми за рахунок нових напрямів.
Виділяють наступні види стратегії диверсифікації:
1. стратегія вертикальної інтеграції – приєднання до фірми інших компаній – постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатів чи збутових послуг, що забезпечують головній фірмі більш ефективне виробництво традиційної продукції.
2. стратегія горизонтальної інтеграції – приєднання чи створення структур, що виробляють нові, не характерні для головної фірми товари.
Функціонуючи в межах СДив фірма може використовувати з перевагою для себе накопичений суміжними компаніями досвід в області НДДКР, технології виробництва, організації збуту, управління персоналом, ін. Крім того, здійснюючи СДив, фірма знижує ризик за рахунок розширення сфер діяльності, оскільки безприбуткова робота на одних ринках може бути з лихвою компенсована монопольно високими прибутками від реалізації нових товарів на інших ринках.
СДив є досить низько ризикованою стратегією, і тому є переважним варіантом для ТНК, тому що проведення маркетингу на декількох ринках одночасно знижує вірогідність великих провалів, що призводять до банкрутства.
На жаль, в умовах сучасної гострої конкуренції і внаслідок неякісного маркетингу фірма може потрапити в ситуацію, коли її діяльність стає безперспективною. В цьому випадку доцільний вибір стратегії ліквідації бізнесу. Реалізуючи СЛБ керівництво фірми намагається зробити все можливе щоб піти з ринку, залишивши про себе гарні спогади. Лише так можливо її повернення на ринок у випадку відродження бізнесу. Досить рідко використовується різновид СЛБ – стратегія згортання операцій (СЗО), при реалізації якої підрозділ фірми виступає в якості джерела надходжень фінансових ресурсів для інших підрозділів при відмові від капіталовкладень в модернізацію і поступовому зниженні рівня фінансування поточних витрат.
Існуючі
1) СНВ (2-й вар.)
2) СЛБ
Нові
1) СД (2-й, 3-й вар.)
1) СНВ (1-й вар.)
2) СНВ (2-й вар.)
1) СД (1-й вар.)
2) СДив
Мал.1. Матриця маркетингових стратегій фірми. [2, с.38]
Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.
Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:
— стратегія низьких витрат;
— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).
Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.
Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.
Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлутаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.
Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система «Тринітрон» фірми «SONY»).
Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.
Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи її реалізації.
1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.
2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.
3. Монополія на дешеву сировину.
Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.
Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.
Якщо попит відсутній, а потенційні покупці байдужі до товару (послуги), який пропонується, то застосовується стимулюючий маркетинг. Можлива ситуація, коли попит існує лише в потенціалі; тоді, щоб перетворити його в реальний, використовується розвиваючий (креативний) маркетинг. Якщо сформувався негативний попит, тобто наявна ситуація, коли всі чи більшість покупців в обраних сегментах ринку відштовхують обраний товар чи послугу незалежно від їх якості, то застосовується конверсійний маркетинг. При коливаннях попиту, наприклад на продукцію сезонного споживання, чи при інших циклічних чи непередбачуваних спадах та зростаннях кон”юнктури, популярним є синхромаркетинг.
На зрілих ринках, де попит може довгий час бути стійко збалансованим, точно відповідати можливостям і намаганням виробників та торговців товарами, послугами, застосовується підтримуючий маркетинг.
Якщо наявний надмірний, гіпертрофований попит, який суттєво перевищує можливості виробників і торговців, і можливий купівельний ажіотаж, серйозні фірми можуть усвідомлено піти на демаркетинг: значно підвищити ціни на свою продукцію, практично зупинити рекламні зусилля та ін.
Аналіз можливих видів стратегій маркетингу, що зустрічаються, дозволяє класифікувати стратегії за рядом критеріїв. Серед них виділимо наступні:
— походження і логіка розвитку фірми, традиції управління;
— потенційні особливості попиту, ринкової кон”юнктури, що склалися;
— характеристики фірми: її розміри, абсолютна і відносна частка на ринку, пов”язані з ними претензії на прибуток і об”єми фінансування, а також ступінь ринкової активності;
— традиційні для фірми пріоритети по відношенню до основних функцій маркетингу;
За критерієм походження і за логікою розвитку фірми та її традицій управління виділяють наступні моделі формування стратегій: планову, підприємницьку і засновану на досвіді.
Планова модель відповідає стратегіям, які формуються в результаті осмисленого, контрольованого процесу мислення. В цьому випадку стратегія виступає результатом планування, при чому результатом, стандартизованим за своїми характеристиками і які передбачають централізований штат її виконавців. Безумовно, що в колективах з високим інтелектуальним потенціалом кадрів така модель є найбільш придатною.
Модель підприємницького типу визначає стратегію, яка формується в голові лідера-підприємця на базі його персонального бачення ситуації, тенденцій його розвитку, ін. Така стратегія часто виникає напівусвідомлено, але це не заважає їй бути основою, під якою приймають конкретні рішення, розроблюють детальні плани, здійснюють чіткі дії. Разом з тим недостатня усвідомленість виникнення і формування стратегії часто провокує її непорозуміння, середовище недовіри в колективі.
Модель навчання, основана на досвіді, характеризує адаптивні (реактивні) стратегії. Подібні стратегії формуються поетапно, циклічно, при домінуючому впливі імпульсів ззовні, з боку оточуючого маркетингового середовища, що отримуються безпосередньо під час ринкової активності. Стратегія ніби створюється стратегом, який має бути досить чутливим до сигналів середовища і гнучко змінювати обрану лінію поведінки. В такому випадку стратегія може формуватися як спонтанно так і керовано, але при цьому рівень контролю порівняно невисокий, втручання здійснюється лише під впливом необхідності, а прогнози ринкової кон”юнктури не розроблюються. В сучасній вітчизняній ситуації, коли правила гри на ринку, що формується та його характерні риси змінюються дуже швидко, є не передбачуваними і протирічними, за такою моделлю вимушені працювати велика кількість фірм.
