Организация личных продаж

Содержание
Введение
1. Теоретические основы организации личных продаж
1.1 Понятие, процесс личной продажи
1.2 Организация личных продаж
1.2.1 Простая структура отдела продаж
1.2.2 Географическая, территориальная специализация
1.2.3 Товарная специализация
1.2.4 Рыночная специализация
1.2.5 Специализация по типам клиентов
1.2.6 Организация на основе имеющихся и новых клиентов
1.2.7 Организация по кластерам потребительского поведения и торговым каналам
1.2.8 Сочетание организационных принципов
2. Анализ организации личных продаж на примере торгового предприятия " Орифлэйм"
2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия " Орифлэйм"
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Современной тенденцией развития отечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, который становится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительского предпочтения. В таких условиях преимущества получают те компании, которые в числе первых осваивают и внедряют рыночные механизмы управления продажами. Наличие в компании эффективной системы управления продажами обеспечивает ей конкретные преимущества высокого порядка.
Рост внимания к продажам обусловлен тем, что они становятся необходимым условием устойчивого развития предприятий, фактором их конкурентоспособности. Многие компании выделяют продажи как один из основных факторов организационного развития, ведь именно продажи выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности компаний. Если компания имеет высокий уровень продаж, постоянный их рост, то можно утверждать, что она эффективно управляет процессами, связанными с продажами товарной продукции.
Быстрое развитие технологий, усложнение и рост многообразия предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурирующих организаций, изменение рыночных предпочтений потребителей — все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на продажи и зависимость продаж от внешних условий. Поэтому, особенно важно, чтобы менеджеры осознавали ситуацию: можно ли контролировать внешние факторы, влиять на них, или необходимо меняться и приспосабливаться к окружающим условиям.
Рыночная среда имеет исключительное значение для управления продажами, так как она выступает в качестве первичной информации, сбор и учет которой определяет направления развития системы управления продажами, обеспечивает достижение запланированных уровней продаж продукции.
Такая актуальность вопроса обусловила выбор данной темы курсовой работы. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.
Целью настоящей работы является исследование торгового предприятия, чья сбытовая и коммуникационная деятельность основана на личной продаже.
Первая часть посвящена изучению теоретических аспектов рассматриваемых вопросов.
Во второй части рассмотрено и проанализировано состояние выбранного мною предприятия торговли.
Субъектом исследования выступает торговое предприятие «Орифлэйм».
Предприятие «Орифлэйм» — косметическая компания специализирующаяся на прямых продажах.
1. Теоретические основы организации личных продаж
1.1 Понятие, процесс личной продажи
/>
Личная продажа (direct marketing) — любая активная деятельность по вовлечению в коммуникацию потенциальных и реальных потребителей товара и получению обратной связи и информации об их желаниях, потребностях, интересах с ориентацией на долговременные отношения. Личная продажа включает выявление перспективных покупателей и личное знакомство с ними, регулярное индивидуальное общение, выявление мнений об усовершенствованных и новых товарах.
Процесс товарных продаж — это совокупность взаимосвязанных этапов, осуществляемых продавцом для совершения продажи. Этапы продаж варьируются в зависимости от вида торговли и типа продаж. Каждый этап процесса продажи должен быть освоен торговым агентом в совершенстве. Направлены все шаги, прежде всего на завоевание новых клиентов и получение от них заказов.
/>Продажи, основанные на отношениях, повышают значимость личных контактов в системе маркетинговых коммуникаций, характеристику этапов рассмотрим на примере личных продаж (рис.1).
Рисунок 1. Этапы процесса личной продажи
1. Поиск потенциальных клиентов — это ряд специальных мер, направленных на поиск потребителей, которым нужен товар и которые могут его себе позволить купить.
Успешный поиск потенциальных клиентов состоит из двух шагов: получение данных о потенциальных клиентах; уточнение данных о потенциальных клиентах. Информацию о потенциальных клиентах можно получить множеством способов: от уже имеющихся покупателей, от менеджеров по продажам, от внешних справочных агентств, из печатных справочников и т.д. Чтобы уточнить данные о потенциальном клиенте, продавец должен определить, насколько этот клиент перспективен, т.е. нуждается ли он в данном товаре, имеет ли возможности приобрести его.
Предварительный контакт — планирование продажи направлен на сбор нужной информации относительно потенциальных клиентов, их потребностей и общей ситуации. Затем, основываясь на этой информации, продавцы планируют торговые презентации, выбирая для каждого посещения наиболее подходящий объект.
