Различные способы присутствия за рубежом

Лекция 4.Различные способы присутствия за рубежом
1.Делегирование полномочий без инвестирования
Делегированиефункций сбыта или заключение субподрядного договора по сбыту
А. Передачаполномочий по экспорту. Речь, идет о такой системе сбыта, когда компания,располагающая сбытовой сетью в одной или нескольких зарубежных странах,предоставляет ее за определенную плату в распоряжение компаний, потенциалкоторых еще слишком слаб, чтобы действовать в одиночку на международном рынке.При этом речь не идет о превращении компании, предоставляющей свою сеть, вкомпанию международной торговли. Таким образом, нужно очень осторожно выбиратькандидатов для содействия в выходе на внешний рынок, учитывая качество ихпродукции и послепродажное обслуживание, желание заниматься экспортомдлительное время. Выбор следует производить так, чтобы не нанести ущерб своемуимиджу и не затормозить распространение собственной продукции взаинтересованной стране. Компания, которая получает полномочия, должна такжепроявлять осторожность. Будучи меньшей по размерам, более слабой, она рискует,что с ней будут обращаться как с подчиненной, или, если ее продукция будетиметь успех, компания, оказывающая ей содействие, может быть введена вискушение поглотить ее или взять под свой контроль.
Это ситуация«Эр ликид», «Рон-Пуленк», «Альстом-ЦЖЕ» или«Пешине'', который создал для этого специализированную компанию«Сефранекс». Так же обстоит дело и с Континентальной компаниейэлектрооборудования — «СЕЕ-Вулканик», специализирующейся наобеспечении безопасности электросетей, которая производит 65 % объема продаж наэкспорт. Располагая весьма разветвленной международной сетью собственныхагентов — специалистов-инженеров, получивших образование во Франции, фирмапредлагает передать ей полномочия по экспорту тем предприятиям, которые неимеют экспортных отделов и выпускают аналогичную продукцию. Фирма полагаеттакже, что ее инженеры-электротехннки смогут продавать лучше, так как ониосуществляют маркетинг комплектующих изделий, а не больших агрегатов.
Иногда применяемыйметод может напоминать передачу полномочий, не являясь таковым вдействительности, когда компания предлагает поставщикам или субподрядчикамобосноваться за рубежом одновременно с ней: «Рено» предоставилвозможность своим поставщикам следовать за собой тремя путями: осуществляяпрямые поставки их продукции на завод, расположенный за границей; проникая нарынок данной страны; осуществляя соглашения о техническом сотрудничестве сместными поставщиками.
Б. Экспортнаяфраншиза. Известно, что франшиза — это система сбыта, при которойпредприятие с частным капиталом управляется так, словно оно является элементомобширной организации с известным в стране товарным знаком, вывеской,оборудованием, продукцией и услугами. Франчайзер предоставляет определенныеправа торговой компании, которая покупает их посредством периодическогоплатежа, пропорционального объему продаж под знаком франшизы, и берет на себяобязательство выполнять технические условия сбыта, рекомендованныефранчайзером.
Как и в случаенациональных франшиз, международная франшиза позволяет франчайзеру присутствоватьво многих местах без необходимости финансировать свое внедрение на рынок,будучи уверенным, что его торговая марка надежно защищена, поскольку защита винтересах франчайзи, т.е. компании, получившей франшизу. Последняя берет насебя расходы по внедрению на рынок и текущие затраты.
Одним изпреимуществ такого метода является быстрота, с которой можно создать сетьфраншиз в одной или нескольких странах одновременно и на крупных, и на совсемнебольших рынках. Численность фирм-участниц становится значительной. Дляфранчайзера имеет смысл передать функции развития, стимулирования сбыта иконтроля национальной сети какой-то одной крупной компании, так как успеходного договора о франшизе отражается на состоянии всей совокупности подобныхдоговоров.
Описанная системасбыта подходит как для товаров потребительского спроса, так и для продукции промышленного назначения. Фирма попроизводству косметики «Ив Роше» объединяет 1500 франчайзи во Франциии 1000 за границей. Компания, специализирующаяся на производстве смазочныхматериалов «Кофран», столкнувшись с сильной конкуренцией со сторонымощных нефтяных монополий, сама избрала этот способ, чтобы экспортироватьпродукцию, технология производства которой не допускает обычных методовпродажи, но требует технического содействия. В силу данного обстоятельствакомпания использует два подхода: производственную франшизу с промышленникамиразвитых стран (Швейцарии, Бельгии, США, Японии, Южной Корея), способными набыструю адаптацию к новым технологиям; и торговую франшизу в странах, гдепроизводители не имеют необходимых мощностей для изготовления масел исопутствующих веществ (Греция, Саудовская Аравия), с оказаниемзначительной помощи в сфере технических консультаций и маркетинга.
В. Коммерческиепосредники. Это физические или юридические лица (отдельные люди иликомпании), которых обычно называют агентами и которые, будучи весьмамногочисленными, служат посредниками в международной торговле, оказывая услугивсех видов к зачастую занимаясь сразу несколькими видами деятельности всоответствии с имеющимися возможностями. Коммерческих посредников можноохарактеризовать по двум критериям; способ их вознаграждения (торговая наценкаили комиссионные) и прочность связей, которые объединяют их с экспортером.
Международныймаклер, агент по закупкам, агент по продаже и комиссионный агент — все этичетыре категории получают вознаграждение в виде комиссионных; и связь,соединяющая их с партнером, становится от первого к последнему все болеетесной.
Агент помеждународной торговле, концессионер и импортер-дистрибьютор получаютвознаграждение в виде торговой наценки при том, что здесь связь от первого кпоследнему также становится более тесной.
