ВВЕДЕНИЕ
Бизнесрождается и живетсвоим качеством и умирает,
когда оностановиться ненужным.
В последние годы туристский рынок характеризуется ростом предложения приодновременном сокращении спроса на услуги.
Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, ибез того не дававшей спокойно спать владельцам различных «домов отдыха» напротяжении последней четверти двадцатого века. Одним из основных направлений формированиястратегических конкурентных преимуществ в туристическом бизнесе является предоставлениеуслуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевымздесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходилиожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегосяу них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным)каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбираютпроизводителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученнойуслуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствуетожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствуетили превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.
Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги иее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги режежалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считаетцену завышенной, то просто уходит без покупки. [7, с. 182]
Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в долерынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлятьпотребности и ожидания своих целевых клиентов.
Целью данной работы является изучениедеятельности ГП «Санаторий «Днепр», как предприятия индустрии туризма иразработки путей совершенствования системы управления качеством продукции(услуг) с позиций конкурентоспособности данного предприятия.
Основными задачами данной работыявляются: описание ГП «Санаторий «Днепр», основных положений его устава иорганизационной структуры, а также определение факторов, оказывающих влияние наего конкурентоспособность; проведение анализа финансово-хозяйственнойдеятельности санатория за период с 2005 по 2007 гг.; анализ внутренней ивнешней среды исследуемого туристического предприятия; SWOT-анализ; проведение анализа реализуемых услуг;предложение основных путей совершенствования системы управления качествомпродукции/услуг ГП «Санаторий «Днепр».
В ходе написания данной работы использовались различные источники информации: материалы бухгалтерской истатистической отчётности ГП Санаторий «Днепр», Устав, учредительные документы,работы отечественных изарубежных ученых по данной теме, научные материалы различных периодическихизданий, а также ресурсы Интернет.
РАЗДЕЛ 1.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГП «САНАТОРИЙ«ДНЕПР»
… хочется надеяться, что«Днепр»
всегда будет кузницей физических иморальных сил.
Иван Тимофеевич Клименко,
Заслуженный врач УССР
Главный врач санатория « Днепр»
История санатория, как украинской здравницы начинается с 8 августа1922г., когда приказом № 110 по Народному комиссариату здравоохранения СССР былобъявлен «договор, заключенный нарком здравом РСФСР в лице наркома Семашко, содной стороны, и нарком здравом УССР в лице зам. Наркома Баранова, с другой, опередаче в пользование НКЗ УССР санатория «Харакс».
15 мая 1923г. вновь отремонтированный санаторий «Харакс» гостеприимнооткрыл свои двери для отдыхающих Украины, в нем было установлено 110 мест, а поштатному расписанию здравнице полагалось иметь персонал в количестве 61человека, среди них − «2 врачей, 3 сестры милосердия, 1 фельдшерицу».
В настоящее время санаторий «Днепр» является круглогодичным курортнымучреждением кардио-пульмонологической, гастроэнтерологической и урологическойспециализации высшей категории аккредитации.
Санаторий расположен в 10 км на юго-запад от Ялты в зоне курорта Мисхор,жемчужины Южного берега Крыма. На площади 20 гектаров земли заложен в виде «естественного леса и «регулярного парка» еще в начале ХХ в. Великимкнязем Георгием Романовым «Харакский парк». Парк содержит более 270садово-парковых видов различны экзотических деревьев и растений со всехконтинентов: кедры, кипарисы, секвойи, лавры, можжевельники вплетают своебальзамическое дыхание в сладкие запахи цветущих магнолий, глициний, ярких рози акаций, а в сочетании с морским и горным бризом создают драгоценныйаэрококтейль, побеждающий любые болезни. [www.haraksdnepr.com.ua]
Санаторий «Днепр» − не только замечательный уголок крымскойприроды, но и результат целенаправленной деятельности, а это − удобные,уютные спальные корпуса, лечебно − диагностические отделения, центрыспорта и досуга.
В четырех спальных корпусах санатория, рассчитанных на 350 круглогодичныхмест, располагаются 1, 2 и 3 − местные номера, уровень комфорта которыхотвечает всем современным бытовым стандартам. Кроме того, в здравнице есть двакорпуса − коттеджа повышенной комфортности, которые предназначены дляприема одной, максимум двух семей отдыхающих.
Питание – 5 раз в день по заказному меню, включая отдельные,вегетарианские и лечебные диеты. К услугам желающих рестораны и кафе-бары сотличным выбором столовых вин, напитков, кондитерских изделий и фруктов.
Лечебно-диагностическое лечение считается лучшим на Южном берегу, асовременное оборудование и компьютеризация делают возможной передовуюдиагностику.
С 2001 г. в санатории работает бювет минеральных вод. Каждый пациентполучает лечение согласно реабилитационной программе с перспективой егопродолжения по возвращении домой.
Обслуживает это уникальное хозяйство коллектив численностью 208 человек, во главе с заслуженнымврачом Украины, главным врачом санатория «Днепр» Иваном Тимофеевичем Клименко.
Государственное предприятие «Санаторий «Днепр» Государственной налоговойадминистрации Украины (далее Предприятие) основано на государственнойсобственности.
Организационно-правовая форма Предприятия – государственное унитарное.Предприятие преобразовано из бюджетного неприбыльного учреждения охраныздоровья в санаторий «Днепр» Государственной налоговой администрации Украины(далее Основатель) для осуществления лечебной и хозяйственной деятельности, атакже с целью выполнения других уставных заданий.
Предприятие преобразовано с целью удовлетворения потребностей работниковорганов Государственной налоговой службы и граждан Украины, а также иностранныхграждан в сфере охраны здоровья, для предоставления санаторно-курортных идругих услуг, связанных с санаторно-курортной деятельностью, и с цельюполучения прибыли. Медицинский профиль Предприятия установлен Министерствомохраны здоровья Украины и определен как специализация на лечении и реабилитациибольных страдающих болезнью органов дыхания не туберкулезного характера,органов кровообращения, нервной системы.
Предметом (видами) деятельности Предприятия является:
· оказаниеквалифицированной лечебно-оздоровительной помощи, обеспечениесанаторно-курортного лечения и отдыха, санитарно-эпидемиологическогоблагополучия работников Государственной налоговой администрации Украины, атакже других категорий населения;
· внедрение впрактику лечебно-оздоровительной работы современных достижений медицинскойнауки и техники, лучших результатов санаторно-курортного лечения;
· организация иосуществление прикладных прогнозных исследований в сфере охраны здоровья исанаторно-курортной деятельности, предоставление консультационных и медицинскихуслуг;
· осуществлениемероприятий по набору квалифицированных кадров медицинского иинженерно-технического персонала, а также обеспечение укомплектации штатов,повышение квалификации кадров;
· медицинскаяпрактика;
· оказание услуг поперевозке пассажиров и грузов автомобильным, речным, морским и другимтранспортом с целью удовлетворения потребностей граждан, которые прибывают наоздоровление или отдых;
· туроператорская итурагенская деятельность;
· предоставлениеуслуг в сфере общественного питания;
· экскурсионнаядеятельность;
· обеспечениеспециализированного наблюдения за гидротехническими сооружениями и поддержаниеих в надлежащем состоянии;
· строительнаядеятельность (исследовательские и проектные работы для строительства несущих иограждающих конструкций, строительство и монтаж инженерных и транспортных путейи т.п.);
· другие незапрещенные законодательством Украины, виды деятельности.
Все виды деятельности, которые согласно законодательства требуютспециальных разрешений (лицензий, патентов) могут осуществляться только послеих получения.
Предприятие является юридическим лицом по законодательству Украины.Предприятие может иметь счета в банках Украины и за границей, самостоятельныйбаланс, круглую печать со своим названием и штампами, эмблему, бланки, товарныйзнак, коммерческое (фирменное) наименование и т.д.
Предприятие самостоятельно несет ответственность по своим обязательствамтолько принадлежащим ему имуществом на которое согласно законодательству можетбыть обращено взыскание.
Основатель предприятия не несет ответственности по его обязательствам.
Предприятие имеет право на выпуск облигаций и других ценных бумаг всоответствии с законодательством о ценных бумагах и фондовой бирже.
Для осуществления своих уставных функций Предприятие имеет право:
· самостоятельнораспоряжаться своим имуществом, создавать собственную производственную базу;
· создаватьфилиалы, представительства и другие структурные подразделения, дочерниепредприятия;
· самостоятельнопланировать, организовывать и осуществлять все не запрещенные видыдеятельности;
· самостоятельнораспоряжаться прибылью, которая остается после уплаты налогов и другихобязательных платежей, в соответствии с законодательством Украины;
· пользоватьсябанковскими и другими кредитами, в том числе и в иностранной валюте, всоответствии с действующим законодательством Украины;
· осуществлятьразного рода экологические и природоохранные проекты на территории Украины;
· вестисамостоятельную внешнеэкономическую деятельность;
· осуществлять посредническиеи экспортно-импортные операции;
· заключатьдоговора (соглашения) с юридическими и физическими лицами на изготовлениепродукции (выполнение работ, оказание услуг) и ее реализацию, самостоятельноосуществлять отбор, устанавливать очередность и сроки выполнения заказов,которые поступают, руководствуясь при этом только собственными интересами;
· по договоренностис Основателем осуществлять в установленном порядке выкуп арендованного идругого имущества;
· самостоятельноопределять форму и систему оплаты труда, ее нормирование, правила внутреннегораспорядка в соответствии с законодательством.
Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные активы, атакже другие ценности, стоимость которых отображается в самостоятельномбалансе.
Имущество Предприятия является государственной собственностью изакрепляется за ним на праве полного хозяйственного ведения в том порядке,который определен действующим законодательством. Предприятие несет полнуюответственность за его надлежащие сбережение и использование.
Имущество Предприятия может формироваться со следующих источников:
· денежные иматериальные взносы Основателя;
· доходы,полученные от реализации продукции, услуг и других видов хозяйственнойдеятельности, доходы от ценных бумаг;
· инвестиции, кредитыбанков и других кредиторов;
· капитальныевклады и дотации из бюджетов разных уровней, трансферты;
· имущество,приобретенное у других субъектов хозяйствования, организаций и граждан вустановленном законодательством порядке, в том числе арендованное имущество,которое зачислено на забалансовый счет арендатора;
· другие источники,не запрещенные законодательством Украины.
Предприятие имеет право продавать или перепродавать, обменивать, сдаватьв аренду, предоставлять во временное пользование или в долг другим лицампринадлежащие ему здания, сооружения, оборудование, транспортные средства,сырье и другие материальные ценности, а также списывать их с баланса всоответствии с действующим законодательством.
При ведении финансово-хозяйственной деятельности предприятиеобеспечивает:
· составлениефинансового плана на плановый год и дает отчет о его выполнении в установленныйзаконодательством срок;
· своевременнуюоплату налогов и других отчислений согласно законодательства;
Проверка финансовой деятельности Предприятия осуществляетсясоответствующими государственными органами и ГНА Украины в прядке,установленном действующим законодательством Украины.
Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственнойдеятельности Предприятия является прибыль. Порядок использования ираспределения прибыли определяется Предприятием.
Предприятие может создавать следующие фонды:
· фонд социальногоразвития;
· фонд развитияпредприятия;
· фонд потребления(оплаты труда);
· страховой(резервный) фонд;
Уставный фонд Предприятия составляет 20 725 627 грн.
Положения о фондах Предприятия утверждаются Основателем Предприятия исодержат информацию о размерах и порядке их формирования и использования.
По решению Предприятия могут создаваться и другие фонды, измененные существующиефонды, нормативы отчислений, перевод средств с одного фонда в другой, с учетомтребований законодательства.
Средства резервного фонда используются в соответствии с Положением орезервном фонде.
Средства фонда развития Предприятия направляются на реконструкцию итехническое переоснащение действующих объектов, обновление оборудования,финансирование производственных затрат, строительство объектов производственнойи непроизводственной сферы, их удержание и т.п.
Средства фондов находятся в распоряжении предприятия.
Контроль за распределением средств фондов осуществляет Основатель.
Предприятие ведет налоговый, оперативный, бухгалтерский и статистическийучет и отчетность в соответствии с действующим законодательством.
Основатель имеет доступ ко всем документам финансовой отчетности ибухгалтерской документации Предприятия.
Предприятие осуществляет также и внешнеэкономическую деятельность,экспортно-импортные операции, руководствуясь при этом законодательствомУкраины. Осуществление операций, которые превышают в эквиваленте сумму25 000 тыс. долларов США, утверждаются Основателем.
Предприятие может осуществлять внешнеэкономическую деятельность в виде:
· установленияпрямых связей с юридическими и физическими лицами других государств,непосредственно заключать договора с зарубежными партнерами;
· проведенияэкспортно-импортных операций;
· участия вмеждународных торгах, выставках-продажах, конкурсах, ярмарках, аукционах;
· проведениямаркетинга, консультаций в области внешнеэкономических связей по заказу предприятий,организаций и физических лиц;
· представления подоговоренности интересов иностранных организаций, фирм, компаний, как вУкраине, так и за ее пределами, выступать их дистрибьютором;
· другие видывнешнеэкономической деятельности.
Предприятие может прекратить свою деятельность и существование приследующих обстоятельствах:
· деятельностьПредприятия останавливается в результате реорганизации (слияния, присоединения,разделения, преобразования) или в результате ликвидации согласно решенияОснователя или суда.
Таким образом, ГП «Санаторий «Днепр» является юридически устойчивымпредприятием, которое может осуществлять различные виды деятельности,самостоятельно вести финансово-хозяйственную деятельность и распоряжатьсяприбылью по своему усмотрению.
РАЗДЕЛ 2.
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП«САНАТОРИЙ «ДНЕПР» ЗА 2005 – 2007ГГ.
2.1 Организационная структурауправления ГП «Санаторий «Днепр»
Организационная структура управления ГП «Санаторий «Днепр» относится клинейно-функциональному типу. (См. Приложение 4).Такая структураобеспечивает такое разделение труда, при котором линейные органы управленияимеют право принимать решения и выдавать распоряжения, а функциональные –консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель− подчиненный» строятся таким образом, чтобы каждый нижестоящий работникбыл подчинен только одному руководителю. Руководители функциональныхподразделений осуществляют свое влияние на производственные и управленческиеподразделения, формально не обладая распорядительными правами. Такие права даныим только для руководства непосредственно подчиненным работникамфункционального подразделения. Для всех структурных подразделенийразрабатываются положения, в которых закреплены права и обязанности подразделенияи требования, касающиеся отдельной должности (должностные инструкции).
В рамках организационной структуры ГП «Санаторий «Днепр», всюполноту власти берет на себя генеральный директор (главный врач) ГП «Санаторий«Днепр» Клименко И.Т.
Для директора санатория присущ авторитарно — демократический стильруководства, то есть когда руководитель действует как координаторуправленческих задач. При разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующихрешений, программ и планов генеральный директор санатория действуетсогласованно с работниками административно-управленческого аппарата, чтоспособствует их профессиональному росту, а также развиваетсамостоятельность.Главный врач несет ответственность за принятие общихуправленческих решений, формирование и выполнение финансовых планов, забесперебойную работу санатория и своевременную выплату заработной платысотрудникам, осуществляет подбор и расстановку кадров. Кроме того, он выполняетосновные функции, такие как решение задач, связанных с общими направлениямидеятельности санатория; а также перевод общих задач в конкретные управленческиерешения
В соответствии с учредительными документами генеральный директорразрабатывает стратегию и тактику развития предприятия; обеспечиваетформирование и выполнение финансовых планов; несет ответственность засвоевременную выплату заработной платы сотрудникам, осуществляет подбор ирасстановку кадров; подписывает все документы, сопровождающие текущуюдеятельность; утверждает штатное расписание; обеспечивает необходимый режимконфиденциальности. Осуществляет руководство всеми службами и подразделениями;обеспечивает бесперебойную работу санатория; действует и принимает решения всоответствии с Уставом предприятия; выполняет приказы вышестоящего руководства(Основателя).
Санаторий имеет целый ряд структурных подразделений, имеющих своегоруководителя. Каждый руководитель подчиняется непосредственно главному врачу. Каждоеиз этих подразделений включает в себя ряд служб, которые в свою очередьявляются функциональными звеньями, имеют свою специфику и предназначение.
В подчинении директора (главного врача) находятся: заместитель главноговрача по медицинской части (врачи, средний и младший медперсонал; производствообщественного и коммерческого питания; пляжная служба; аптека); специалистыпрямого подчинения (инженер по охране труда, юрисконсульт, бухгалтерия, главныйэкономист, менеджер по сбыту (реализации путевок), инспектор по кадрам);заместитель директора по общим вопросам (инженерно-ремонтная служба, службатехнического обеспечения, административно-хозяйственное управление).
Заместитель главного врача по медицинской части организовывает иобеспечивает неотложную помощь в санатории, проводит внедрение новых видовлечения, диагностики, а также новых форм оказания медицинских услуг,осуществляет качественный контроль за квалифицированным обследованием илечением больных, контролирует работу медперсонала.