Первый контакт. После того, как у продавца появляется предварительная информация о клиенте, следующим шагом должен стать первый контакт, который включает предварительную договоренность о встрече, непосредственно встречу с клиентом и привлечение внимания покупателя товаром. Успешный первый контакт является основой установления перспективных отношений между продавцом и покупателем.
Подтверждение потребностей клиента. На этом этапе продавец должен выяснить и понять потребности покупателя. Это достигается посредством ситуационных вопросов (как могут использоваться товары); вопросов, выявляющих суть проблем (обнаружение потенциальных проблем покупателя); вопросов, связанных с воздействием проблем (определение важности решения проблем); подтверждающих вопросов (подтверждение ценностей товара). Продавцы задают эти вопросы в представленной последовательности.
Презентация — это, прежде всего, обсуждение тех особенностей, преимуществ и выигрышных сторон товара, которые важны для покупателя. Цель презентации — убедить покупателя в том, что продаваемые товары удовлетворят потребности покупателя лучше, чем товары конкурентов. При разработке презентации необходимо учитывать правило «5С»1, так как презентация имеет строго определенный алгоритм, и чем больше внимания и времени уделяется этому алгоритму, тем выше результат презентации.
Преодоление возражений. Возражения возникают при проведении практически любой презентации и указывают на то, что потенциальный клиент заинтересован предложением продавца. Существует несколько методик, которые можно использовать, отвечая на возражения покупателя. При этом необходимо: выслушать покупателя; прояснить его возражения; понять озабоченность покупателя; ответы на возражения.
Получение обязательств. После того как продавец убедил покупателя, что товар по меньшей мере заслуживает внимания, он должен попросить покупателя принять на себя определенные обязательства относительно совершения Действий, которые позволят приблизиться к заключению сделки. Здесь могут быть использованы различные методы: размещение заказа, использование специального предложения, принятие соглашения.
Послепродажное сопровождение. Как только сделка заключена, контроль ее исполнения является основой эффективного управления взаимоотношениями, обеспечивающими удовлетворение потребностей покупателей. Контролируя доставку, установку, эксплуатацию товара, обучение персонала, продавец демонстрирует покупателю, что он заинтересован не столько в заключении сделки, сколько в удовлетворении его потребностей.
1«С» — структура презентации, 2 «С» — содержание презентации, 3 «С» — стиль презентации, 4 «С» — сопровождение, 5 «С» — ситуативное управление.
Здесь мы можем сделать вывод о том, что процесс продаж включает ряд этапов, направленных на удовлетворение потребностей покупателя и формирования долгосрочных отношений с ними.
1.2 Организация личных продаж
Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.
Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.
Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечающих за продажи безусловна.
Для построения службы отдела продаж используются следующие типы организационных структур или их комбинации: географическая (территориальная), товарная, рыночная, специализация по типам клиентов, организация на основе имеющихся и новых клиентов, организация по кластерам потребительского поведения и торговым каналам, смешанная.
Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки.
1.2.1 Простая структура отдела продаж
В самом простом случае все потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре продаваемой продукции, и если продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разбираться. В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.
Достоинства:
Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях — производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию. Предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.
1.2.2 Географическая, территориальная специализация
Является наиболее распространенной системой разделения сфер отве6тственности и линейной власти над продавцами.
При данной специализации торговый представитель или менеджер закрепляется на определенной территории и ведет тех клиентов, которые находятся на этой территории. Основой для формирования групп торговых представителей тоже является территория продаж. Как за каждым отдельным продавцом, так и за группой продавцов может быть закреплена определенная географическая зона, так называемая «территория».
Достоинства:
Главное достоинство — возможность наибольшего охвата рынка. Когда есть деление по территориальному принципу, продавцу ничего не остается, кроме как работать с теми, кто там есть. И это достаточно полезно для дела, потому что при отсутствии территориального разделения очень часто продавцы ограничиваются работой в основном с теми, кто покупает сам. То есть, выбирая легкий путь, занимаются только «снятием сливок».
Территориальная специализация позволяет лучше контролировать торговых представителей и сбыт. Легче определить, кто ответственен за те или иные пробелы в работе, за положительные достижения. Потому что у каждого есть «своя территория влияния».
Немаловажный плюс заключается в том, что достаточно часто при возникновении у компании проблем на определенной территории бывает незаменимым участие в их решении местного специалиста, сотрудника компании. Как правило, в случае территориальной специализации торговый представитель выполняет также функцию эксперта на своей территории. Он знает, кто может помочь или помешать решению возникших проблем, с помощью каких сил и как можно изменить ситуацию в нужную сторону.