Международныймаклер ведет и устанавливает контакты, не получая полномочий ни от продавца,ни от покупателя; когда сделка заключена, ему выплачиваются комиссионные(куртаж) обычно обеими участвующими в сделке сторонами. Теоретически поледеятельности маклера не имеет пределов, но в наибольшей степени этадеятельность распространена при реализации сырья (животного, растительного илиминерального).
Агент по закупкамполучает от покупателя поручение найти для него товар за границейопределенного качества, по определенной цене, с указанными сроками поставки ит.д. Потенциальный поставщик имеет меньшее влияние на этого посредника,поскольку тот получает вознаграждение лишь от своего доверителя (покупателя),имя которого он может не сообщать, осуществляя платежи вместо него.
Такаякомпания-концессионер, используя зарубежную торговую марку, будет осуществлятьвсякий раз, когда представится возможность, торговые и посреднические операции.
В этом случае онведет себя как торговец по отношению к экспортеру, французское выражение«подтверждение заказа», которое указывает на погашение долговыхобязательств, возникающих в ходе экспортных операций, берет начало в практикебританских комиссионных фирм, исполняющих поручения иностранных импортеров позакупке товаров. Последние платят поставщикам наличными, предоставляя кредитпокупателю, выдавшему поручение.
Агент по продаже получает поручениеот экспортера изучить товар, продать и поставить товар и выписать за него счетна условиях получения комиссионных в процентах от цены. Этот посредникдействует как настоящий экспортер, поскольку он избавляет поставщика от всехзабот и может даже быть поручителем, т.е. гарантировать — за дополнительныекомиссионные — платеж со стороны покупателя.
Комиссионный агент получает отпоставщика-экспортёра поручение представлять его за границей, в стране, где онсам и находится. Его доверитель поставляет товар и выписывает счет; поэтомунадо точно зафиксировать, предпочтительно через контракт, объем и границыполномочий агента, который может вовлечь экспортера в нежелательные сделки, таккак последний, находясь в отдалении, не всегда способен осуществлятьдостаточный контроль.
Агент помеждународной торговле покупает и продает от своего собственного имени,заключая сделку за сделкой в зависимости от ситуации, необязательно сохраняя вдальнейшем связи с заказчиками или поставщиками. В сущности, самое простое инаименее рискованное дело заключается для него в том, чтобы подыскиватьпоставщика каждый раз, как он находит возможность для продажи. Тогда онпокупает товар и сам его поставляет (или делает это через самогопроизводителя-поставщика) покупателю за границей. Связь, объединяющая торговцаи поставщика, весьма слаба, так как поставщик является в действительностиэкспортером лишь постольку, поскольку торговец купил у него товар.
Концессионер — это посредник вмеждународной торговле, связь которого с экспортером наиболее сильна. Являясьнезависимым торговцем, он подписывает со своим партнером контракт, определяющийусловия сотрудничества, т.е. их взаимные обязательства в течение срока действиядоговора.
«Верлинд»— первый французский производитель подъемных механизмов (тали, лебедки,мостовые кроны) представлен в 73 странах торговыми агентами, половина изкоторых является эксклюзивными представителями. Список «возможныхагентов» предоставляется «постами экономической экспансии», икоммерческий директор по экспорту выбирает из них соответственно местногостроителя или местного промышленного торговца (а не агента по международнойторговле).
Чтобы иметь дело с«настоящими партнерами», «Верлинд» постепенно вовлекает ихв производство аппаратов, сохраняя,согласно избранной концепции, контроль за наиболее технологически сложнымиэлементами, которые зависят от ноу-хау, доверяя местным партнерам сборку инесущие металлические конструкции. Компания не только оказывает рекламнуюподдержку и техническое содействие, но и предоставляет возможность участвоватьв главных выставках и ярмарках, она к тому же обучает во Франции своих агентови продавцов.
В общем,концессионер обеспечивает по крайней мере три функции:
торговую — он имеет свойсобственный торговый персонал и в случае необходимости оказывает экспортерупомощь через местную или даже региональную рекламу;
техническую — он обеспечиваетпослепродажное обслуживание и текущий уход, если продукция требует этого;
материально-техническогоснабжения – он финансирует запасы и кредит заказчикам, а также размещениереализуемых товаров.
Со своей стороныпоставщик-экспортер принимает обязательства по снабжению в установленные сроки,на наиболее благоприятных условиях, по участию в случае необходимости врасходах на рекламу, так же как и в затратах на представительство на ярмарках ивыставках; по предоставлению всей необходимой технической помощи.
Оба партнераобязуются предоставлять друг другу взаимную информацию о рынке(продукций, заказчики, конкуренты), при том, что риск иинвестиции концессионера компенсируются отчислениями с реализованного объемапродаж. Именно здесь возникает значительная трудность: продажная цена в зоне концессии можетбыть зафиксирована экспортером, если это позволяет местное законодательство, иликонцессионером при наличии договоренности обоих партнеров; но одна из многихнелегальных, или «теневых», сетей материально-технического снабженияможет предложить такой же продукт по цене, ниже той, которую установилконцессионеру экспортер, если только не сам концессионер снабжает таким образомрегион или страну, где продажная цена продукта выше. Чтобы предохранить себя отэтого (не строя чрезмерных иллюзий из-за сложности контроля и процедурыдоказательств происхождения товара), следует включить в контракт оговорку озапрете реэкспорта.