В подчинении у заместителя медицинской частью находится начальниклечебно-оздоровительного комплекса, который руководит работой терапевтическогоотделения (заведующий отделением, врачи, средний и младший медперсонал);лечебно-диагностического отделения (врачи, специалист по физической подготовке,средний и младший медперсонал); клинико-диагностической лабораторией (заведующийлабораторией, лаборанты, младшая медсестра, регистратор медицинских карт);аптекой (заведующий аптекой). Каждое отделение имеет своего заведующего,который находится в подчинении у выше стоящего руководства и несет перед нимответственность за бесперебойную и качественную работу своего отделения.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированнымподразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной директору санаторияи возглавляемой главным бухгалтером, который несет ответственность передруководством предприятия за организацию бухгалтерского учетафинансово-хозяйственной деятельности санатория и предоставление бухгалтерскойотчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальныхценностей, основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а такжефинансовых, расчетных и кредитных операций.
Юрисконсульт также находится в прямом подчинении у директора санатория.Его работа заключается в оказании юридических консультаций, как и сотрудникамсанатория, так и отдыхающим.
Инженер по охране труда относится к специалистам прямого подчинения. Оносуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда напредприятии, проводит вводные, текущие, плановые и внеплановые инструктажи длясотрудников, следит за тем, чтобы работа кадров протекала в соответствующихусловиях и т.д.
На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, аименно: анализирует выполнение плана по разработке и выпуску новых видов услуг,следит за ассортиментом, повышением качества продукции/услуг, анализируетвыполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции/услуг,выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контрактов стуристическими фирмами, разрабатывает стратегии развития предприятия.
Менеджер по сбыту путевок находится в прямом подчинении директорасанатория и обеспечивает реализацию путевок согласно разработаннымэкономическим планам, заключает контракты с различными туроператорами итурагенствами и т.п.
В подчинении главного врача находится инспектор по кадрам (менеджер поперсоналу), который возглавляет работу по обеспечению санатория кадрамитребуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем ипрофилем полученной ими подготовки. Принимает трудящихся по вопросам найма,увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использованияработников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение ирасстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебномзаведении профессией и специальностью.
Подчиненным у главного врача является заместитель по хозяйственной части,в подчинении которого находятся:
Инженерно-ремонтная служба (водопроводно-канализационная группа, группаэлектриков, ремгруппа, слесарь-сантехник, инженер по проектной работе инастройке оборудования), которая руководит работой по освоению новой техники,обеспечивает бесперебойную, технически правильную эксплуатацию и надежнуюработу оборудования, содержание его в работоспособном состоянии и на требуемомуровне технической точности и безопасности. Организует межремонтноеобслуживание, своевременный и качественный ремонт, а также обеспечиваетрациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Служба технического обеспечения (котельная группа, автотранспортнаягруппа, группа холодильного оснащения и кондиционирования). Данная службаобеспечивает бесперебойную работу системы отопления и кондиционирования, следитза нормальным функционированием холодильного оборудования. Автотранспортнаягруппа несет ответственность за принадлежащий санаторию транспорт иобеспечивает его техническую исправность.
Административно-хозяйственное управление (хозяйственная служба, службаохраны, садово-парковая группа) контролирует работу хозяйственно-обслуживающегоперсонала по благоустройству и озеленению санатория, организует ведениескладского хозяйства, обеспечивает охрану санатория.
Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая ГП«Санаторий «Днепр» является относительно оптимальной.
К достоинствам линейно-функциональной структуры управления санаторияследует отнести: эффективный централизованный контроль генерального директораза деятельностью всех подразделений предприятия.
В то же время линейно–функциональной структуре управления ГП «Санаторий«Днепр» присущи следующие недостатки:
1) недостаточнаягибкость во взаимоотношениях сотрудников аппарата управления из-за примененияформальных правил и процедур, в результате чего замедляется и затрудняетсяпередача информации, а это в свою очередь сказывается на скорости принятияуправленческих решений и на качестве предоставляемых санаторием услуг;
2) отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.
В то же время именно линейно – функциональная структурауправления позволяет лучше подготовить планы и управленческие решения,связанные со специализацией работников, а также освобождает генеральногодиректора от детального анализа второстепенных проблем.
2.2 Анализ внутренней и внешней средыГП «Санаторий «Днепр»
Анализируя деятельность ГП «Санаторий «Днепр», необходимо рассмотретьвнутреннюю среду предприятия, которая включает в себя следующие аспекты(рис.1.): стратегию предприятия, организационную структуру управления, персоналпредприятия, стиль руководства генерального директора предприятия, системыкоординации предприятия и корпоративную культуру.
Стратегия предприятия − это действия, которые организация предпринимаетдля достижения долгосрочной цели.
Стратегия ГП «Санаторий «Днепр» направлена на повышение качества предоставляемыхсанаторием услуг и расширение спектра дополнительных услуг. Данная стратегияосновывается на постоянном комплексном анализе процесса предоставления услуг,начиная от приема заявки на обслуживание клиентов и закачивая сбором информацииоб удовлетворенности потребителя, для чего в санатории разработаны специальныеанкеты, включающие в себя вопросы по трем направлениям деятельности санатория:проживание, ресторан и медицинский центр. (См. Приложение 5)
К преимуществам данной стратегии относится перспектива повышения конкурентоспособностипредприятия на туристском рынке, увеличение спроса на предоставляемыесанаторием «Днепр» услуги, а также завоевание имиджа комфортабельноготуристского предприятия с высоким уровнем обслуживания.
Состав персонала предприятия включает в себя следующие категории работников:
· административно-управленческий;
· обслуживающий;
· дополнительный.
Персонал санатория «Днепр» обладает достаточно богатым опытом работы виндустрии гостеприимства. В тоже время на предприятии происходит постоянноеповышение квалификации сотрудников, анкетирование с целью выявлениянесоответствия работников занимаемой должности. Дирекция санатория уделяетвнимание работникам предприятия, поощряет их профессиональный рост и стремитсяк тому, чтобы на предприятии работали квалифицированные специалисты икомпетентные сотрудники.
Благоприятные отношения между руководителем и подчиненными – эторезультат эффективной управленческой деятельности генерального директора ГП«Санаторий «Днепр» Климеко И. Т., который относится кавторитарно-демократическому типу руководителей.
Авторитарная сторона данного типа руководителя проявляется в постоянномконтроле за результатами деятельности сотрудников предприятия, делегированииполномочий с закреплением окончательного решения, медленном темпе внедренияинновационных решений.
В тоже время генеральному директору ГП «Санаторий «Днепр» присущиследующие черты демократического типа руководителя: создает благоприятнуюатмосферу для реализации потенциала работников предприятия, поощряет инициативу,умело координирует и направляет деятельность коллектива на достижениепоставленных целей. Руководитель санатория «Днепр» уделяет значительноевнимание корпоративной культуре предприятия: укреплению взаимоотношений междусотрудниками посредством организации мероприятий неформального характера.
Таким образом, необходимо отметить, что генеральный директор ГП«Санаторий «Днепр», применяя в управлении разные стили руководства, сумелорганизовать и направить деятельность трудового коллектива на решение поставленныхперед предприятием стратегических задач, способствующих укреплению конкурентныхпозиций санатория «Днепр» на туристском рынке.
В качестве характеристики систем санатория «Днепр» рассматриваются такиепоказатели: как, оценка качества и ассортимента предоставляемых услуг,планирование и анализ туристских потоков, мотивация персонала предприятия.
Анализируя качество предоставляемых предприятием услуг, следует отметить,что уровень обслуживания клиентов постоянно повышается: санаторий «Днепр»постепенно совершенствует в соответствии с возрастающими требованиями клиентовномерной фонд, а также расширяет спектр предоставления медицинских идополнительных платных услуг, не входящих в стоимость туристической путевки.
Одним из приоритетных направлений развития пансионата является совершенствованиелечебной базы предприятия. Второй этаж санатория занимает медицинскоеотделение, бассейн, тренажёрный зал, различные лечебные ванны и сауны.
Медицинский центр санатория «Днепр» предлагает большой выбор какотдельных услуг (по прейскуранту более 100 позиций), так и ряд специальныхмедицинских обследований:
Диагностика (оценка состояния пациента и выявление факторов рискаосновных болезней): лабораторные исследования (анализ крови); УЗИ обследование;рентгенография. (См. Приложение 6)
Профильные комплексные программы по медицинской реабилитации:
· программамедицинского осмотра для мужчин и женщин;
· программа призаболевании сердечно-сосудистой системы;
· программа призаболеваниях нервной системы;
· программа призаболеваниях позвоночника;
· программа прилегочных заболеваниях;
· программа леченияурологических заболеваний;
· программадостижения оптимального веса;
· программареабилитации для больных сахарным диабетом;
· программареабилитации для детей, болеющих ревматизмом, воспалительными заболеваниямисердца.
Руководство санатория «Днепр» при подготовке к сезону 2007 г. предприняло ряд конкретных действий, обеспечивающих максимальное расширение граництуристского сезона. В частности представители санатория приняли участие вразличных туристских ярмарках, проходивших в Польше в городе Варшава в декабре2007 года, в Киеве в апреле 2008 года. Результат участия – заключениекорпоративных договоров с крупнейшими предприятиями Украины и Польши, а такжепривлечение иностранных туристов, путем заключения индивидуальных договоров.