Фірма має змінювати стратегію, якщо:
- декілька років вона не забезпечує задовільних показників об”єму, реалізації і прибутків;
- фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;
- змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;
- відкрилися перспективи для прийняття заходів, які в змозі значно підвищити прибутки фірми;
- змінилися чи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;
- поставлені в стратегії задачі вже вирішені і виконані.
1.2. Підходи до розробки маркетингових стратегій.
Стратегія маркетингу – це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.
Стратегій маркетингу може бути багато, але головне – вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.
А.Вайсман приводить 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:
1. Розробка образу підприємства і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.
2. Аналіз зовнішнього середовища.
3. Аналіз конкурентів.
4. Аналіз споживачів.
5. Аналіз власної ситуації.
6. Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.
7. Формування цілі.
8. Забезпечення наглядності.
9. Реалізація стратегії маркетингу.
10. Маркетинговий контролинг.
Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:
- стратегічна модель Портера;
- матриця “Дженерал Електрик”
- підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;
- метод, що базується на матриці “Бостонської консультативної групи”;
- програма побудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).
Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:
- проникнення на ринок;
- розвиток ринку;
- розробка товару;
- диверсифікація.
Проникнення на ринок
Розвиток ринку
Розробка товару
Диверсифікація
Мал.2. Матриця можливостей по товарах/ринках.
Матриця “товар/ринок” є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку.
продолжение
--PAGE_BREAK--Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов:
- стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;
- стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже існують;
- стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;
- стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від одної асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.
Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.
Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.
Розглянемо широковідому матрицю “Бостонської консультативної групи”. Меод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.
“ЗІРКА” маркетингова стратегія:
використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання існуючого становища
“?”
маркетингова стратегія:
інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід з ринку
“КОРОВА” маркетингова стратегія:
інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання або збільшення частки на ринку
“СОБАКА” маркетингова стратегія:
зменшення зусиль або продаж
Мал.3. Матриця “Бостонської консалтингової групи”.
[13, с.109]
Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:
1 – товари, попит на які зменшується, а ринкова частка – незначна (умовне найменування цього типу – “собаки”);
2 – товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою (“дикі кішки ” або “?”);
3 – товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись (“зорі”);
4 – товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється (“корови”).
Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.
Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.
В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями (“корови”). Але цей прибуток “з”їдається” тими товарами, які вже або ще попиту не мають.
Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво “диких кішок” і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас “зірок” і далі – “корів”.
В “зірках” – майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими темпами, то “зірки” потребують високих інвестицій, таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші.
Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт “старі” товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.
Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових “зірок” на базі того, що дають “корови”.
В основу данної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі.
Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.
Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.
Поруч з наглядністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: “Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?”. Даний недолік можна зменшити, проводячі через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.
До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об”єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії “Дженерал Електрик” (ДжЕ).
Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак Кінсі—Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.
Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП, наведено в Додатку №1.
Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів. Мал. 4.
Інвестування і ріст
1
Інвестування і ріст
2
Вибірковість
3
Інвестування і ріст
4
Вибірковість
5
Збір врожаю/уход з
6 ринку
Вибірковість
7
Збір врожаю/уход з ринку
8
Збір врожаю/уход з
9 ринку
Мал.4. Матриця “Дженерал Електрик”.
[17, с.40]
Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноматнітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації данного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на данному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.
Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 — зона росту:
* квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;
* квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;
* квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.
Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.
Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:
* квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;
* квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;
* квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.
Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.
Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:
* квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,
* квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,
* квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.
Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.
Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:
1. збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:
· інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;
· концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.
2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;
3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:
· Спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
· Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;
· Уход з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.
4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.
6. Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов”язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:
· Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;
· Концентрації на привабливих сегментах;
· Захисту сильних сторін діяльності.
8. Головний акцент на зароблення грошей шляхом:
· Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
· модернізації продуктової лінії;
· Мінімізації інвестицій.
9. Уход з ринку. При цьому необхідно:
· Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.
Характеристика стратегічних зон надана на мал. 5.
продолжение
--PAGE_BREAK--Мал.5. Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»
Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці «Дженерал Електрик» представлені на мал. 5.1.
Привабливість ринку
Конкурентоспроможність СГП
Висока
Середня
Низька
Висока
Стратегія захисту позицій:
концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг,
великі інвестиції, розширення виробництва
Стратегія розвитку:
посилення слабких позицій,
пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,
визначення конкурентних переваг
Стратегія вибіркового розвитку:
спеціалізація на обмежених перевагах,
пошук засобів подолання слабких позицій,
елімінація
Середня
Стратегія розвитку:
інвестування найпри-бутковіших сегментів,
підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва
Стратегія вибіркового розвитку:
пошук шляхів отримання конкурентних переваг,
інвестування у ті сементи, де прибутковість висока, а ризик малий
Стратегія збору урожаю:
пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику,
зменшення інвестування
Низька
Стратегія вибіркового розвитку:
захист ринкової частки,
концентрація на привабливих сегментах,
короткострокові перспективи
Стратегія збору урожаю:
короткострокові перспективи,
мінімальні вкладання
Стратегія елімінації:
припинення інвестування,
виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків
мал. 5.1. Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі» [куденко, с.107]
Переваги матриці «Мак Кінсі — Дженерал Електрик»:
* порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;
* дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;
* пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;
* вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.
Недоліки матриці Мак Кінсі:
* визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
* побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);
* іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).
Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:
- частка ринку відносно трьох головних конкурентів;
- додана компанією вартість;
- розвиток галузі;
- рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).
Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонської консалтингової групи».
Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U — образну форму» (мал.5).
Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».