Импортер-дистрибьютор,хотяи является также независимым торговцем, по нескольким пунктам отличается отконцессионера, с которым его могут отождествить. Он, в частности, редкодействует на правах исключительности, и довольно часто встречаются случаи,когда он не заключает контракта с экспортером, при том что основа их связи —преимущественно торговая традиция: такая практика возможна лишь в отношениипродукции, марка которой не является широко известной, и в странах со слабымрынком, где правила торговли близки данному образу действий. Одно из неудобствтакого метода состоит, в том, что импортер, зачастую занимающий выгодныепозиции в сбытовой сети своей страны, в действительности выступает в роли щитадля поставщика, так как он сам выписывает счета, оставляя экспортера вневедении относительно персонального состава и численности покупателей егопродукции. Эти неудобства может уменьшить лишь высокий уровень личных отношенийс импортером, что позволяет экспортеру осуществлять контроль за дистрибьюторомили его торговым персоналом, А это дает возможность почувствовать и лучшеузнать рынок.
Передача илиэкспорт ноу-хау. Здесь можно рассмотреть четыре случая: передача патентнойлицензии; зарубежный трансферт техники; заключение договора субподряда дляиностранного (или французского) подрядчика; субподряд, заключенный иностраннойфирмой.
А. Передачапатентной лицензии. Это «уступка» права пользования, описание которого былоопубликовано и монополия на использование которого дается на время изобретателюгосударством.
Этот способотносительно часто используется, когда экспортер сам не занимаетсяизготовлением продукции – идет ли речь об индивидуальном изобретателе или дажепромышленных компаниях, которые не могут использовать эти изобретения либопродавать их результаты, или о тех случаях, когда необходимые инвестиции,таможенные пошлины, местные технические стандарты, даже монополия на рынке,делают абсолютно или практически невозможным производство экспортером иливыпуск на рынок при помощи импортера либо агента заинтересованной сторонысоответствующего продукта.
В этом случаеуступка лицензии позволяет реализовать изобретение в производстве. Но сделатьэто нелегко, так как потенциальным покупателям, лишенным возможности проверитьотдачу от него путем промежуточного испытания в промышленности, необходимоудостовериться в бесспорной экономической ценности изобретения.
Преимуществопродавца лицензии, особенно если период защиты короток, заключается в быстромраспространении его нововведения и в обеспечении себе таким образомпревосходства на рынке перед лицом потенциальных конкурентов.
Б. Зарубежныйтрансферт технологии является международной операцией, цель которой состоит всоздании новых пунктов производства или использовании данной технологии подконтролем или без такового со стороны передающего её. Последний предоставляет враспоряжение получателя совокупность, знаний и опытных данных. При этомполучатель снабжается всеми необходимыми материалами и оборудованием илиполучает возможность их приобрести. В конце 80-х годов наблюдалось довольносильное развитие такой практики, которая прошла через этапы поставки ноу-хау,заводов «под ключ», а теперь осуществляется в форме промышленногоконтроля, что требует не только простой передачи объекта, но часто и адаптации.
Мы далеки отпередачи патентных лицензий: эта форма передачи технологии не составляетникаких особых проблем для индустриальных (высокоразвитых) стран, даже если онинуждаются, в случае слабого знакомства с данной технологией, в инженернойпомощи или в изучении специального оборудования, которым пока не обладают. Нетак обстоит дело, если трансферт предназначен для слаборазвитых стран. В этомслучае недостаточно лишь передать знания и техническую документацию, необходимотакже оказать содействие в обучении самого получателя лицензии и его персонала,чтобы они умели применять и использовать технические, организационные, а иногдаи коммерческие знания.
Все это можетстать для продавца лицензии предметом весьма важных контрактов, но лишь в томслучае, когда соблюдены его долговременные интересы, если речь идет о технике скоротким периодом эксплуатации. Иначе больший интерес для него можетпредставлять частичное участие в капитале покупателя, даже в ущерб собственнойвозможности инвестировать и стать собственником. Более того, трансферттехнологии, облегчая бремя торговых служб, может даже вызвать чрезмернуюзагруженность технических служб и инженеров на производстве. Проблему частонельзя решить собственными средствами, когда надо оказывать обширную идлительную техническую помощь и вводить в эксплуатацию заводы, полностьюподготовленные к производству. Значит, продавец должен искать помощь какинжиниринговых компаний, так и компаний, предоставляющих производственныеуслуги.
Есть еще одинвопрос, касающийся передачи технологии и продажи лицензий. Это вопрос более илименее длительной конкуренции между продавцом и покупателем, даже если вбольшинстве случаев продавцу нечего особенно опасаться из-за явного неравенствасил. Но разве невозможна в принципе ситуация, когда оба партнера по истечениинекоторого времени начинают конкурировать на внешних рынках при сбытепродукции, появившейся в результате использования заимствованной технологии?
Возможность такогориска надо тщательно взвесить. Однако из-за различного рода преград,возведенных со стороны все большего числа государств, которые также хотятприсутствовать на международной арене, передача технологии зачастую выступаеткак единственный способ проникновения на новые рынки.
В. Субподряд (за счетзарубежного или национального заказчика) на экспортную продукцию. Этотакже форма экспорта, хотя и косвенного характера. Такой вариант встречаетсяочень редко из-за высоких издержек на рабочую силу, а значит, ипроизводственных издержек. Но в данном случае (переработка импортных товаров сцелью реэкспорта) таможенный режим приобретает льготный характер, используетсядля импорта разрешение на временный беспошлинный ввоз или вывоз иприостанавливается взимание пошлин с товаров, импортируемых для переработки ипоследующего экспорта.
Г. Субподряд,заключенный иностранной фирмой, – операция симметричного характера, и оченьраспространенная. Речь, впрочем, идет не об экспорте как таковом, а об импорте,в той мере, в кой на этот раз дело касается иностранного предприятия,работающего на национального заказчика. Это предприятие старается производитьпо наиболее низким ценам: не будучи к состоянии импортировать (или в любомслучае импортировать очень дешево), оно вывозит свое сырье или полуфабрикаты встраны с низкой заработной платой, где они подпадают под правила временногопромышленного экспорта («пассивная переработка импортных товаров»).Такой порядок позволяет данной фирме на стадии, когда готовая продукциявозвращается к ней, платить налог только со стоимости, добавленной обработкойтовара, который вначале временно был экспортирован.