Учитывая возрастающий интерес к деловому туризму, сотрудниками санатория«Днепр» были разработаны конкретные требования к проведению бизнес-туров. Всоответствии с выработанными критериями работниками санатория былаусовершенствована база для проведения бизнес-туров. В конференц-залах (большойи малый залы) санатория была обновлена мультимедийная оргтехника, появиласьвозможность предоставления услуг ксерокопирования, факсимильной связи,переводчика, а также открыт доступ в Интернет, также в санатории открылиськинозал и библиотека. Данные подготовительные работы позволили реализовать запланированныемероприятия с наибольшей степенью соответствия требованиям участников семинаров.
Особое внимание руководством предприятия уделяется такому направлениюдеятельности как экскурсионное обслуживание. В рамках подготовки к курортномусезону 2008 года были разработаны различные развлекательные туры, охватывающиепроведение экскурсий во все уголки Крыма. Также санаторий «Днепр» предлагаетсвоим гостям услуги трансфера по разработанному прейскуранту. (См. Приложение7)
Значительное внимание руководством санатория «Денпр», уделяется мотивацииперсонала. Одним из методов стимулирования труда, применяемым на предприятии,является выплата сотрудникам дополнительной заработной платы в размере оклада влетние месяцы работы санатория.
На предприятии применяются также другие методы стимулирования труда персонала:
· предоставлениетранспорта для своевременной доставки сотрудников к месту работы;
· работникам,нуждающимся в восстановлении здоровья, предоставляются путевки всанаторно-курортные комплексы, находящиеся в Крыму, либо прохождениебесплатного курса лечения в санатории «Днепр».
Таким образом, рассмотрев внутреннюю среду санатория «Днепр», необходимоотметить, что все факторы внутренней среды способствуют реализации основнойстратегии санатория «Днепр» − улучшение качества предоставляемых услуг,обслуживания и максимально направлены на повышение уровня конкурентоспособностипредприятия.
Помимофакторов внутренней среды существенное воздействие на деятельность санаторияоказывает изменчивая внешняя среда.
В научной экономической литературе существует классификация факторов внешнейсреды, согласно которой они подразделяются на факторы прямого и косвенноговоздействия (См. Приложение 8).
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут неоказывать прямого немедленного воздействия на деятельность санатория, но, темне менее, сказываются на ней. В связи этим проведем оценку влияния фактороввнешней среды на организацию. При анализе используется пятибалльная шкала. Вскобочках приводится характер влияния факторов (+, -).
Несомненно, что базовым условием выступает экономическая ситуация. Деятельностьлюбого санатория, либо здравницы всегда протекает в конкретной экономическойсреде. Состояние экономики Украины можно охарактеризовать как нестабильное.Так, чрезмерная дифференциация доходов населения (-2), низкая стоимость рабочейсилы (-3), высокий уровень цен на товары и услуги (-3) отрицательно влияет наработу санатория. Уровень заработной платы большинства населения настольконизкий, что его едва хватает на покупку предметов первой необходимости (неговоря уже об отдыхе). Однако уровень доходов другой части населения достаточновысок для поездки на курорты Средиземноморья. Оба эти фактора имеют негативноевоздействие на развитие санатория (-5). Общее количество баллов по этой группесоставляет (-16), средний равен (-3).
Вторая группа факторов концентрируется в сфере политических отношений.Политические факторы, несмотря на свою глобальность, оказывают воздействие накаждое предприятие. Так, например, государство устанавливает ограничения,являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которыхсанаторий должен осуществлять свою деятельность (-2). Эти рамки налагают напредприятие обязанности по соблюдению налогового (+2), административногозаконодательства, защите окружающей среды, кроме того, государствоустанавливает минимальный уровень заработной платы (-2), регулирует уровень ценна товары и услуги (-1) и т.д. Из сказанного выше делаем вывод, что большинствозаконов по своим практическим и регулятивным функциям носят ограничивающийхарактер, а, следовательно, ведут к сокращению потенциальных доходоврассматриваемого предприятия. Общее количество баллов по данной группе (-3)
Следующая группа факторов, оказывающих влияние на деятельность санатория– это социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшеймере, в одной культурной среде. К такого рода факторам относятся: обычаи ипривычки, которые оказывают умеренное позитивное влияние (+2); активностьнаселения – оказывает позитивное сильное влияние (+4); соблюдение традиций –оказывает позитивное умеренное влияние (+2).Поэтому данные факторы, в числекоторых наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе,системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе,труду, между собой и к самим себе, влияют на санаторий.
Например, в обществе сложилось мнение о том, что посредники в сферекурортных услуг не нужны, т.к. их усилиями происходит значительный рост цен напутевки. Однако, это мнение ошибочно. Посредники (турагенты и туроператоры)помогают санаторию заполнять номерной фонд. Конечно, при этом необходиморазработать так называемые «правила игры», чтобы предотвратить неконтролируемыйрост цен. Все вопросы, касающиеся деятельности посредников должны быть решенына государственном уровне, поскольку сделать курортную сферу перспективнойможно только на государственном уровне.
Приведем еще один пример. В настоящее время во многих странахпрослеживается тенденция больше свободного времени уделять здоровью и отдыху. Аэто открывает новые перспективы для развития рассматриваемого нами предприятия.Его задача в данном случае состоит в выявлении отмеченных и других тенденций всоциально-культурной среде и ориентации на них своей деятельности. Общееколичество баллов по данной группе (+8).
Популярный и удобный путь предсказать возникновение и упадок деловойактивности – это анализ демографических данных с целью составления проектаосновных тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографическийпрогноз играет важную роль при анализе рыночных возможностей нашего санатория,поскольку он описывает население с точки зрения будущих покупателейсанаторно-курортных услуг.
Половой состав населения – не оказывает существенного воздействия (0);увеличение численности молодежи – оказывает слабое положительное воздействие(+1).Однако в настоящее время демографические факторы не оказываютсущественного влияния. Общее количество баллов по данной группе (+2).
Вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающейсреды в настоящее время перешли в разряд глобальных. Причем, особое значениеэтот аспект имеет для сферы гостиничных услуг, поскольку процесс оказанияданных услуг происходит с непосредственным участием природы. Кроме того,природные факторы (климат, флора и фауна) – важнейший элемент привлеченияотдыхающих в регион (+3). Однако в процессе реализации санаторно-курортныхуслуг происходит воздействие на окружающую среду (большей частью негативное(-2)). Это касается воздействия на качество воды в море, на качество воздухаиз-за увеличения количества транспорта в городе, шум от деятельностиразвлекательных заведений, уничтожение местной фауны и т.д. Все этообусловливает необходимость проведения активной государственной политики позащите окружающей среды. Согласно экономическим расчетам защита окружающейприродной среды является более простой и дешевой мерой, чем исправлениенанесенного вреда в будущем. Общее количество баллов по данной группе (-1).
Подводя итог анализу косвенной среды санатория, необходимо отметить, чтовсе эти факторы, представляющие собой возможности, угрозы и рамки дляфункционирования санатория, гораздо сложнее, чем среда прямого воздействия.Поэтому руководство при принятии решений зачастую вынуждено опираться напредположения, основываясь на неполной информации в попытке спрогнозироватьвозможные для организации последствия.
Среда прямого воздействия представлена такими факторами как поставщики,законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы,потребители и конкуренция.
Это все те составляющие внешнего окружения, с которыми санаторий «Днепр»находится в непосредственном взаимодействии. Более того, она может оказыватьвлияние (в отличие от факторов косвенного воздействия) на характер этоговзаимодействия.
Законы и государственные органы являются основополагающим факторомвнешней среды.
Известно, что деятельность санатория находится под воздействием большогоколичества нормативных актов. Состояние украинского законодательствахарактеризуется не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью.Неопределённость среды усиливается имеющими место противоречивыми требованиями,содержащимися в документах различных государственных органов. Данный фактороказывает отрицательное влияние (-2). В данной ситуации наиболее правильнымрешением является изучение всех законодательных актов, которые регламентируютработу санаторно-курортной сферы. Полученные сведения позволят гостиницеиспользовать имеющиеся тенденции в своих интересах. Общее количество баллов поданной группе (- 2).
Следующим элементом нашего анализа являются поставщики. ПосколькуГП «Санаторий «Днепр» имеет большое количество поставщиков, обусловленноеспецификой его деятельности (размещение отдыхающих, обеспечение их питания,медицинские услуги, а также целый комплекс дополнительных услуг), его средуможно охарактеризовать как достаточно сложную и динамичную (+3). Общееколичество баллов по данной группе (+3).