Мал. 6. Зв’язок частки на ринку та доходу від інвестицій в загальній стратегічній моделі Портера.
Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостон консалтинг груп».
Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.
Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:
— стратегія низьких витрат;
— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).
Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.
Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.
Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.
Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система «Тринітрон» фірми «SONY»).
Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.
Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат
1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.
2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.
3. Монополія на дешеву сировину, ін.
Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.
Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.
1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії.
Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження. Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:
- вибір напрямків пошуку;
- генерація ідей;
- розробка концепції та її тестування;
- розробка ринкової стратегії;
- економічний аналіз;
- створення прототипів товарів;
- пробний маркетинг;
- комерціалізація;
- прискорена процедура розробки товару;
- організація новаторського процеса.
Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.
Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:
- виявлення альтернатив маркетингової стратегії
- вибір оптимального варіанту
- реалізація стратегії
- аналіз і корегування маркетингової стратегії.
Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.
Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412 =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.
Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. [31, с.160] Ось короткий зміст цього підходу:
1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.
2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.
3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний “ескіз” стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.
4-й крок. Необхідно відкинути практично невиполнимі варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, протирічність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.
5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.
6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого прешого кроку). Їм привласнюються коєфіцієнти зничущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).
7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.
8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в таблиці 6:
Таблиця 6.
Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій.
Цілі фірми
Коєфіцієнт вагомості цілі (Кв)
Альтернатива – 1 Альтернатива – 2 Експертна оцінка (Ое)
Результат (Р)
Експертна оцінка (Ое)
Результат (Р)
Збут (одиниць товару)
8
8
64
5
40
Об”єм продажів (грош. од-ць)
7
8
56
6
42
Ринкова частка (%)
10
8
80
6
60
Розподіл за сегментами
10
8
80
6
60
Всього
280
202
В цій таблиці, як і в наступній, допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.
Таблиця 7.
Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій.
Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.
Порівнявши ітогові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.
9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія – предмет комерційної таємниці.
10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.
Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.
При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:
- діаграма “оцінка цілей”;
- матриця визначення проблеми;
- лист перевірки впливу;
- оцінка ступеня залежності від покупця;
- оцінка ступеня залежності від постачальників;
- аналіз поля сил; ін.
Визначення відповідних цілей для організації є ключом для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.
продолжение
--PAGE_BREAK--Метод “Аналіз поля сил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.
Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили – сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.
Одним з методів, до якого звертаються при виборі маркетингової стратегії є діаграма “оцінка цілей ”. Основні питання на які має дати відповіді менеджер (керівник), консалтингові групи наведено в Додатку №2. Діаграма “оцінка цілей ”.
Необхідно чітко уявляти як сформулювати цілі для створення мосту між теперішньою і майбутньою реальностями. Цілі є способом переходу до найкращої ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми – матриця визначення проблеми, яка наведена в Додатку № 3.
Особливості процесу розробки маркетингової стратегії в Державній акціонерній холдинговій компанії “Артем”.
2.1. Аналіз поточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища.
Державна акціонерна холдингова компанія “Артем” є акціонерним товариством відкритого типу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівних підприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компанії починається з 1892р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В 1919р. завод був націоналізований.
ДАХК “Артем” створено шляхом об”єднання у її статутному фонді майна державного підприємства «Київське виробниче об”єднання імені Артема», яке не закріплене на праві повного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, і контрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.
Зараз ДАХК “Артем” є однією з провідних компаній авіаційної галузі держави з виробництва:
— авіаційних керованих ракет класу “повітря – повітря”;
- комплексів автоматичного контролю і підготовки до застосування всіх видів авіаційних керованих засобів поразки, що виготовляються на території країн СНД;
- складних виробів для авіаційної техніки:
- пускових приладів для підвіски і пуску ракет;
- замків гальмових парашутів;
- автоматів пасивних помех;
- механізмів з електроприводом та електродвигунів;
- електромагнітних контакторів.
Компанія також випускає:
- електрообладнання для автотракторної техніки:
- засоби механізації для АПК;
- медична техніка (камери зональної декомпресії, медичний інструмент);
- засоби реабілітації і пересування для інвалідів (інвалідні коляски);
- пилосмоки;
- складне технологічне обладнання типу штампів та прес-форм, ін…
Фінансово — економічні показники Компанії такі:
Статутний капітал – $32 млн.;
Об”єм випуску товарної продукції за рік – $40 млн.;
Об”єм реалізації продукції за рік – $35 млн.;
Рентабельність продукції – 11 % Загальна чисельність працюючих – 4478 чол.,
в тому числі виробничо-промислового персоналу – 3838 чол.
Оскільки одним з ключових моментів розробки маркетингових стратегій та пошуку найбільш ефективних шляхів їх реалізації є дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, розглянемо це на прикладі нашої Компанії.
Маркетингове середовище — це сукупність діючих за межами компанії суб'єктів та сил, які впливають на розвиток та підтримку службами маркетингу вигідних взаємовідносин з цільовими клієнтами. При чому маркетингове середовище може включати як можливості так і загрози для діяльності фірми.
Маркетингове середовище поділяється на мікросередовище та макросередовище.
При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії на оточуюче середовище, так і дію на підприємство факторів зовнішнього середовища. При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які можуть відбутися не так як передбачалося і загальмувати досягнення мети. Треба знати де це може відбутися і продумати засоби передбачення можливих втрат. Для цілей стратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів, названа “Аналіз STEP – факторів ”. Абревіатура складена з перших літер слів: Соціальні, Технологічні, Єкономічні, Політичні.