2.Присутствие на рынке без инвестирования
Следующие четыреформы присутствия на рынке являются фактически самими простыми и наименеедорогостоящими, но вовсе не обязательно самыми выгодными, несмотря на ихбольшое распространение среди французских предприятий.
Прямой экспорт, вкотором задействованы только национальная компания и ее продавцы, без поддержкипосредников за рубежом. Он является наиболее примитивной формой, ограничиваетвозможности действий. Здесь нет углубленного изучения рынка, знание зарубежногорынка слабо, отсутствуют последующие поставки и послепродажное обслуживание.Вот почему данная форма применяется лишь в некоторых сделках, таких, какпродажа в соответствии с уже составленной сметой тяжелого оборудования илиорганизация сбыта достаточно сложной промышленной продукции на хорошо изученныхрынках незначительному числу клиентов или продажа на рынках, близость и дажесоседство с которыми облегчает их изучение и прямой доступ, а также на рынках,считающихся слишком слабыми, чтобы оправдать большие затраты, например, накомандирование техников или содержание группы сотрудников на местах.
Фирмы«Кашарель» или «Пти Бато» отправляют таким образом деталикроя блузок и нижнего белья в Испанию и Португалию, где их сметывают, шьют, азатем возращают во Францию. В мировой практике существует множество подобныхпримеров, в частности, компании США организуют производство в приграничныхсвободных зонах Мексики.
Оплачиваемыйторговый представитель. Это чуть более развитая разновидность предыдущей формыприсутствия на рынке, особенно когда речь идет о служащем, временнокомандированном за границу. Конечно, он работает только на свое предприятие,хорошо знает его продукцию, защищает ее и т.д. Но в очень многих странахнеобходим торговый представитель как раз из местных жителей, так как он знакомс социальными и торговыми обычаями, образом мышления, практикой, со всем тем,что отличает данную страну от других. Возможно, его поведение окажется невсегда последовательным, он будет не слишком щепетилен. Но если торговыйпредставитель компетентен, хорошо знает дело, и удачлив, можно ли тогдаколебаться?
Бюропредставительства. Очевидно, что один человек не в состоянии сделать многого,кроме случаев с очень небольшими рынками, значит, надо располагать командой,целым представительством, ответственным за одну или несколько стран, по примеруяпонских «региональных» бюро в Европе. Эти бюро не только саминапрямую заключают сделки, но и отвечают за стимулирование и контрольнациональных дистрибьюторов, идет ли речь об импортерах, концессионерах илиагентах. Преимущество такого способа заключается в том, что сотрудники бюро,оплачиваемые экспортером, активно стимулируются, а иностранные дистрибьюторычувствуют себя под присмотром, им может быть оказана помощь со стороны бюро,расположенных близко и лучше знающих рынок, чем далекий экспортер.
Техническая помощьза рубежом. Это продажа услуг, выступающая в виде дополнения к продажеоборудования и других поставок. Она может принимать разнообразные формы: отпомощи в составлении проекта вплоть до запуска в эксплуатацию оборудования,включая также обучение персонала, передачу знаний, касающихся организации иметодов производства и т.д. В действительности, это следствие, или продолжение,исходной экспортной операции.
Контракт обуправлении тоже является продажей услуг на экспорт, так как речь идет обобеспечении управления, на ограниченный или неограниченный срок,производственным комплексом или совокупностью услуг, которые поставил либоданный экспортер, либо кто-то другой. Типичным является пример международныхгостиничных комплексов, здания которых зачастую принадлежат частному илигосударственному капиталу, а текущее использование (сбыт) в международноммасштабе доверены фирме-производителю работ, которая владеет необходимыминавыками и называется гостиничной сетью, обеспечивая необходимое развитие.Такая форма представительства за рубежом чем-то напоминает договор франшизы.
3. Передачаполномочий с инвестированием
Завод «под ключ».Это простое выражение служит для обозначения длительной и очень сложнойоперации, когда экспортируется множество элементов – как материальных объектов(оборудование, машины, материалы), так и услуг (ноу-хау, техническая помощь,обучение персонала), необходимых для создания и ввода в действиепроизводственного комплекса, который, будет с гарантией производить продукцию,определенную экспортером.
Организация-заказчикпрактически всегда требует от продавцов принимать участие на 10-15 % в сделкетаким образом, чтобы подключить продавца хотя бы частично к результату егоэкспорта, а также избежать ситуации, когда установлена устаревшая или близкаяэтому состоянию техника.
Производителиработ также должны тщательно взвесить свое решение о поставке (чаще всего вразвивающиеся страны) материалов, из которых в скором или отдаленном временибудет произведена продукция, способная составить конкуренцию на мировом рынке.
Организация-заказчикявляется будущим владельцем и пользователем, для которого производится монтажданного комплекса (например, в одной развивающейся стране им было министерствоздравоохранения, заказавшее больницу «под ключ»).
Производительработ — это поставщик или инжиниринговая компания, ответственные за выбор участников,координацию работ и управление проектом. Его также называют оформителем сделкиили подрядчиком.
Такая ситуаций:характерна, например, для цементной или металлургической промышленности, гдекрупные экспортеры технологий выступают одновременно крупными производителями.