Люди, потенциальная рабочая сила, представляют собой не только особыйвид ресурсов, но и выступают важнейшим фактором внешней среды. Качество рабочихмест в рассматриваемом санатории отличают следующие особенности:
· сезонныйхарактер;
· большой конкурсна занятие вакантной должности;
Относительно данного фактора внешней среды необходимо отметить, что длясанатория не является проблемой наличие кадров как квалифицированных, так инеквалифицированных (+1). Общее количество баллов по данной группе (+3).
Следующий фактор – изучение потребителей имеет особое значение длясанатория, поскольку процесс предоставления санаторных услуг не возможен приотсутствии потребителя или его нежелании принять предложенные услуги. Анализпотребителей как настоящих, так и потенциальных не ставит цель «жесткого»контроля за их поведением. Главное для нашего предприятия заключается внеобходимости чутко реагировать на перемены в потребительском поведении (+2), ванализе причин их вызвавших и принятии соответствующих решений по корректировкесобственной деятельности – оказывает умеренное воздействие (+1). Общееколичество баллов по данной группе (+3).
Конкуренция – внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.Ведь, если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делаютконкуренты, санаторию не добиться высоких результатов работы. Руководствообязано учитывать данный фактор при принятии решений. Отметим, чтосоперничество между санаториями Крыма довольно сильное:
· санаториипредлагают отдыхающим (в большинстве случаев) полный набор услуг (+3);
· качествопокупаемых услуг часто не оправдывает ожидания потребителей (т.к. считают ценыочень высокими, а уровень предоставляемого сервиса, комфорта и качества низким)и они в следующий раз будут вынуждены обратиться за услугами в другое место сболее доступными ценами (например, в санатории, либо оздоровительные комплексыдругих стран или регионов) (+1);
· доходыпотребителей услуг невысоки (-2).
В настоящее время основным конкурентом для крымских санаториев являетсяроссийский курорт, который проводит политику снижения цен с целью привлечениябольшего числа отдыхающих (-2). Общее количество баллов по данной группе (-3).
Исходя из полученных баллов, в рамках проведенного анализа, можноохарактеризовать и оценить все изменения, происходящие во внешней среде. Этопозволяет изучить потенциальные возможности и опасности, которые могут либопомочь, либо затруднить движение целей исследуемого предприятиясанаторно-курортного типа. Так, к негативным факторам следует отнести:политическую нестабильность, которая влечет за собой различные изменения взаконодательстве, изменению цен на услуги и сырье, используемое гостиницей. Неменее важным недостатком является низкий уровень доходов населения.Положительное воздействие оказывают следующие факторы, благоприятныеприродно-климатические условия, повышение качества услуг позволяют привлечьдополнительное количество отдыхающих. Кроме того, в настоящее время в Украиненаблюдается такая тенденция – люди стараются уделять значительную часть своеговремени здоровью и отдыху.
Отсюда, следует, что все перечисленные факторы являются значимыми, набольшинство из них невозможно повлиять и сложно спрогнозировать. Однакоиспользовать все наметившиеся тенденции как позитивные, так и негативныенеобходимо. При этом анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, атакже установление цепочек и связей между ними, в дальнейшем может бытьиспользован для формулирования стратегии исследуемого предприятия. В связи сэтим нами был проведен SWOT-анализсанатория «Днепр».
2.3 SWOT-анализ ГП «Санаторий «Днепр»
Эффективность деятельности ГП «Санаторий «Днепр» во многом определяетсяхарактером и степенью влияния различных факторов внешней среды и зависит отспособности руководства предприятия реагировать
на отрицательное воздействие данных факторов за счет сильных сторон
здравницы и преобразовать слабые стороны предприятия в преимущества, используяблагоприятные возможности внешней среды.
SWOT — анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющимпровести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Данное название анализа составлено из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). Проведение такого анализа (табл. 2.1)представляется целесообразным, поскольку он является достаточно легким вприменении инструментом быстрой оценки стратегического положения предприятия.
Таблица 2.1
Факторы внешней и внутренней среды ГП «Санаторий«Днепр»
Сильные стороны: Слабые стороны:
-выгодное месторасположение (санаторий расположен на берегу моря в парковой зоне);
— круглогодичная работа санатория;
— удобство подъездных путей;
— собственная автостоянка (паркинг);
— собственный пляж;
— комплекс дополнительных услуг;
— наличие хорошей лечебной базы;
— наличие спортивных площадок;
— систематическое обновление медицинского оборудования;
— значительный опыт работы на рынке курортных услуг;
— высокий уровень квалификации медицинского персонала.
— слабая рекламная кампания;
— низкий уровень комфорта;
— невысокий уровень сервиса со стороны обслуживающего персонала;
— отсутствие маркетинговой службы
и, как следствие, отсутствие ясной
стратегии поведения на рынке
курортных услуг;
— потребность в обновлении некоторых уже существующих объектов санатория и строительство новых объектов.
Возможности: Угрозы:
— имеющийся потенциал для выхода
на незанятые сегменты рынка;
— повышение уровня сервиса и качества предоставляемых услуг;
— возможность совершенствования и
расширения ассортимента предоставляемых услуг;
— привлечение дополнительных
потенциальных групп потребителей
санаторных услуг;
— возможность модернизации технического оснащения номеров и служебных помещений;
— расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами;
— достижение конкурентного преимущества и занятие лидирующих позиций в области качества (обслуживание; предоставление услуг), по сравнению с конкурирующими аналогами.
— нестабильность социально-
экономической и политической
ситуации;
— низкий уровень доходов большей
части населения;
— обострение конкурентной борьбы
за счет использования новых
методов реализации услуг;
— изменение цен на сырье и услуги,
используемые санаторием;
— усиление конкуренции со стороны более оперативно
приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников;
— изменение законодательства (в
частности, налогового);
— сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. /> /> /> />
Исходя из полученных данных табл. 2.1, необходимо отметить, что влияниетаких факторов внешней среды как нестабильная политическая ситуация страны,ужесточение налогообложения предприятий, изменение предпочтений потребителейоказывают отрицательное влияние на эффективность деятельности санатория.Преобразовать данное негативное воздействие санаторий «Днепр» может, используяследующие сильные стороны:
· стабильноефинансовое положение;
· наличиеквалифицированного медицинского персонала;
· большой опытработы на рынке санаторно-курортных услуг;
· выгодноеместорасположение.
В то же время для преобразования слабых сторон деятельности санатория
его преимущества можно следует использовать возможности внешней среды,
а именно: привлечение молодых перспективных специалистов; повышениеуровня качества обслуживания; расширение спектра предоставляемых услуг;привлечение новых групп потребителей.
При этом основным недостатком является то, что данный анализ ГП«Санаторий «Днепр» не проводится. По нашему представлению предприятие, незнающее своих сильных, равно как и слабых сторон работает вслепую.
2.4Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГП «Санаторий «Днепр» за 2005 –2007гг
Для полной характеристики предприятия за 2005-2007 гг. проведемкоэффициентный анализ. В настоящий момент известно много подходов, используемыхдля оценки финансово — имущественного состояния. Но, как правило, выделяютгруппы показателей описывающих:
· Имущественноеположение предприятия;
· Ликвидность иплатежеспособность предприятия;
· Финансовуюустойчивость предприятия;
· Деловуюактивность предприятия;
· Рентабельностьфинансово — хозяйственной деятельности.
Данные элементы тесно взаимосвязаны между собой и их разделениенеобходимо лишь для более четкого разделения и понимания выводов поаналитическим процедурам анализа финансово хозяйственной деятельностиорганизации.
Для оценки финансового положения санатория «Днепр» основным источникамиинформации послужили отчетные бухгалтерские балансы и отчеты о финансовыхрезультатах (См. Приложение 1-3). Анализ этих форм бухгалтерской отчетности вдинамике дает представление об изменении финансово-экономического состоянияпредприятия в течение определенного периода времени.
Показатели имущественного состояния ГП «Санаторий «Днепр» (табл. 2.2.)позволяют охарактеризовать имущественное положение предприятия.
Таблица 2.2
Показатели имущественного состояния ГП «Санаторий«Днепр»
за 2005-2007гг.Показатели Формула расчета 2005 г. (%) 2006 г. (%) 2007 г. (%) Изменения (%) 2005-2006 2006-2007 Доля ОПФ в основных средствах
ОПФ
Оборотные активы 92.49 77.71 93.01 -14,78 15,3 Доля основных средств в активах
Остаточная стоимость ОС
Активы 43.78 40.89 42.41 -2,89 1,52 Доля оборотных производственных активов
ОПФ
Активы 48.37 42.17 50.41 -6,2 8,24 Коэффициент мобильности активов
Мобильные активы
Немобильные активы 109.64 118.64 118.30 9 -0,34
На протяжении трех лет деятельности наблюдается тенденция изменения долиоборотных производственных фондов в оборотных средствах, которые тоувеличивались, то уменьшались. Но на конец 2007 г. данный показатель значительно возрос и составил 93.01%. Этому способствовало увеличение долиОПФ в активе баланса, что является положительным в деятельности предприятия.