До соціальних факторів відноситься, наприклад, людський фактор, який характеризується певною кількістю індикаторів життєвого рівня, в тому числі прожитковим мінімумом, середньою заробітною платою. Люди зростають у конкретному суспільстві, яке формує їх основні погляди, цінності і норми поведінки. На особливості національного укладу впливають, здавалося б на перший погляд, фактори що не мають суттєвого впливу на економіку підприємства:
- стійка прихильність до основних традиційних культурних цінностей;
- тимчасові зміни вторинних життєвих цінностей;
- субкультура в межах єдиної культури. Перший з перерахованих факторів впливає на більшість організацій. Планування з урахуванням змін цього фактора має вирішальне значення. Технологічні фактори. Однією з впливових сил, що визначає долю підприємства, є технічна та прикладна наука. Будь-яке науково-технічне нововведення погрожує великими тривалими наслідками, які не завжди вдається передбачити. Зміни в технології впливають практично на всі організації і потребують обліку. Науково-технічне середовище — це сили, які сприяють створенню нових технологій, завдяки яким виникають нові товари та маркетингові можливості. Компанія має великі виробничі потужності, які дозволяють збільшувати обсяги виробництва, різноманітність технологічного обладнання дозволяє поширювати асортимент товарів. У своєму складі холдинг має власне конструкторське бюро.
Економічні фактори. Це сукупність факторів, які впливають на купівельну спроможність споживачів та структуру споживання. Загальний рівень купівельної спроможності залежить від рівня поточних доходів, цін, збережень і доступності кредиту. На неї впливають економічні спади, високий рівень безробіття, зростаюча вартість отримання кредитів, а також обмінний курс національної валюти, рівень інфляції, ін. При чому маркетологи повинні приймати до уваги ці та наступні економічні тенденції: розподіл доходів, зміни характеру покупок споживачів (витрати на харчування, транспорт, тощо).
Політичні фактори. На маркетингові рішення дуже впливають події, що відбуваються в політичному середовищі, яке складається з правових укладів, державних установ і впливових груп суспільства, що впливають на різні організації і на окремі особи та обмежують свободу їх дій в межах суспільства.
Макросередовище — це головні зовнішні фактори, які впливають на мікросередовище в цілому. Воно включає також такі фактори як демографічне середовище, правове середовище, природне середовище. Демографічне середовище. Це середовище представляє особливий інтерес для маркетологів, оскільки дає інформацію про людей які і складають ринки (про чисельність населення, тенденції росту, зміни вікової структури населення, ріст кількості образованих людей, тощо).
Природне середовище. Маються на увазі природні ресурси, які використовуються як сировина для виробництва; а також екологія на яку здійснює вплив будь-яка діяльність людини, в тому числі маркетингова. Вивчаються чотири основні тенденції в змінах природного середовища, які описанні в таких розділах, як: дефіцит сировини, подорож енергії, забруди навколо серед, держ регулювання використ природних ресурсів.
Культурне середовище — це соціальні інститути та інші сили, які сприяють формуванню та сприйняттю цінностей, смаків та норм поведінки людей.
Внутрішнє середовище здійснює постійний і безпосередній вплив на функціонування підприємства. Внутрішнє середовище має декілька факторів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал й ті можливості, які має у розпорядженні підприємство.
Кадровий фактор внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів та робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримання відносин між робітниками, ін.
Організаційний фактор включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підлеглості.
До виробничого фактору входять виготовлення продукту, постачання і ведіння складського господарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.
Маркетинговий фактор внутрішнього середовища підприємства охоплює всі ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, ціноутворення, просування товару на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу.
Фінансовий фактор включає в себе процеси пов’язані з забезпеченням ефективного використання і руху грошових засобів на підприємстві. Це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей, ін.
Мікросередовище — це фактори, які тісно пов'язані з компанією та впливають на її здатність обслуговувати клієнтів. До цих факторів відносяться:
— Сама компанія. Розробники планів проведення маркетингу враховують інтереси інших підрозділів компанії, зокрема, вищого керівництва, фінансової служби, відділу досліджень та розробок, служби матеріально-технічного забезпечення, виробництва та бухгалтерії. Всі ці взаємопов'язані групи складають внутрішнє середовище.
— Постачальники. Це компанії та приватні особи, які забезпечують компанію матеріальними ресурсами, що необхідні для виробництва товарів та послуг. Вони є дуже важливою ланкою в системі створення та розповсюдження споживчої цінності кожної компанії. ДАХК “Артем” має тривалі та надійні зв’язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих.
— Маркетингові посередники. Це фірми які допомагають просувати, продавати та розповсюджувати товари серед кінцевих споживачів. До маркетингових посередників відносяться: компанії по організації товароруху (які надають складські, транспортні та інші послуги), агентства з надання маркетингових послуг (маркетингові дослідження, рекламні агентства, консультаційні компанії, тощо), фінансові посередники (банки, кредитні та страхові компанії, а також інші установи які допомагають фінансувати угоди або страхувати їх від ризиків). ДАХК “Артем” має в своєму складі ЗАТ “Аура”, що займається зовнішньоекономічною діяльністю та збутом, фірму “ЕТА”, яка займається оптовою торгівлею, ін.
— Клієнти. Мається на увазі, що компанія повинна ретельно вивчати свої ринки. Взагалі існує 6 типів клієнтурних ринків: споживчий ринок складається з індивідуальних та сімейних споживачів, які купують товари та послуги для особистого користування; ринок виробників — це компанії які купують товари у фірми для подальшої переробки; ринок посередників, представники якого купують товари для подальшого перепродажу; ринок організацій (школи, лікарні, тощо); ринок державних організацій; міжнародний ринок. Компанія має власні фірмові магазини, та налагоджені стосунки зі споживачами.
— Конкуренти. Відповідно концепції маркетингу, успіху досягне та компанія яка створить вищу споживчу цінність та яка задовольнить споживача краще ніж конкуренти. Отже маркетологам важливо досягти стратегічної переваги позиціонуючи свої товари та послуги так, щоб вони вважались більш привабливими, ніж пропозиції конкурентів.