Вариантом формулы«завод под ключ» является крупный международный проект (КМП),который, если он завершается поставкой «под ключ», предусматривает вкачестве заказчиков скорее государственные органы, чем частные компании, а вкачестве производителей работ — крупные фирмы, соединяя их технические знания(ноу-хау, патенты и т.д.), людские и финансовые ресурсы и какой-либо банковскийпул (часто Мировой банк или Международный банк реконструкции и развития), сучетом того, что финансирование проекта является определяющим фактором еговвода в действие. Вопрос финансирования тем более важен, что КМП включает какстроительство мостов, дорог, плотин, аэропортов или объектов общественноготранспорта (например, метро), электростанций, так и разведку на нефть и газ наморском шельфе либо монтаж заводов по производству химических удобрений илиискусственных волокон.
Но идет ли речь о«простых» заводах под ключ или о крупных международных проектах,«цель по сути заключается в экспорте инжиниринговых услуг иоборудования».
Совместный филиалвозникает по собственному желанию экспортера или по требованию страны, в которую он хочет внедриться. Напрактике это совместная собственность со всеми вытекающими отсюда неудобствами:возможные расхождения в более или менее долгосрочном периоде по поводу выборатактики, стратегии, управления, трудности взаимного контроля. По всем указаннымпричинам необходим добровольный выбор этой довольно редкой формы. Преимуществаее состоят в том, что местный партнер обеспечивает экспортеру либо финансовыересурсы, либо знание местного рынка и его методов, чего не имеет экспортер, илии то и другое вместе. Кроме того, указанный выбор может проистекать изстремления присутствовать в стране или секторе экономики с многообещающим будущим.Но чаще всего у экспортера нет выбора. Партнерство навязывается емурегламентациями, действующими в данной стране, каковы бы ни были требуемыепропорции участия в капитале.
Можно выделитьследующие варианты совместных предприятий:
ассоциация сместным партнером — общепринятая форма в развивающихся странах, законы которыхтребуют в большинстве случаев, чтобы иностранец, желающий внедриться на рынок,делал это совместно с национальным производителем и в рамках новой компании;
ассоциация в видесмешанного общества — видоизмененная форма предыдущего объединения, вкоторой местным партнером является государство; она применяется в такихстратегических секторах, как телекоммуникации, энергетика и транспорт.
4.Инвестирование с контролем
Сбытовой филиал.Он позволяет проникнуть на зарубежный рынок, не занимаясь на местепроизводством продукции для продажи, а создавая солидный плацдарм, на базекоторого можно развивать и контролировать сеть местных посредников — агентов,концессионеров, розничных торговцев. Эта компания подчиняется местным законам.
Производственныйфилиал. Такая компания осуществляет все сбытовые функции, но, кроме того,занимается производством продукции на месте, что позволяет ей пользоватьсямногими льготами: торговыми, финансовыми и налоговыми, извлекать выгоду изсложившегося уровня издержек (на материалы и рабочую силу), а также изюридического и таможенного протекционизма, наконец, дает большую возможностьбыстро адаптироваться к изменению спроса. В сфере международной торговлиподобная дочерняя компания также имеет преимущество: не только сбывая товары понизким ценам, но также осуществляя производство, предназначенное для стран,прямой экспорт в которые невозможен в силу стратегических причин илиполитического бойкота. Преимущество сказывается и тогда, когда необходимосократить расстояние до отдаленных потребительских рынков или обойтиобременительные таможенные ограничения.
Приложение 1.Компании международной торговли (КМТ)
Компании внешнейторговли играют важную роль в развитии международного товарооборота. Напрактике промышленные производители не могут брать на себя совокупность всехопераций международной торговли: изучение рынка, сбыт, материально-техническоеобеспечение, финансирование, покрытий рынков и т.д. Им нужны партеры как наначальных стадиях производственной деятельности (для снабжения), так и в концеее — для сбыта их продукции. В разных странах КМТ представляют разные варианты«такого партнерства, что мы и постираемся показать на примерах Франции,Японии и Германии.
КМТ во Франции
Во Франции окомпаниях международной торговли в целом знают мало не только в кругах широкойобщественности, но и в среде промышленников-экспортеров, их потенциальныхклиентов. Это, вероятно, отражает пониженный интерес к торговле по сравнению с»благородной" производственной деятельностью, что являетсярезультатом неспособности представителей торговли выступать согласованно, чтобыулучшить свой имидж.
Прежде всегобросается в глаза экономическое значение французских КМТ, которые осуществляют25 % всего внешнеторгового оборота Франции. Эта цифра того же порядка, что и вГермании (27 %) и превышает аналогичный показатель Великобритании (21 %).Отмечается также большое разнообразие французских КМТ, вероятно, объясняемоеразличием их ролей в международных сделках, КМТ могут быть:
посредниками,которые сводят покупателей и продавцов, не принимая прямого участия в сделках;
комиссионерами припокупке и продаже, действующими от имени третьих лиц;
торговцами,осуществляющими закупки от собственного имени с целью последующей перепродажи;
консультантами,которые проводят техническую и торговую экспертизу за вознаграждение.
В действительностикаждая КМТ играет различные роли в зависимости от особенностей клиента и егопроекта. Юридический подход недостаточен для классификации. Ему предпочитаютоперационный подход, при котором учитываются размер КМТ, длительность еесуществования, происхождение и преобладающий вид деятельности. Здесь выделяютсятри группы КМТ:
Крупные КМТ,деятельность которых охватывает весь мир и которые имеют оборот свыше 1 млрд.долл. Эта категория включает: компании, специализирующиеся на некоторых видахминерального и сельскохозяйственного сырья; компании общего характера,практически все — колониального происхождения.
«Новые КМТ»,возникшие недавно по инициативе банков, промышленных групп или по инициативеоптовиков.