Нет пересечений с другими торговыми представителями. Возможность возникновения конфликтов доведена до минимума.
Можно существенно сократить транспортные расходы.
Легче оценить эффективность работы продавцов, сравнивая одну территорию с другой. При этом, конечно, не нужно забывать, что территории тоже бывают разными.
Недостатки:
Может возникать эффект «замыливания глаз». Торговый представитель может ходить мимо клиента и не видеть его, для этого у него уже не хватает ни времени, ни возможностей.
Еще один важный недостаток — присутствие фактора негативного опыта. Продавец связан с конкретной территорией. Пришел он сегодня к потенциальному клиенту, ему сказали «нет». Пришел завтра к нему же — опять сказали «нет». И больше он туда не пойдет. А время идет. Все меняется, настроение и отношение клиента к предлагаемой продукции тоже. Но у продавца уже сформировалось негативное восприятие — «там уже рыбы нет». И теперь его ноги полностью отказываются двигаться в сторону клиента, который два раза дал отрицательный ответ на предложения. Он этого клиента просто уже не замечает, старается забыть о нем навсегда. Но все мы знаем, что в этом мире стабильны только перемены. И у потенциального клиента они уже могли произойти, и ему может потребоваться ваш товар, но у торгового представителя складывается четкое отношение: «Здесь рыбы нет».--PAGE_BREAK--
1.2.3 Товарная специализация
Условно можно выделить два вида товарной специализации.
товарно-операционная специализация,
товарно-функциональная специализация.
Первый вид — товарно-операционная специализация. То есть товары разбиты на несколько групп, скажем, А, В, С. Каждая группа закреплена за отдельным коллективом продавцов, которые продают только эти товары, включенные именно в данную группу. Товарно-операционная специализация чаще всего используется, если компания продает:
множество сложных технических товаров, как, например, в сфере электроники;
тысячи товаров — например, компания является оптовым продавцом электронных устройств;
очень разнородные, не связанные друг с другом товары.
Например, продаются таблетки и перевязочные материалы. Одна команда сидит только на таблетках, другая — на перевязочных материалах. Или компания, торгующая изделиями из резины, может использовать три подразделения торговых представителей для продажи покрышек для грузовиков и легковых машин, резиновой обуви и промышленных резиновых товаров вроде приводных ремней, втулок и изоляционных материалов.
То есть если в случае регионального распределения достаточно наличия директора по продажам, руководителя, который охватывает все виды продукции, то здесь уже вводятся, к примеру, должности супервайзеров товара А, товара В, товара С. И у каждого могут быть свои торговые представители, которые занимаются продажей именно этого товара. То есть продавцы, подчиненные непосредственно им.
Достоинства:
Во-первых, как показывает практика, продавцы становятся экспертами своего товара, они знают, что они продают. И это позволяет им показывать растущую результативность продаж.
Во-вторых, появляется возможность управления ассортиментом продаваемой продукции. А именно — удается эффективно организовать продажу даже тех товаров, которые меньше всего нравятся продавцам, потому что продаются труднее всего. Часто, по определенным причинам, стратегической задачей компании является поддержка широкого ассортимента, включая в том числе те виды продукции, которые очень трудно продавать.
Следующее преимущество — это возможность торгового агента или группы агентов концентрировать свои усилия в направлении продвижения конкретного товара, не беспокоясь о конкуренции с другими группами или агентами.
Кроме того, специализация по товарам позволяет более точно оценить эффективность отдельных менеджеров, потому что процесс продажи освобождается от воздействия разных случайных факторов, связанных с наличием слишком широкого ассортимента.
Еще одно важное преимущество в удобстве управления группами, отдельными агентами. Сосредоточенность на определенных видах товаров позволяет лучше организовать процесс контроля над качеством работы, выполнения составленных планов.
Недостатки:
Самый главный недостаток — это практически неизбежная путаница при организации логистики. Работая с разными товарными группами, у торговых представителей возникает большая проблема с согласованностью в процессе обслуживания конкретных клиентов. В результате к одному и тому же клиенту в тот же самый день могут обратиться продавцы одной и той же компании, предлагая свои товарные позиции. А это далеко не всегда нравится клиентам.