— Контактні аудиторії. Це будь-яка група людей, яка проявляє реальний або потенційний інтерес до компанії та від якої залежить досягнення компанією своїх цілей. Існує 7 типів контактних аудиторій: фінансові круги, контактні аудиторії засобів масової інформації, контактні аудиторії державних установ, суспільні організації, міські контактні аудиторії (наприклад, жителі окремих районів, широка спільнота, внутрішні контактні аудиторії ( персонал ).
Проведений аналіз сильних та слабких сторін Компанії, її загроз та можливостей, зведено у таблицю та подано в Додатку № 4.
2.2. Дослідження діяльності відділу стратегічного маркетингу.
Відділ стратегічного маркетингу (ВСМ) – це самостійний структурний підрозділ Компанії, що підпорядковується віце-президенту Компанії з питань фінансової, зовнішньоекономічної діяльності та маркетингу.
З метою розробки єдиної стратегії діяльності Компанії на перспективу та пошуку потенційних інвесторів ВСМ проводить науково-обгрунтований аналіз виробничо-технічних та економічних можливостей Компанії, визначає головні напрямки роботи на поточний період і тривалу перспективу, а також розроблює пропозиції з освоєння нових наукоємних виробів, які будуть конкурентоспроможними на внутрішньому та зовнішньому ринках.
Основні задачі ВСМ можна сформулювати наступним чином:
1. Проведення стратегічних маркетингових досліджень, що охоплюють всю сферу виробничої та ін. діяльності Компанії;
2. Складання та оформлення звітів за результатами маркетингових досліджень;
3. Визначення ринкового попиту та сфер реалізації продукції (потрібної якості, кількості, вартості) та послуг. У випадку необхідності реалізація окремих видів продукції;
4. Аналіз та дослідження зразків продукції конкурента та інформування служб, розробка рекомендацій щодо покращення якості виробів Компанії. Визначення вимог споживача на основі проведення аналізу контрактів, потреб ринку та попиту.
5. Організація ДКР та виготовлення кращих зразків перспективної продукції з використанням потужностей підрозділів Компанії. Інформування структурних підрозділів Компанії щодо вимог і потреб споживача.
6. Розробка, оформлення методик (стандартів підприємства) з питань проведення маркетингових досліджень, аналізу ринку, складання звітів про вимоги споживача (короткий опис виробу, попередній перелік параметрів, технічних умов на продукцію, попередня ціна і тому подібне).
7. Забезпечення нормативними документами, що визначають зміст та правила підготовки інвестиційних пропозицій та бізнес-планів.
8. Підготовка маркетингових документів та участь в розробці перспективних планів технічного розвитку Компанії.
9. Участь в розробці комплексних планів технічного переозброєння та підвищення ефективності роботи.
10. Створення банку даних, розробка методик (стандартів підприємства з аналізу маркетингової інформації).
11. Розробка та надання на затвердження Технічній раді Компанії річних та перспективних планів діяльності у сфері стратегічного маркетингу.
12. Розробка, узгодження, затвердження програм прийому іноземних делегацій.
13. Забезпечення перекладів іноземної науково-технічної інформації та листування.
14. Організація реклами та стимулювання збуту продукції:
розробка заходів, які забезпечують участь Компанії у виставках та ярмарках;
продолжение
--PAGE_BREAK--подання продукції Компанії на виставках та ярмарках;
організація зовнішньої та внутрішньої реклами;
організація виготовлення рекламної та сувенірної продукції;
контроль за використанням державного знаку для товарів та послуг Компанії;
рекламування продукції, яка виготовляється усіма підприємствами Компанії.
Розробці стратегії повинно передувати формулювання місії та цілей організації.
Оскільки холдингова структура є досить крупною, а головне багаторівневою системою, то вона може потребувати декілька досить широко сформульованих цілей. В той же час, особливо коли взаємозв’язки між підприємствами, що входять до групи, слабкі, то формування єдиної корпоративної місії досить важко. В такому випадку має бути в якості основної прийнята єдина “портфельна ” місія, спрямована на оптимізацію використання в загальних цілях ресурсів, що належать компаніям, які входять до холдингу.
Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії і призначення, загального сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Предназначення, загальний сенс визначає дії, які організація намагається здійснювати, і якого типу організацією вона збирається бути. Філософія організації зазвичай рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть відбуватися в організації і в середовищі її функціонування.
У випадку вузького розуміння місії вона розглядається як сформульоване ствердження відносно того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як ствердження, що розкриває сутність існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоч і має завжди загальну філософську суть, тим не менш несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, характеризує саме ту організацію в якій вона вироблена. Надалі місія буде розглядатися у вузькому розумінні.
Зазвичай визначення місії організації переслідує вирішення наступних задач:
1. Виявити область активних дій організації і відкинути шляхи розвитку, які ведуть в нікуди.
2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
3. Виробити загальну базу для розробки цілей організації.
4. Виробити концепцію діяльності, яка заохочуватиме працівників організації.
Цілі-місії – це бачення того, що повинна представляти з себе організація чи за що вона має боротися. В них мають бути відображені інтереси всіх груп впливу чи різних груп людей так чи інакше пов”язаних з діяльністю організації і втягнутих в процес її функціонування. Найбільше на місію організації впливають інтереси власників, співробітників та споживачів.
Місію фірми визначають такі основні фактори:
- коло потреб, які задовольняє (або намагається задовольнити) фірма;
- коло споживачів фірми;
- товари, які виробляє фірма;
- конкурентні переваги фірми.
В місії відображаються напрямки діяльності організації. Для великих організацій з сильно диверсифікованими видами діяльності місія може звучати досить конкретно лише якщо вона розроблюється на рівні окремих видів бізнесу.
Місія не містить конкретних вказівок відносно того, що і в які строки слід робити організації. Такі дані можна отримати при формулюванні цілей організації.