Третья группаобъединяет наибольшее число КМТ (около 5000). Для этой группы характернонаибольшее разнообразие и в том, что касается способа ведения дел черезторговцев; комиссионеров, консультантов, и в уровнях специализации по продукцииили географическому региону, и в качестве работы. КМТ развиваются в соответствиис изменяющимися условиями международной торговли. Они должны отвечать 4 главнымтребованиям:
досконально знатьситуацию в мировой экономике, когда официальное открытие границ сопровождаетсявведением трудноуловимых протекционистских норм (особые нормы, «нетарифные''барьеры и т.д.). КМТ призваны разработать новые методы внедрения на зарубежныерынки в обход ограничительных мер или методы приспособления к ним;
представлять собойпромежуточную базу выхода на международные рынки для многочисленных малых исредних предприятий. Внедрение на мировой рынок требует нередко слишком большихкапиталовложений. И для таких предприятий интернационализация означаетосуществление новых функций и ввод в действие таких структур, которыевыкачивают ресурсы предприятия и для которых прибыль на инвестиционный капиталне является делом ближайшего будущего. КМТ должны здесь сыграть важную роль,распределяя доходы среди многих предприятий, используя эффект синергии;
контролироватьзаключение сделок, характерных для новых форм экспорта. Все чаще оборудованиепродается в комплексе со следующими услугами: подбор оборудования, техническаяпомощь по его вводу и обслуживанию, обучение персонала, финансирование, Экспортможет осуществляться в нематериальной форме: например, в случае продажилицензии, торговой марки. Наконец, многие формы экспорта становятся возможнымитолько в рамках системы взаимной компенсации, когда продавец выступает и какпокупатель, причем товары, фигурирующие в сделке, не связаны между собой,например приобретение оборудования в обмен на сельскохозяйственные товары илиминеральное сырье;
служить опорнымипунктами для внедрения предприятий на зарубежный рынок. Следует предусмотретьвсе способы сотрудничества КМТ с экспортерами, лишь бы они помогали закрепитьсвязи экспортера с его иностранными клиентами.
Таким образом, КМТпринадлежит исключительно важная роль во французской внешней торговле.
Пример компаний»Сого Шоша" (Япония)
Японские КМТосуществляют в основном внешнюю торговлю страны: 7000 компаний обеспечивают 80% внешнеторгового оборота. 17 из них являются крупными компаниями обшейторговли — компании «Сого Шора», из которых 9 наиболее крупных(Мицуи, Мицубиси, «Марубени», «Сумимото»», осуществляют 50 %внешней торговли.
Самые значительныесреди них — „Мицуи“ и •'Мицубиси», объем их продаж превышает 60млрд. долл., персонал исчисляется тысячами сотрудников, работающих в сотняхбюро или филиалов. Что касается их деятельности, то она крайнедиверсифицирована и включает торговлю всеми видами товаров: от поставок чая допредоставления завода «под ключ" и баллистических ракет. Следует ещедобавить, что эти компании играют исключительно важную роль на национальномяпонском рынке, осуществляя около 35 % внутреннего сбыта.
Наконец, чтобыдополнить картину, надо указать преобладающую и возрастающую роль компании«Сого Шоша» в торговле между третьими странами. Так, 20 % ее деятельностикасается сделок, в которых ни продавец, ни покупатель не является японцами и вкоторых товары не находятся на японской территории. Развиваясь ускореннымитемпами, деятельность «Сого Шоша» достигла в 1990 г. уровня 218 млрд. долл.,или более 20 % стоимости мировой торговли.
Основа такойэффективности заложена в японской истории и культуре, умело используемых дляответа на императивы современной международной торговли.
А. Историческиекорни мощи и эффективности. Компании ''Сого Шоша'' зачастуюразвивались в недрах крупных объединений, для которых они выступали агентамикак по снабжению, так и по продаже промышленных товаров. Так обстояло дело с»Мицуи" и «Мицубиси», которые сумели преодолетьнасильственный роспуск их дзайбацу в 1945 г.
Прочие компаниипоявились недавно, но они также зародились в недрах финансовопромышленныхгрупп: «С.Ито» (группа ДБК), «Марубени» (группа ФУЙО) или «Ниссо Иваи"(группа САНВА). Происхождение компаний ''Сого Шоша" обеспечивает имподдержку в финансовом и промышленном планах. В их рамках достигаетсясоединение интересов акционера, не контролирующего компанию, производителя иторговца. В период, когда международная торговля осуществляется на базе услугвсеобъемлющего характера, японские торговые компании находят здесь козыри,помогающие им опередить конкурентов.
Концерн вГермании, дзайбацу в Японии, трест в США — это термины, обозначающиеконцентрацию или перегруппировку предприятий по федеративному принципу, которыйсоздает между ними отношения экономической, финансовой и торговой солидарности.Предприятия при этом сохраняют за собой права юридического лица. В отличие от«договоров о согласии», «картелей" или «пулов" (временных соглашенийпо разделу рынков) и холдингов (финансовых компаний, контролирующихдеятельность многих предприятий, управляющих портфелем их ценных бумаг),концерны, дзайбацу и тресты являются группами, т.е. особыми структурами, вкоторые объединены предприятия и которые благодаря сети долевых участий вкапитале предприятия, совместных филиалов и личным связям составляют«экономическую империю» с одним руководящим центром.
Б. Культура какпредпосылка соединения производства и сбыта. Различия и необходимаявзаимодополняемость, характеризующие отношения производственной и сбытовойдеятельности, уходят корнями в японскую экономическую культуру. Последняяхарактеризуется взаимным уважением и учетом обстоятельств, влияющих надеятельность другой стороны. Специфическая роль компаний „Сого Шота“заключалась на первом этапе в сборе точной и оперативной информации о структуреи развитии международного спроса; таким образом, они могут активноспособствовать постоянной адаптации японской промышленной продукции.