Также произошло изменение доли основных средств в активах. Данныйпоказатель на протяжении двух лет уменьшался, а в конце 2007 года незначительноувеличился и составил 42.41%. Это произошло за счет увеличения в этом годуостаточной стоимости основных средств. Но, несмотря на это, данный показательзначительно меньше по сравнению с первым годом, что является положительныммоментом.
В результате анализа наблюдается изменение доли оборотныхпроизводственных фондов. По данному показателю наблюдается тенденция тоувеличения, то уменьшения, он показывает, сколько ОПФ находится в активепредприятия. Этот показатель является положительным, так как он значительновозрос с 40.63% в начале 2005 г. до 50.41% на конец 2007 г. вследствие увеличения оборотных производственных фондов. Таким образом, можно сделать вывод,что имущественное состояние данного предприятия находится в хорошем состоянии,о чем свидетельствуют выше рассмотренные показатели.
Проведем анализ деловой активности предприятия (табл. 2.3).
Данный анализ строится по необходимости ускорения оборачиваемости активовпредприятия. В этом случаи анализируемый показатель совершает максимальноечисло циклов и, соответственно, оборот средств занимает минимальное время, что,в свою очередь, высвобождает значительные денежные средства. Проанализируемосновные показатели деловой активности и сделаем выводы.
Таблица 2.3
Показатели деловой активности ГП «Санаторий «Днепр» за2005-2007 гг.Показатели Формула расчета 2005г. 2006г. 2007 г. Изменения 2005 -2006гг. 2006 -2007гг. Оборачиваемость активов (обороты)
Чистый доход
активы 0.2079 0.3941 0.3262 0,1862 -0,0679 Фондоотдача (пункты)
Чистый доход
ОПФ 0.4751 0.9640 0.7692 0,4889 -0,1948 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)
Чистый доход
Оборотные средства 0.3976 0.7263 0.6020 0,3287 -0,1243 Коэффициент оборачиваемости запасов (обороты)
Себестоимость
Средние запасы 0.2705 0.6595 0.4329 0,389 -0,2266 Период одного оборота запасов (дней)
360
Коэф. об. запасов 1330.9 545.87 831.60 -785,03 285,73 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты)
Чистый доход
Средняя дебиторская задолженность 84.7931 112.31 73.0492 27,5169 -39,2608 Период погашения дебиторской задолженности (дней)
360
Коэф. оборачив. ДЗ 4.2456 3.2054 4.9282 -1,0402 1,7228 Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (оборотов)
Чистый доход
Готовая продукция 13.4372 168.47 262.117 155,0328 93,647 Период погашения кредиторской задолженности (дней)
Средняя ДЗ
Себестоимость 0.2173 0.0555 0.0043 -0,1618 -0,0512 Период операционного цикла (дней) Сумма периодов запаса и ДЗ 1335.15 549.07 836.529 -785,86 287,459 Период финансового цикла (дней) Операционный цикл — погашения дебиторской задолженности 1334.93 549.02 836.525 -785,91 287,505 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (оборачиваемость)
ЧВ
Собственный капитал 0.2144 0.4007 0.3268 0,1863 -0,0739
санаторий услуга оздоровительный конкурентоспособность
Анализ оборачиваемости активов, который показывает, сколько полученочистой выручки от реализации продукции на единицу средств инвестированных вактивы, за три года наблюдается следующая тенденция: на конец 2005 г. данный показатель уменьшился, составил 0. 2079 оборота; на конец 2006 г. произошло значительное увеличение и он составил 0.3941оборотов вследствие увеличения выручкиот реализации продукции. В 2007 г. данный показатель уменьшился и составил0.3262 оборота. Это произошло за счет увеличения актива предприятия иуменьшения выручки. Но, несмотря на это, данный показатель значительно большепо сравнению с началом 2005г., что является положительным моментом.
С фондоотдачей данного предприятия наблюдается также тенденция: в первыйгод составляет – 0.4751 пунктов, во второй – 0.9649 пунктов, в третий – 0.7692пунктов данный показатель показывает, сколько выручки приходится на единицуОПФ. Уменьшение показателя происходит в результате увеличения ОПФ и уменьшениячистой выручки, а увеличение показателя наоборот – уменьшение ОПФ и увеличениячистой выручки. Но, несмотря на это изменения, данный показатель являетсяположительным, так как он в конце 2007 г. выше по сравнению с началом 2005 г.
Анализируя коэффициент оборачиваемости оборотных средств можно сделатьвывод о положительном изменении, так как он увеличился вследствие увеличениявыручки. Данный показатель показывает, сколько выручки приходится на единицуоборотных средств.
Положительное изменение произошло с коэффициентом оборачиваемостидебиторской задолженности, который показывает, во сколько раз выручка превышаетдебиторскую задолженность. На протяжении двух лет она значительно возросла исоставила 84.7931 и 112.31 оборотов соответственно. Это произошло в первый годза счет уменьшения дебиторской задолженности, во второй – увеличения чистойвыручки. На третий год деятельности наблюдается уменьшение данного показателя,который составил 73.0492 оборота вследствие уменьшения чистой выручки и увеличениядебиторской задолженности.
Операционный цикл предприятия на протяжении трех лет то увеличивался, тоуменьшался. Самый большой период составил 1335 дней в конце 2005 г., а самый короткий − 549 дней в конце 2006 г. Данный показатель показываетпродолжительность превращения приобретенных материальных ресурсов в денежныесредства. Он является положительным, так как произошло уменьшение, котороезависит от уменьшения периода запасов и дебиторской задолженности.
С периодом финансового цикла наблюдается та же ситуация. Данныйпоказатель показывает период оборота средств и зависит он от периодаоперационного цикла и периода погашения кредиторской задолженности. Чем меньшеэти показатели, тем меньше финансовый цикл, а это в свою очередь являетсяхорошим моментом для предприятия.
Положительным моментом является коэффициент оборачиваемости собственногокапитала, что подтверждает его увеличение. Данный показатель показывает, сколькочистой выручки от реализации продукции приходится на единицу собственногокапитала.
Таким образом, на основании рассчитанных показателей можно сделать выводо хорошей деловой активности предприятия в результате его правильнойдеятельности.
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия являетсястабильность его деятельности в плане долгосрочной перспективы.
Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью егозависимости от внешних обязательств. Задача анализа финансовой устойчивости — оценкавеличины и структуры активов и пассивов. Соответствующие показателихарактеризуют степени независимости предприятия по каждому элементу активов ипо имуществу предприятия в целом. Они дают возможность измерить достаточно лиустойчиво предприятия в финансовом отношении, чтобы бесперебойно работать.Проанализируем показатели финансового состояния предприятия в 2005-2007 гг.(табл. 2.4.) используя следующие основные системы коэффициентов.
Таблица 2.4
Показатели финансовой устойчивости ГП «Санаторий«Днепр» за 2005-2007 гг. Показатели Формула расчета 2005 г. (пункты) 2006 г. (пункты) 2007 г. (пункты) Изменения 2005-2006 гг. 2006-2007гг. Собственные оборотные средства Оборотные активы – краткосрочные обязанности 5827 6747 7377 920 630 Коэффициент обеспечения оборотных активов
Собственные оборотные средства
Оборотные активы 0.9421 0.9697 0.9966 0,0276 0,0269 Маневренность рабочего капитала
Запасы
Рабочий капитал 1.0132 0.8058 0.9356 -0,2074 0,1298 Маневренность собственных оборотных средств
Собственные оборотные средства
Капитал 0.0103 0.0708 0.0318 0,0605 -0,039 Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасы
Собственные оборотные средства
Запасы 0.9869 1.2409 1.0688 0,254 -0,1721 Коэффициент покрытия запасов
«Нормальные» источники покрытия запасов
Запасы 1.0339 1.2634 1.0704 0,2295 -0,193 Коэффициент финансовой независимости
Собственный капитал
Пассивы 0.9697 0.9835 0.9982 0,0138 0,0147 Коэффициент финансовой зависимости
Пассивы
Собственный капитал 1.0312 1.0167 1.0018 -0,0145 -0,0149 Коэффициент маневренности собственного капитала
Собственные оборотные средства
Собственный капитал 0.5081 0.5349 0.5411 0,0268 0,0062 Коэффициент концентрации заемного капитала
Заемный капитал
Пассивы 0.0303 0.0164 0.0018 -0,0139 -0,0146 Коэффициент финансовой стабильности
Собственный капитал
Заемные средства 32.0335 59.7725 545.36 27,739 485,5875 Коэффициент финансовой устойчивости
Собственный капитал
+ долгосрочные обязанности
Пассивы 0.9687 0.9835 0.9982 0,0148 0,0147
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствамипоказывает, в какой степени материальные запасы предприятия имеют источникомпокрытия собственные оборотные средства. Он в течение первого года снизился исоставил 0.9869 пунктов, за счет увеличения запасов. На второй год наблюдаетсярезкое увеличение показателя, который составил 1.2409 пунктов вследствиеувеличения собственного капитала. На третий год опять наблюдаются снижения –1.06 88 пунктов, что произошло за счет увеличения запасов. Таким образом,данный показатель в течение трех лет снизился, с одной стороны это не являетсяположительным моментом, однако, учитывая соотношения собственных средств изапасов на данном предприятии на финансовое состояние оно не повлияло.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличиесобственных оборотных средств предприятия необходимых для обеспечения его финансовойустойчивости. По данным показателям наблюдается тенденция сначала уменьшениявследствие увеличения оборотных активов, потом увеличения в течение двухпоследних лет, которое произошло в результате увеличения собственного капитала.