Як вже зазначалося, одним з напрямків діяльності компанії є розробка та виробництво медичного обладнання.
Компанія виступає з наступною місією: забезпечення інвалідів засобами реабілітації і полегшення таким чином їх стану.
Згідно з дослідженнями ринку засобів реабілітації, приблизно для 1 млн. чол. України необхідні засоби пересування.
Бюджет України може забезпечити лише придбання 50 000 візків, з них 25 000 – вітчизняного виробництва, з яких 5 000 – виробництва ДАХК “Артем”.
Підприємство випускає такі моделі візків інвалідних:
Візок модель КІС – 1;
Модель 128 – використовується як домашня, підходить для 70 % інвалідів.;
Модель 178 – ричажна для прогулянок;
Модель 201 – для молоді, яка веде більш жвавий образ життя, як спортивний варіант, для тих в кого сильні руки; дана модель нова і знаходиться на стадії впровадження.
Малюнки даних моделей подано в Додатку № 5.
У цьому році планується випустити приблизно 4846 візків, які купить держава, та ще приблизно 1200 – для вільної реалізації.
Зараз Компанія займає 20% ринку засобів реабілітації.
Прогнозований ріст ринку становить 25-30 %.
Головною метою зараз є вихід на ринки країн СНД (участь у виставках що проходять по СНД, слідкування за новинками).
№п.п
Назва моделі
Реалізація, шт.
1.
КІС – 1
500
2.
201
500
3.
128
1900
4.
178
1800
На наступний рік планується збільшити обсяги реалізації до 7000 візків.
Запоріжжя – низька якість, низькі ціни, застарілий дизайн. Виробництво приблизно 2000 – 2500 шт. на рік.
Львівське підприємство, що виробляє візки інвалідні за технологією німецької фірми Мейра. Продукція відрізняється сучасним дизайном, високими цінами, багато уваги приділяється рекламі. За рік виробляють приблизно 7500 шт., але динаміки росту виробництва не спостерігається.
Візки інвалідні виробництва ДАХК “Артем” відрізняються простотою, зручністю та надійністю, вони на 3-5 кг легше аналогів по СНД, що спрощує користування ними. Ціни на ці товари в середньому на 10-30 % дешевше зарубіжних аналогів. Розробка нових моделей проводиться власними конструкторами, застарілі моделі знімаються з виробництва, постійно йде пошук нового.
На ринку СНД – головний виробник завод у м. Саврасів, Росія. Але продукція дуже громіздка, важка, при цьому ціни приблизно на 10% вище за аналогічні. Випускається на застарілому обладнанні.
2. Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії для Компанії «Артем».
3.1. Фактори що впливають на розробку маркетингової стратегії в ДАХК «Артем».
В основі стратегії розвитку будь-який фірми, а тим більш такої як холдинг, мають бути закладені науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічному аналізі і прогнозуванні. Необхідно проведення в кожному окремому випадку спеціального дослідження, про чому акцент має бути зроблений саме на аналізі маркетингових аспектів діяльності.
При розробці стратегії маркетингу для компанії “Артем” необхідно враховувати такі фактори:
— сегментація ринків, на яких працює фірма, має бути проведена таким чином, щоб сегменти на різних ринках характеризувалися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;
— оптимальний сегмент має вибиратися, виходячи з забезпечення найбільш повного лідерства (достатня ємність, сприятливі перспективи, мінімальна або нульова конкуренція);
— спосіб виходу на ринок з новим товаром повинен в найбільш повній мірі відповідати споживчим властивостям і ємності ринку, адекватно відображати відомість фірми та її репутацію, а також масштаб потреби у товарі;
— вибираючи маркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід пам«ятати, що ціна як фактор підвищення конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце за значимістю інших факторів;
— необхідно уважно вибирати час виходу на ринок з новим товаром: немає сенсу робити це під час несприятливої кон’юнктури, якщо фірма не переслідує далекосяжних цілей і не готує для себе покупців, передбачаючи період пожвавлення попиту.
Необхідно виявляти перспективи тих функцій компанії, які пов’язані з забезпеченням ринків товарами і послугами, збільшенням контрольованої частки ринків, проникненням на нові ринки, утриманням і розвитком конкурентних переваг.
Для компанії можна було б застосувати стратегію диверсифікації.
Диверсифікація, як стратегічна ціль, має для холдингової компанії наступні переваги:
- уход від монопольної діяльності;
- використання можливостей росту шляхом експансії на перспективні продуктові ринки;
- забезпечення стійкості компанії за рахунок зниження залежності її успіху від коливань на окремих ринках (що виконується при умовах від’ємних кореляційних залежностей між ефективністю кожного продукту);
- використання можливостей великомасштабного виробництва, синергічного ефекту, за рахунок виробничої кооперації всередині холдингу, спирання на одні й ті самі дослідницькі можливості, інфраструктуру, канали збуту;
- створення об’єктивних умов для системи взаємоучасті, тобто зацікавленості у взаємній дольовій участі підприємств різних галузей (що також сприяє підвищенню стійкості системи холдингу в цілому).
- Реалізація екологічно безпечного, практично безвідходного виробництва (за рахунок використання відходів виробництва одного продукту у виробництві іншого ).
Компанія повинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений нею досвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню недоліків.
Одним з головних недоліків, є те, що іноді стратегія приймається керівництвом “всліпу ” без докладного аналізу тенденцій розвитку ринку. Як результат приймаються рішення, які ґрунтуються на оптимістичному сценарії розвитку подій. Проте не слід забувати, що завжди в реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмою факторів зовнішнього середовища. Якщо обминути їх увагою, то годі й сподіватися на позитивний результат.
3.2. Розробка стратегічної маркетингової програми для Компанії «Артем».