Однако положениеторговых домов Японии не безоблачно. Их доходность не переставала снижаться с1980 по 1986 г. и упала до более низкого уровня, чем у их зарубежныхконкурентов. Две причины объясняют такое падение. С одной стороны, все большеечисло японских промышленных компаний, таких, как „Тойота“ и»Мацусита", создавали свои собственные объединенные торговые дома,отняв у компаний «Сого Шоша» существенную и прибыльную часть ихдеятельности. С другой стороны, международная деятельность японских предприятий(и торговые дома не составляют в этом исключения) сдерживается нежеланиеминтернационализировать их штаб-квартиры: в этом ахиллесова пята почтибезупречной системы.
Германскиеторговые компании
ФРГ стала великойзападной экономической державой в сфере экспорта, имевшей положительное сальдоторгового баланса, которое в конце 80-х годов превышало 90 млрд. марок. Нельзяотрицать, именно КМТ, благодаря торговым и даже дружеским связям, которые онизавязали с зарубежными странами, сыграли важную роль в послевоенной экспансииГермании. В ФРГ существуют две четко различимые категории КМТ: домамеждународной торговли (ДМТ) и КМТ, интегрированные в концерны.
А. ДМТ являются вбольшинстве своем семейными предприятиями средних размеров (их численностьоценивается в 3000 в Гамбурге и в 600 в Бремене), и их вклад в общий экспортФРГ составляет 15 %. Главная особенность таких торговых компаний заключается вориентации на рынке за пределами ЕЭС — в Европе, Америке и Юго-Восточной Азии,где их предприятия имеют более чем вековой стаж.
Б. Другой тип КМТсоставляют компании, интегрированные в промышленные группы — концерны.Динамизм этой системы основывается на эффективном разделении функцийпроизводства и сбыта с одновременным использованием интеграции и автономии. Каки любая компания, входящая вконцерн, КМТ юридически автономна; вопрос заключается в том, обладает ли онатакже автономией управления. В этой области следует избегать двух типов риска:нельзя допустить, чтобы КМТ стала простым инструментом сбыта, обслуживающимпроизводственные комплексы группы, и надо избегать ситуации, при которойвключение КМТ в концерн влечет за собой образование выгодной для нее торговоймонополии. Первая опасность угрожает автономии КМТ — по отношению кпроизводственным комплексам концерна. Данная автономия проявляется в том, чтодеятельность КМТ не подчинена исключительно запросам завода-изготовителя, посколькубольшинство КМТ более половины сбываемых ими товаров закупают за пределамиконцерна. Автономия КМТ зависит на деле от способа ее включения в концерн.Здесь имеются три варианта:
КМТ — филиалпроизводственной кампании, и в этом случае ее зависимость может быть оченьсильной. Таков пример, компании «Тиссен Хандель Юнион» (ТХЮ). ТХЮсостоит из 6 сестринских компаний с ограниченной ответственностью,специализирующихся по различным отраслям (металлургия, железный лом, топливо,инженерное дело, транспорт, сбыт). В качестве примера можно также привестикомпанию ''Крупп Хандель", являющуюся отделением «Торговля,инженерное дело, фрахт» концерна Круппа.
КМТ являетсяматеринской компанией группы. Пример такого рода — фирма «Клекнери Ко», которая, имея персонал примерно 8000 человек, специализируется вобласти переработки стали (продукция металлургия, сырье, минеральные удобрения,промышленное оборудование и конструкционные материалы);
КМТ включена вхолдинг. Таким образом, это сестринская компания по отношению к производственнымкомпаниям. Таков пример компании «Феррошталь'' или группы»Гутехоффнунгсшютте" (машиностроение, торговля сталью), которая, имеяоборот в 5 млрд. марок, реализует более трети объема продаж концерна благодаряпоставкам стали на внутренний рынок и на экспорт, а также реализацииоборудования для цементных и сталелитейных заводов. Недавно эта группа создаласовместное предприятие на территории бывшего СССР.
Обратная сторонаавтономии КМТ по отношению к производственным комплексам заключается в том, чтопоследние располагают и другими сетями сбыта, а не только теми, что предлагаетим КМТ. Таким образом, если производитель считает усилия КМТ на рынкенедостаточно эффективными, он всегда волен обратится к другой торговой фирме.Вследствие этого КМТ обязана предлагать промышленникам только качественныеуслуги, чтобы побудить их к использованию ее собственной сети. Чтобы привлечьпроизводителя, КМТ адаптировалась к новым требованиям международной торговли.Именно так они смогли постепенно присоединиться к современной расширеннойконцепции торговой деятельности. В заключение необходимо отметить, что КМТ,интегрированные в концерны, хотя и извлекали выгоды из стартовых преимуществ,сумели далее успешно развиваться лишь опираясь на собственные средства.
Управлениемеждународным торговым персоналом.
Мы видели, чтоработающий по найму продавец предприятия-экспортера представляет собой одну изформ присутствия на зарубежном рынке без инвестирования; этот способ даетнекоторые преимущества — работа только на ту фирму, от которой зависишь,хорошее знание ее товаров и их защита. Но использование подобного торговогоперсонала оправдано лишь в сфере сбыта товаров промышленно-производственногоназначения, особенно в случаях, когда они не отличаются высокой степенью стандартизации,а потому требуют переговоров с применением технической аргументации.
На практикевыделяют три способа продажи оборудования в зависимости от уровня знанийпокупателя и степени возможного влияния продавца:
продажа послеконсультации, когда предполагаемый покупатель не определил ясно своипотребности или даже не осознает их в достаточной мере. В этом случае именнопродавец в процессе изучения им рынка должен вызвать эту потребность и датьсовет своему потенциальному клиенту, демонстрируя ему, каким образом данныйтовар может облегчить решение проблем покупателя;
продажа врезультате переговоров, встречается чаще всего, когда предполагаемыйпокупатель знает свои потребности, знает о существовании различных поставщикови когда продавец должен вначале подробно его проинформировать, чтобы затемпредставить аргументы, показать, что именно его товар наилучшим образомотвечает потребностям и ожиданиям покупателя;
сервисная продажа, когдапредполагаемый покупатель уже практически является клиентом, он уже выбралоборудование фирмы, и потому продавец должен его дополнительно проинформироватьи в особенности оказать ту или иную помощь.