Более существенной отрицательной стороной такой несогласованности является значительное увеличение доли необоснованных логистических затрат. Компаниям никак не удается собрать товары для одного клиента в одной транспортной единице. То есть сегодня приходится в магазин А везти бинты, а завтра туда же — таблетки. А это означает двойное увеличение транспортных расходов при обслуживании одного и того же клиента. А если товарных групп больше чем две? Очевидно, что проблема очень серьезная.
Второй вид товарной специализации — товарно-функциональная специализация.
Она позволяет руководству задействовать функциональных менеджеров, специализирующихся по товарам.
Компания включает в процесс работы с товарными группами так называемых менеджеров по товару (в некоторых компаниях — бренд-менеджеров или менеджеров товарной категории). Каждый из них отвечает за планирование и разработку маркетинговой программы для отдельной группы товаров. При этом они не имеют непосредственной власти над отдельными продавцами или менеджерами, руководителями групп. Они могут лишь консультировать и давать рекомендации менеджерам, отвечающим за товарную линию.
Торговые представители фирмы при этом не специализируются по товарам — они продают весь товарный ассортимент.
Компания может прибегнуть к этой структуре, если хочет воспользоваться некоторыми преимуществами специализации по товарным линиям на уровне планирования, но не нуждается в специализации на уровне продаж.
Если в предыдущей схеме каждый вид товара или товарной группы имел своего супервайзера, то при этой схеме существует начальник отдела продаж и под его управлением торговые представители. А рядом присутствуют еще менеджер товара А, менеджер товара Б, которые общаются с торговыми представителями на уровне консультаций. То есть они ему не могут приказать. Приказать не могут, но каждый пытается мотивировать продавцов, чтобы больше упор делали на их товар, проводя для этого соответствующие акции. Как правило, метод более действенный. То есть каждый занимается своим товаром, тащит свою группу и уже взаимодействует с продавцами на этом уровне.
Соответственно здесь удается решить проблему с повторными обращениями к одним и тем же клиентам и тем самым еще одну, не менее важную проблему предотвращения роста логистических затрат.
Улучшается также возможность планирования функциональной деятельности в целом, путем включения в процесс планирования результатов и возможностей всех товарных групп.
Что касается недостатков, то главным из них можно считать отсутствие возможности прямого воздействия на клиентов. Кто на кого учился, что лучше умеет или за что дадут больше премии, бонусов, то и продает.
1.2.4 Рыночная специализация
Речь идет о классификации по отрасли промышленности, или по каналу дистрибуции. Например, сталелитейная отрасль, трубопрокатная отрасль, энергетика, нефтеперерабатывающая отрасль — или свежезамороженные продукты, мясоперерабатывающая отрасль и так далее.
Менеджер по продажам, ответственный за каждую отраслевую группу, является линейно-операционным руководителем, наделенным властью в отношении одной группы торговых служащих.
Эти руководители не имеют у себя в подчинении функциональных менеджеров. Каждый торговый представитель фирмы продает всю линию товаров, используемых соответствующей группой потребителей.
В последние годы наблюдается рост темпов распространения рыночной специализации в торговых организационных структурах, тогда как товарная специализация, во всяком случае, в некоторых отраслях, встречается все реже.
Предполагается, что тенденция сохранится и в будущем.
Безусловно, рыночная специализация согласуется с идеей ориентации на потребителя, которая лежит в основе маркетинговой концепции.
Достоинства:
На каждом отраслевом рынке существует своя специфика, свои правила, традиции, особенности. Рыночная специализация позволяет продавцам углубиться в процесс выявления и освоения этих специфических тонкостей. Что означает повышение качества и эффективности работы. Время в этом случае работает в пользу компании, потому что оно позволяет накопить некое понимание проблем и возможностей в рамках отрасли, недоступное тем, кто пытается войти на данный рынок с ходу.
Недостатки:
Рыночная специализация порождает перекрывание в охвате территорий, что иногда обходится достаточно дорого.
Кроме того, если разделение продавцов по рынкам не приводит к той или иной товарной специализации, то организация, ориентированная на клиентов, может иметь еще и недостатки, связанные с продажами всей товарной линии каждым торговым представителем.
1.2.5 Специализация по типам клиентов
Рано или поздно компании приходят к осознанию необходимости разделения клиентов по разным критериям. Как правило, самый распространенный вариант — разделение на три категории: клиенты А, В, С.
А — это ключевые клиенты, которые дают основной объем продаж, В — это средние, С — все остальные. Целью такого разделения является в первую очередь выделение ключевых клиентов, то есть тех, кто непосредственно обеспечивает компании наибольший объем продаж и является особенно важным для компании, для ее интересов.