Результатом маркетингового планування взагалі та маркетингового стратегічного планування зокрема є план маркетингу.
План маркетингу включає такі складові: ситуаційний аналіз, визначення цільових ринків фірми, маркетингові цілі, маркетингову стратегію, організацію маркетингу, визначення взаємодії між підрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу, реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.
План маркетингу зазвичай складається з таких розділів:
опис цілей фірми, короткострокових і довгострокових;
дані про результати прогнозування ринку;
опис маркетингових стратегій діяльності фірми на кожному ринку;
опис інструментів реалізації маркетингових заходів;
опис процедур контролю за виконанням плану маркетингу.
Стратегічний план задає напрямок для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.
Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов’язуються з загальними завданнями компанії, змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.
Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дій, які може застосовувати організація. Він створює основу для розподілу ресурсів, демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
План має забезпечити роботу фірми в сучасному світі — динамічному, який неперервні змінюється і схильний до нововведень.
Оскільки багато вихідних даних мають вірогідний характер, то план маркетингу є не „законом“, а гнучкою програмою дій, для чого вона має не один „жорсткий“ варіант, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний визначає діяльність при самому несприятливому розвитку подій, оптимальний — при нормальному, максимальний при найсприятливішому. На етапі попередньої підготовки кількість планів може бути більше, важливо обрати з них ці три. Багатоваріантний план дає можливість гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, яке піддається і не піддається нашому контролю, привчає персонал да найважливішої думки: не слід йти прямо там, де потрібно і можна зробити певний маневр. Саме багатоваріантний план зводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому погіршенні чи покращенні обставин, а особливо при виникненні надзвичайної ситуації.
Процес стратегічного менеджменту холдингу охоплює три основні фази – аналізу і прогнозування, планування, управління – і ставить своєю метою розробку і реалізацію стратегій в області маркетингу, розподіл ресурсів та інвестицій, розвиток технологічної політики, організаційної структури, системи управління і кадрової політики. Стратегії, що розроблюються холдинговою компанією придбають завершену форму у вигляді загальної ділової політики компанії і конкретних стратегічних програм.
Ієрархічним рівням холдингової структури притаманні розподіл функцій по мірі просування від стадії аналізу до стадії управління, безпосередньої реалізації розроблених стратегій. Фаза безпосереднього управління і контролю за процесом втілення в життя прийнятих стратегій і частково фаза стратегічного планування відповідають рівню стратегічних програм і реалізуються в основному на середньому і нижньому рівнях організації. А стадії дослідження перспектив розвитку холдингової компанії і її ринкового оточення, аналізу і прогнозування можливих стратегій при різних значеннях ендогенних та екзогенних факторів, а також виробітку генеральних та часткових стратегічних цілей і принципів відносяться до рівня загальній ділової політики і реалізуються на вищих ступенях організаційної структури корпорації – на рівні головної холдинг — компанії.
Реалізація етапів маркетингового стратегічного аналізу потребує використання спеціальних методів. Специфічним для холдингових структур є портфельний аналіз. Холдингова компанія як суб’єкт ринку являє собою “портфель ”, тобто сукупність компаній, підприємств, причому портфель в цілому пов’язаний з різними галузями виробництва. Тому одним з важливих інструментів стратегічного аналізу холдингової компанії є стратегічний маркетинговий аналіз її портфеля. Завдання портфельного аналізу холдингу полягає в пошуку і визначенні таких стратегій управління портфелем, в результаті яких відбувається поєднання і синхронізація окремих видів його діяльності, в довгостроковій перспективі забезпечуються виживаємість, стабільність холдингу, зберігаються і нарощуються його конкурентні переваги.
3.2.1. Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “Бостонської Консалтингової Групи”.
Для вибору потрібної маркетингової стратегії фірми ми використовуємо два способи:
- вибір стратегії за методом побудови матриці БКГ;
- вибір стратегії за методом побудови багато конкурентної матриці “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.
Матриця БКГ дозволяє холдингу класифікувати свої дочірні підприємства за їх часткою на ринку відносно основних конкурентів і темпами річного росту в галузі. Використовуючи дану матрицю, холдингова компанія може визначити, яке з дочірніх підприємств грає провідну роль в порівнянні з конкурентами, яка динаміка її ринків: розвиваються вони чи скорочуються. В основі моделі лежить припущення, що чим більше частка компанії на ринку, тим нижче довгострокові витрати виробництва і вищий прибуток (в результаті позитивного ефекту масштабу виробництва, накопичення досвіду, покращення позиції при укладенні угод).
1. Для побудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збуту на вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном змін ринку. Зараз компанія займає 20% ринку засобів реабілітації. Згідно плану розвитку підприємства і тенденцій що намітилися на ринку максимальний ріст ринку збуту складе 25-30 %. Максимальне зменшення становитиме – 10%. Отже діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від 10% до 30%.
2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін росту ринкової долі стратегічних господарських одиниць підприємства.
3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадрати:
продолжение
--PAGE_BREAK--горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, яке складає 20%;
вертикальна лінія проходить через ту точку значення відносно ринкової частки, в якій починає діяти ефект дослідницької кривої.
Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5 то це означає, що переваги, пов”язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази.
Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.
4. кожну стратегічну господарську одиницю розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках.
Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого конкурента:
Значення даного показника полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.
Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.
Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як в її головного конкурента.
Якщо ВРЧФ менше від одиниці – фірма має слабкі ринкові позиції.
Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі Компанії є усі чотири види СГП, які визначаються матрицею БКГ:
3.2.2. Розробка стратегічної маркетингової програми за методом “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.
Етапи побудови матриці:
1. Формуємо показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» залежно від специфіки певного СГП підприємства.
2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.
Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.
Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.
3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.
Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг " 1", найвищим — «5» або " 10".