Таким образом,специалист по экспорту должен быть одновременно экспертом, участникомпереговоров и тем, кто принимает решения:
он должен информироватьсвоих предполагаемых покупателей и клиентов, а также сотрудников своегособственного предприятий, которых он должен оповещать о состоянии рынка — оконкуренции, известности предприятия, его имиджаи методах работы на местах, его торговой политике в данной стране ит.д.;
он долженвыступать в качестве эксперта: за рубежом даже в большей степени, чем встране происхождения, продавец должен иметь ответы на все вопросыпредполагаемого покупателя, не имея при этом возможности в силу своейизолированности опереться на инфраструктуру правления компании или завода и наего инженеров;
он долженучаствовать в переговорах: с предполагаемыми покупателями, не информированнымиили, напротив, хорошо осведомленными, продавец, зачастую в условиях жесткойконкуренции, должен заинтересовать и затем убедить своих клиентов;
он должен приниматьрешения: находясь далеко от своей базы, продавец должен располагатьдостаточными полномочиями, чтобы предложить покупателю модификацию товара,соответствующего его ожиданиям, провести с ним переговоры по поводу особыхусловий и т.д.
Но торговыйперсонал не обязательно находится за пределами страны; на практике существуеттри варианта:
торговый персонал располагаетсяво Франции, но является мобильным, как правило, посещает одну странуили несколько стран со сходными или близкими характеристиками в плане торговли.Этот метод имеет преимущество мобильности, гибкости управления, высокойквалификации лиц, ответственных за торговлю. Однако контакт с иностраннымирынками является непостоянным, что неудобно для клиентов;
торговый персоналработает за пределами страны, он базируется в какой-либо другой странеили регионе: для этого случая характерны тесный контакт с рынком, непрерывноенаблюдение за предполагаемыми покупателями и клиентами; но этот методдорогостоящий и требует особенно тщательного подбора кадров не только попричине качеств, требуемых от продавцов, но и из-за огромных трудностей внаблюдении за их работой с момента, когда они покидают страну происхождения компании;
используется местныйторговый персонал, обладающий такими основными преимуществами, какпрекрасное знание языка и культуры страны или региона, постоянное пребывание наместе, гораздо меньшая стоимость содержания по сравнению с двумя предыдущимивариантами; по при этом бывает трудно набрать подготовленный иквалифицированный персонал или заинтересовать его подобно тому, как этоделается для собственных продавцов. Проблема заключается в том, чтобы соединитьместный персонал со своими уполномоченными, используя таким образомотносительные преимущества обоих способов и отбрасывая их недостатки.
В табл. приведеныданные выбора торгового персонала в зависимости от типов рынков и товаров.
Из этих трехвариантов вариант выезда отечественного персонала за рубеж является наиболееделикатным. Действительно, такой персонал не только весьма дорого обходится,нужно еще, чтобы он адаптировался к местным условиям, его надо контролировать,а для начала — отобрать кадры.
А. Немар приводитпримеры.выбора торгового персонала: производитель деревообрабатывающий станков«Гийе» использует разъездной торговый персонал для относительно сложныхтоваров и неопределенных потенциальных рынков: производитель турбин для ядерныхстанций „Альстом Атлантик“ использует для специализированногопотенциального рынка высокосложной и дорогой продукции исключительно мобильныйторговый персонал, состоящий из высококвалифицированных инженеров-специалистов;производитель оборудования для вторичного использования воды СОАФ ввиду оченьвысоких расходов на торговый персонал, расположенный за границей, и нежеланияфранцузского персонала выезжать в страны с „плохой“ репутацией избралвариант местного торгового персонала, хотя в намерение фирмы входилоиспользование отечественного персонала за рубежом; производитель алюминиевогопроката „Текналь“ выбрал вариант привлечения местного торговогоперсонала в зарубежных странах, однако возглавляемого отечественнымиспециалистами, выехавшими за рубеж в целях распространения несложной продукциина активных потенциальных рынках.
Наем продавцов,которые должны проработать определенное время за границей,— не простая задача:надо найти кандидатов не только компетентных, но и хорошо знающих язык икультуру страны назначения и согласных провести тем несколько лет.
Планированиекарьеры этих продавцов требует, чтобы был оговорен период, который они проведутза рубежом, и условия их возвращения на родину.
Издержки торговогоперсонала, выехавшего за рубеж, могут превысить уровень затрат на тех жепродавцов во Франции в 3 раза. Возникает вопрос: будет ли это прибыльным делом?Для контроля на расстоянии, иногда на очень большом, нелегко найти нужную меру;рассматриваемая категория продавцов нуждается, как и все прочие, в руководстве,но им надо предоставить и достаточную степень самостоятельности, чтобы оничувствовали свою ответственность. Представляются полезными выезды по крайнеймере раз в год правления компании для того, чтобы «сохранять контакт».
При такомположении дел управление торговым персоналом за границей, местным иливыведенным за рубеж, не очень отличается от управления торговым персоналом встране происхождения компании.
Перед каждымсотрудником должны быть четко определены задачи и цели при участии продавцов,которые должны не только изучать рынок, но и передавать наверх информацию.Руководящий состав должен организовать группу продавцов (разграничение секторових деятельности и заказчиков, содействие при продажах, выработка плановдействий и инструкции по каждому сектору и по каждому продавцу), а такжеразработать действенные стимулы для нее, контролируя их деятельность, т.е.оценивая результаты и методы.