Коэффициент автономии, отражающий долю собственных средств в пассивебаланса предприятия на протяжении трех лет уменьшился. Это произошло за счетувеличения заемных средств. В тоже время коэффициент зависимости возрос в связис привлечением заемных средств.
Проводя анализ, произошло увеличение коэффициента маневренности, которыйсоставил в 2005 г.− 0.5081 пунктов, в 2006 г. – 0.5349 пунктов, в 2007г. – 0.5411 пунктов. Это увеличение происходит за счет увеличения собственногокапитала. Данный показатель отражает долю собственных средств, которыйнаходится в мобильной форме и позволит маневрировать ими, увеличивая закупкисырья, материалов, приобретать дополнительные средства. Данный показатель вышенормы, что является положительным моментом для предприятия.
Таким образом, охарактеризовав наиболее важные коэффициенты финансовойустойчивости можно сделать вывод, что предприятие является финансовоустойчивым, так как у него собственные средства преобладают над заемными. Этоотражает минимальный финансовый риск и хорошие возможности для привлечениядополнительных заемных средств.
Проведем анализ ликвидности ГП «Санаторий «Днепр» (табл. 2.5.), который характеризируетспособность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет текущихактивов.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общего покрытиявсеми оборотными средствами предприятия срочных обязательств. Этот показательотражает общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственнойдеятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
Таблица 2.5
Показатели ликвидности ГП «Санаторий «Днепр» за2005-2007 гг.Показатели Формула расчета 2005 г. (пункты) 2006 г. (пункты) 2007 г. (пункты) Изменение 2005-2006гг. 2006-2007гг. Коэффициент ликвидности текущей
Текущие активы
Текущие пассивы 17.2765 32.9763 296.08 15,6998 263,1037 Коэффициент ликвидности срочной
Текущие активы — Запасы
Текущие пассивы 0.7649 7.2085 20 6,4436 12,7915 Коэффициент ликвидности абсолютной
средства
Текущие пассивы 0.1676 2.2654 9.4 2,0978 7,1346 Соотношение краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность 0.7978 8.3688 24.0909 7,571 15,7221
В течение 2005 г. коэффициент значительно уменьшился и составил 17.2765пунктов, это произошло за счет увеличения текущих обязательств. В течение2006-2007 гг. он увеличился и составил 32.9763 и 296.08 пунктов соответственно.В первом случае это произошло за счет увеличения оборотных активов, во второмтакже за счет увеличения оборотных активов и уменьшения текущих обязательств. Данныйкоэффициент на много превышает норму, а это означает, что предприятия вовремяликвидирует долги.
Коэффициент срочной ликвидности характеризует, сколько единиц наиболееликвидных активов приходится на единицу срочных долгов. По данному показателю втечение первого года наблюдается резкое снижение вследствие увеличения текущихобязательств. Во втором году показатель возрос и составил 7.2085 пунктов врезультате увеличения оборотных активов. В третьем году наблюдается тенденциярезкого увеличения, и коэффициент составлял 20 пунктов. Это произошловследствие увеличения оборотных активов и уменьшения текущих обязательств.Данный коэффициент также превышает норму, что является положительным моментомдля предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий какая частькраткосрочных обязательств может быть погашена немедленно исходя из того, чтоденежные средства являются абсолютно ликвидными. Данный показатель на конец 2005 г. составил 0.1676 пунктов, это значительно меньше, чем на конец периода. Снижениюспособствовало значительное уменьшение денежных средств. На протяжении 2005 −2007 гг. наблюдается тенденция увеличения, и коэффициент составил 2.2654 и 9.4пунктов соответственно. Это произошло в первом случаи за счет увеличенияденежных средств, во втором − снижения текущих обязательств.
Соотношения краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностиданного предприятия в конце 2005 г. уменьшилась и составила 0.7978 пунктоввследствие превышения кредиторской задолженности над дебиторской. В конце 2006 г. увеличилось и составило 8.3688 пунктов вследствие увеличения дебиторской задолженности, а в 2007 г. – 24.0909 пунктов в результате уменьшения кредиторской задолженности. Это означает, чтоданное предприятия может рассчитываться с кредиторами за счет своей дебиторскойзадолженности. Таким образом, данное предприятия является ликвидным иплатежеспособным и оно в силах рассчитываться по своим долгам.
Следовательно, на основании проведенного коэффициентного анализа, можносделать вывод, что данное предприятия активно развивается и успешнофункционирует. Оно расширяет свою деятельность, является финансово устойчивым, ликвидными платежеспособным и обладает значительным потенциалом для повышенияэффективности своей деятельности.
2.5 Анализ реализуемых услуг ГП «Санаторий «Днепр»
Санаторий «Днепр» оказывает своим постояльцам довольно широкий спектруслуг.
К основным (платным) услугам санатория относятся такие услуги, как:проживание, питание и лечение.
К дополнительным (платным) услугам можно отнести:
· предоставлениетуристической информации;
· экскурсионноеобслуживание;
· заказ услуггидов-переводчиков;
· организациюпродажи билетов в театры, кинотеатры, цирк, на концерты и т. д.;
· бронирование авиаи ж/д билетов;
· заказавтотранспорта по заявке гостей (организация трансфера);
· покупка идоставка цветов;
· ремонт и глажениеодежды;
· стирка ихимчистка одежды;
· пользованиесауной;
· пользование закрытымбассейном с противотоками;
· русская баня;
· паро-душеваябаня;
· финская сауна;
· тренажерный зал;
· пользованиекортом;
· массаж(пилинг-массаж, русский SPA-массаж, финский массаж, фитнесс-массаж, различныеобертывания, VIP-массаж в номере, а также эксклюзивные программы по уходу зателом, тайский массаж, индивидуальные 3,5,7,10-дневные индивидуальныеоздоровительные программы);
· услуги бара,кафе, ресторана;
· организация иоформление торжественных и деловых мероприятий;
· арендаконференц-зала, залов переговоров;
· бизнес-центр –услуги международной связи (пользование факсом, ксероксом, компьютером,услугами Интернет);
· регистрация вОВИРе.
Предоставление услуг направлено на удовлетворение потребностей гостей,возникающих во время их пребывания в санатории.
Одним словом, сервис не стоит на месте. ГП «Санаторий «Днепр» всегдаоткрыт для новый идей, введения новых программ, улучшения качества своегообслуживания и предоставления своим гостям как можно больше положительныхэмоций и хорошего настроения.
Удачное расположение, завоеванная репутация и возможность обслуживатьбольшие потоки гостей позволяет этому санаторию занимать лидирующие позиции.
РАЗДЕЛ 3.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ/УСЛУГ С ПОЗИЦИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИПРЕДПРИЯТИЯ
Уровень управления конкурентоспособностью, которым характеризуется деятельностьрассматриваемой организации, в настоящее время объективно требует реализациицелого комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности ГП «Санаторий»Днепр», направленных, в первую очередь, на повышение уровня качествапредоставляемых санаторным комплексом услуг. Среди мероприятий, необходимых длясовершенствования деятельности рассматриваемой организации можно выделить ряд,требующих незамедлительного разрешения.
Безусловно, учитывая высокий материальный и моральный износ основныхфондов, наиболее целесообразным для рассматриваемой организации являетсяинженерная реконструкция санатория, однако ее реализация предполагает не толькозначительные капитальные вложения, но и значительный временной интервал, втечение которого ГП «Санаторий» Днепр» не сможет функционировать, что, учитываясложную конкурентную ситуацию на ЮБК, угрожает потерей имеющейся рыночнойпозиции и переориентацией туристских потоков. Вследствие этого наиболееприемлемым в сложившихся обстоятельствах является изменение оснащения и дизайнаномерного фонда (мероприятие А).
Изменение оснащения и дизайна номеров особенно актуально для даннойорганизации в настоящее время, поскольку их уровень не соответствует в должнойстепени потребностям потребителей.
Реализация рассматриваемого мероприятия позволит ГП «Санаторий» Днепр»повысить качество и как следствие конкурентоспособность предлагаемых услуг иорганизации в целом и соответственно привлечь дополнительные группы потребителейтуристских услуг.