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:
О ij = Кij·Рij,
де Оij — загальна оцінка i-показника j-фактора,
Кij.— коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,
Рij — ранг i-показника j-фактора.
5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми отримуємо загальну оцінку за фактором:
n
Oj = ∑ Oij
i=1
де Оj — загальна оцінка j-фактора,
n — кількість показників у межах j-фактора.
Показники
Коефіціент вагомості К
Ранг
Р
Загальна оцінка
За фактором “привабливість ринку”
Ємність ринку
0,2
4
0,8
Темп росту ринку
0,2
5
1,0
Рентабельність
0,1
4
0,4
Рівень конкуренції
0,1
3
0,3
Розмір бюджетних коштів
0,1
2
0,2
Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів
0,2
4
0,8
Державне регулювання ринку
0,1
2
0,2
Всього
1
–
3,7
За фактором “конкурентоспроможність”
Якість товару
0,1
4
0,4
Абсолютна ринкова частка
0,15
3
0,45
Відносна ринкова частка
0,1
4
0,4
Привабливість асортименту
0,15
4
0,6
Ефективність каналів збуту
0,15
3
0,45
Ефективність рекламної діяльності
0,05
3
0,15
Рівень ціни
0,1
3
0,3
Фінансові ресурси
0,1
2
0,2
Виробничі можливості
0,1
4
0,4
Всього
1
–
3,35
6. Будуємо поле матриці:
на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від «5» до «1» за діапазону рангу від «1» до «5», або в межах від «10» до «1» (за відповідного діапазону рангу), на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від «1» до «5» (або до «10»).
7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від«1»до«5»).
8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.
9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.
10. Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетингова стратегія.
Список використаної літератури:
1. Амблер Тим. Практический маркетинг / И. Петрова (пер. с англ.), В.Васильева (пер. с англ.). – С.Пб., 1999. – 400с.: ил.
2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. Пособие по курсу «Маркетинг». – М. Инфра*М-Норма, 1997. – 224с.
3. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Фолиум, 1996. – 128с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
5. Багиев Г.Л., др. Маркетинг: учебник для студентов вузов / М.: Эк-ка, 1999.
6. Баркан Д.И., Валдайцев С.В. Практический маркетинг: как создаются коммерчески успешные товары и услуги: маркетинг и нововведение. Л.: Аквилон, 1991.
7. Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: методичні та організаційні аспекти управління / Українська академія зовнішньої торгівлі. – К.,1998. – 150с.
8. Бойко И.И. Аналитический маркетинг: учеб. пособие / Інститут экономики, управления и хозяйственного права (Киев). – К.: Таксон, 1997. – 111с.
9. Бондаренко А.Ф. Маркетинг и менеджмент инноваций. – Сумы: Инициатива, 1997. – 76с.
10. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегыя менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: Экономика, 1995.
11. Власова В.М., Волков Д.Л., Кулаков С.Н. Основы предпринимательской деятельности: маркетинг: учеб. пособие для студ. сред. спец. заведений. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 240с.
12. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: підручник. Київський нац. ек. ун-т. – К.: 1998.
13. Гаркавенко С.С. Маркетинг: підручник для студентів вищих навч. закладів. – К.: Лібра, 1998.
14. Генри Ассэль. Маркетинг: принципы и стратегия. – М.: Инфра-М, 1999.
15. Гінгстон Пітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг: Практичний порадник для малого бізнесу / І.Смольянінова (пер.з англ..). – Львів: 1995. – 208с.
16. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело,1995. – 192с.
17. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. М.: Финпрес,1999. – 656с.
18. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н, Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М. Экономика, 1991.
19. Дайновский Ю.А. 505 приемов бизнеса: маркетинг, менеджмент, реклама, торговля, производство, налоги, стимулирование труда. – К.: А.С.К., 1998. – 269с.
20. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: 1997. – 464с.
21. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – М.,1997. – 195с.
22. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Международные отношения, 1991. — 416 с.
23. Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І. Вступ до бізнесу. К.: Видавництво Лібра, 1995. — 255с.
24. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. — М.: Экономика, 1991. — 239с.
25. Коршунов В.И., Савченко В.И., Коршунова И.А., Пасичник И.Ю. Маркетинг и вопросы управления конкурентоспособностью и материалоемкостью продукции / В.И. Коршунов (ред.). – Х.: Основа, 1999. – 186с.
26. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993.
27. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф.Котлер, Г. Армстронг, 2-е европ. изд. – К.: Вильямс; М., 1998 – 1055 с.
28. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник / Київський національний економічний ун-т. – К., 1998. – 151с.
29. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996. – 589с.
30. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. пособие. – М.: Финпресс, 1997. – 356с.
31. Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб. для вузов / Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова (ИМПЭ). – М.: ИМП, 1999. – 398с.
32. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. – Санкт-Петербург: «Печатный двор», 1994. – 171с.
33. Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
34. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., др. Маркетинг: учебник / А.Н. Романов (ред.). – М.: Банки и биржи, 1995. – 560с.
35. Старостіна А.О. маркетингові дослідження. Практичний аспект. – К.; М.; СПб.: “Вильямс”, 1998. – 268с.
36. Тимонин А.М., Олейник С.С. Стратегии маркетинга: учеб.пособие к курсу «Маркетинг»/ Харьковский гос. экономический ун-т. – Х.: ОКО, 1999. – 177с.
37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 640с.
38. Федоровский В.А. Основы антикризисного маркетинга. - Николаев: «Эолис», 2000. — 144с.
39. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: учеб.пособие. – 2.изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 528с.: ил.
40. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-пб.: Специальная литература, 1995.
41. Горбачева О.В. Модель формирования инновационной стратегии предприятия. // Экономика и управление, №4 2000.
42. Курочкин К. Стратегический маркетинг и инновационная деятельность //Бизнес-информ, 1999, №9-10.
продолжение
--PAGE_BREAK--