Процесс повышения качества услуг находится в тесной зависимости с уровнемквалификации обслуживающего персонала, а также руководства организации.
Повышение эффективности управления конкурентоспособностью организациинаходится в прямой зависимости от уровня квалификации и опыта руководящегозвена организации. В соответствии с этим в отношении руководства ГП «Санаторий»Днепр» необходимо реализовать ряд мероприятий по созданию системы повышения уровняквалификации персонала всех уровней (мероприятие В). В этом отношении наиболеецелесообразно организовать периодическую стажировку для высшего звенаруководства за рубежом. Это необходимо, поскольку евро-атлантические сентенцииУкраины, имеющие место в настоящее время, несут в себе потенциальнуювозможность активизации въездных туристских потоков. В связи с этим возникаетнеобходимость предложения исключительно конкурентоспособных туристских услуг,что, в свою очередь, предполагает использование в хозяйственной практикепредприятий туристской сферы, в частности, в гостиничном хозяйстве наиболееэффективных мировых систем организации и управления туристской организацией,адаптированных к специфике функционирования в настоящих условиях в Украине.
Данное мероприятие необходимо для повышения эффективности деятельностименеджмента с позиции воздействия на уровень конкурентоспособности организации,а также повышения эффективности деятельности организации в целом, поскольку этопозволит на основе обобщения опыта отечественных и зарубежных организацийразработать наиболее приемлемые методы управления персоналом организации иконтроля качества.
Учитывая известную специфику услуги, такую как непосредственный контактпотребителя туристской услуги с обслуживающим персоналом организации,неотъемлемой составляющей качества предоставляемых предприятием услуг являетсяуровень квалификации обслуживающего персонала. В этом отношении следуеторганизовать для обслуживающего персонала организации ряд специализированныхтренингов в течение года на базе организации с целью повышения уровняквалификации обслуживающего персонала. Это, в свою очередь, повлияет накачество предоставляемых услуг, и как следствие на уровеньконкурентоспособности предприятия, и, соответственно, реализуется в увеличенииприбыли организации.
Для повышения эффективности управления конкурентоспособностью рассматриваемойорганизации целесообразно в организационной структуре ГП «Санаторий» Днепр»выделить структурное звено из состава отдела маркетинга для осуществлениядеятельности, непосредственно связанной с мониторингом конкурентоспособностиорганизации и конкурентного окружения, а также выработке рекомендаций ипредложений по коррекции деятельности (мероприятие С).
С целью повышения эффективности деятельности специалиста по управлениюконкурентоспособностью предлагается разместить данного работника в составеотдела маркетинга, однако подчинить непосредственно директору санатория. Этопозволит на основе релевантной и своевременной информации, полученной по маркетинговымканалам, своевременно сформулировать необходимые предложения соответствующейструктуре управления, для ускорения осуществления корректирующих действий, икак следствие ускорения реакции на действия факторов внешней среды и болееэффективное использование внутренних ресурсов организации.
Поскольку раннее в рассматриваемой организации не было подобной должности,следует разработать должностную инструкцию, которая, на наш взгляд, должнасодержать следующие положения.
Обязанности:
участвовать в подготовке проектовперспективных и текущих планов деятельности в натуральном и стоимостномвыражении;
— участвовать в разработке и внедрениистандартов, в отношении качества предоставляемых услуг;
— осуществлять косвенный контрольсоблюдения установленных нормативов качества продукции;
— определять потребность ворганизационных, технических и финансовых ресурсах, необходимых длясвоевременного вмешательства руководства в деятельность организации с цельюповышения уровня конкурентоспособности предприятия;
— разрабатывать необходимые документы,расчеты, обоснования и другие материалы для подачи на рассмотрение руководствуорганизации предложений по совершенствованию ее деятельности;
— выполнять отдельные служебныепоручения своего непосредственного начальника;
— принимать участие в изучениипотребительского рынка, формировании и расширении коммерческих связей спотребителями;
— принимать участие в поведениимаркетинговых исследований с целью изучения спроса на услуги организации иперспектив развития существующих и потенциальных рынков сбыта;
— выполнять работы, связанные сформированием, внедрением и хранением базы данных внутриорганизационной ивнешней информации относительно действий в отношении формирования конкурентныхпреимуществ организации и прогноза ответных ходов конкурентных организаций;
— вносить изменения в справочную инормативную информацию, которая используется во время аналитической обработкиданных;
— брать участие в экономическойпостановке задач или их отдельных этапов с использованием вычислительнойтехники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов ипроектов прикладных программ, которые позволяют создавать экономическиобоснованные системы обработки данных относительно уровня конкурентоспособностиорганизации;
— хранить коммерческую тайну.
Реализацию представленного комплекса проектных мероприятийпредлагается осуществить с помощью частичного финансирования за счет заемныхсредств, что, учитывая устойчивое финансовое состояние данной организации, неугрожает организации потерей финансовой устойчивости.
Рассмотренные мероприятия приемлемы не только с позицииэкономической целесообразности, поскольку имеют в целом экономический эффект,они также оправдают себя в течение среднесрочного периода и с позицийсоциальной значимости. Социальный эффект от реализации предложенного комплексамероприятий по повышению эффективности управления конкурентоспособностьюорганизации найдет свое выражение в повышении качества обслуживанияпотребителей туристских услуг. Внедрение разработанных проектных мероприятийпозволит более эффективно достигать поставленных тактических и стратегическихцелей в среднесрочном периоде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе преддипломной практики было получено целостное представление одеятельности ГП «Санаторий «Днепр», позволяющее сделать ряд выводов.
ГП «Санаторий «Днепр» — климатическое лечебно-профилактическое учреждениедля больных с заболеваниями органов дыхания нетуберкулезного характера иобладающее развитой материально-технической базой и предоставляющей большойспектр услуг.
Целью функционирования санатория «Днепр» является получение прибыли отхозяйственной деятельности в области курортно-оздоровительных и гостиничныхуслуг. Основная деятельность санатория заключается в организации отдыха,медицинского обслуживания и услуг в сфере общественного питания.
В результате изучения организационной структуры санатория былоустановлено, что она является функциональной, также были рассмотрены основныеобязанности административно-управленческого персонала. В целом, данная структурасостоит из ряда отдельных служб, необходимых не только для обслуживанияотдыхающих, но и для получения дополнительного дохода для укрепленияматериально-технической базы.
Анализ системы качества обслуживания, способствовал определению уровнякачества предоставляемых санаторием услуг, а также показал, что санаторий«Днепр» является достаточно конкурентоспособным предприятием курортного типа.
Во втором разделе данного отчета был проведен анализфинансово-хозяйственной деятельности ГП «Санаторий «Днепр», который былпостроен на изучении основных финансовых показателей ликвидности,платежеспособности, рентабельности и деловой активности, в результате чего былоустановлено, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение.
В санатории не проводится SWOT-анализ, по нашему представлениюпредприятие, не знающее своих сильных, равно как и слабых сторон не можетдостаточно эффективно функционировать на рынке туристических услуг.
В третьем разделе данной работы были рассмотрены основные пути повышенияэффективности деятельности санатория «Днепр», а именно:
предлагается начать процесс совершенствования непосредственно с самогосубъекта управления;
привести в соответствие цены на услуги к уровню потребительскихпредпочтений и уровню качества и сервиса;
применять стратегию расширения рынка сбыта;
создать отдел маркетинга, цель деятельности которого будет заключаться вобеспечении загрузки здравницы в осенне-зимний период;
расширить перечень существующих в санатории дополнительных услуг.
Таким образом, несмотря на некоторые негативные аспекты, деятельностьсанатория соответствует современным требованиям. При этом санаторий являетсяконкурентоспособным на рынке оздоровительных и гостиничных услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: центр экономики и маркетинга,1996. – 208 с.
2. Акимова Т.А.Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 345 с.
3. ДуровичА, Анастасова Л. Маркетинговыеисследования в туризме: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Новое знание, 2002. – 348 с.
4. ЗоринИ.В., Каверина Т.П. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности:Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288с.
5. ІзмайловаА.В. Фінансовий аналіз: Навч. Посібник. К.: МАУП, 2000. – 152 с.
6. КононенкоО.В. Анализ финансовой отчетности. – Харьков: Фактор, 2005. – 13-64 с.
7. Котлер Ф.Основы маркетинга: Пер.с англ. – 2-е европ. Изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. –944 с.
8. МихееваН.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. –СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2000. – 170 с.
9. ПуцентейлоП.Р. Економіка і організація туристично-готельного підприємництва. Навч. пос. –К.: Центр учбової літератури, 2007. – 344 с.
10. ФатхутдиновР.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд., испр. Идоп. – М.: Изд-во ЄКСИМО, 2005. – 544 с.
11. [www.haraksdnepr.com.ua]