Что дает такое разделение? Оно позволяет закрепить за ключевым клиентом индивидуального торгового представителя, который уделяет намного больше времени работе именно с этим клиентом или с несколькими клиентами этого типа. Тем самым удается добиться в сотрудничестве с ключевыми клиентами намного более высоких результатов. Что и является главной целью специализации.
Достоинства:
Основной плюс в том, что он позволяет добиться максимальных объемов закупок от ключевых клиентов и держать эту категорию клиентов под контролем.
Если за ключевыми клиентами закрепляется торговый представитель, то он уже очень хорошо знает свои подопечные компании, их потребности, руководителей, линейных менеджеров. Соответственно ему легче общаться и с теми, и с другими по мере необходимости.
Недостатки:
Минус в том, что очень тяжело найти такого человека, который мог бы соответствовать всем необходимым критериям, что создает серьезные проблемы.
1.2.6 Организация на основе имеющихся и новых клиентов
Один из вариантов — разделение клиентов на «новых» и «уже имеющихся». Далее — построение на основании такого разделения специализации торгового персонала. Что это значит? Создаются две команды. Одна из них занимается только поиском клиентов. Как только клиент найден и установлены отношения с ним, он переходит в руки другой команды, которая занимается обслуживанием клиента. Как правило, такой метод используют, например, компании — продавцы разного рода программного обеспечения.
Достоинства:
В направленности работы групп. Одна группа нацелена на постоянные поиски клиентов и таким образом имеет возможность применять разные технологии, например агрессивную продажу. А вторая группа нацелена на обслуживание. В чем плюс, таким образом? Соответственно, с одной стороны, удается обеспечить постоянный приток новых клиентов, а с другой — поддержать высокий уровень качества обслуживания существующих клиентов.
Недостатки:
Главный из них заключается в человеческом факторе. Если продавец, специализирующийся на привлечении новых клиентов, смог договориться с конкретным потенциальным клиентом, это не значит, что другой человек, которому он должен сразу же передать своего «подопечного», сможет так же успешно найти общий язык с ним.
1.2.7 Организация по кластерам потребительского поведения и торговым каналам
Кластер потребительского поведения — это группа торговых точек, в которой деятельность потенциальных покупателей одинакова.
Торговый канал — дальнейшее разделение кластера — группа торговых точек, в которых покупателям предлагается похожий ассортимент и уровень сервиса, а также одинаковый метод продажи.
Данный вид — симбиоз между организацией по типам клиентов и по отраслям. С той разницей, что здесь типология ведется по разновидностям человеческого поведения. Например, компания продает пиво. Есть два кластера потребительского поведения. Как покупается пиво обычно — на вывоз и для употребления на месте. Соответственно речь идет о магазинах и объектах общественного питания. Далее, в каждом кластере можно сделать уже более подробное деление. К примеру, сами магазины тоже можно разделить на виды. Скажем, А — гипермаркеты, Б — супермаркеты, В — универсамы, Г — палатки.
Во втором кластере, где пиво продается на месте, можно применить другое продолжение разделения на подвиды. Клиенты А — дорогие рестораны, В — бары, С — дискотеки, Д — летние кафе.
Соответственно при такой организации создается возможность разделения по типам покупки. Практики прекрасно понимают, какая большая разница существует между способами работы с магазинами, с одной стороны, и общепитом, то есть барами, ресторанами и т.д., — с другой.
Пример другого деления — работа с коммерческими компаниями и работа с бюджетными компаниями. То есть по потреблению. И опять, далее, внутри каждого кластера можно разделить на подвиды по величине клиентов.
Достоинства.
Огромный плюс заключается в том, что если, несмотря на сложности, удастся построить такую схему, то очень многое становится понятным. Удается, например, обнаружить, где больше, какой именно товар подходит. Скажем, то пиво, которое пьют в летних кафе, скорее всего не будут пить в дорогих ресторанах и наоборот. Тем самым легче удается понять пути движения товара, прогнозировать возможность расширения этих путей, легче устраивать акции и получить информацию о том, в каком направлении воздействие дало больше отдачи.
Недостатки.
Основной минус заключается в том, что схема очень затратная и трудоемкая. Так что далеко не всегда удается найти ресурсы для ее построения.
1.2.8 Сочетание организационных принципов
В действительности многие фирмы используют ту или комбинацию каких-то из описанных структур.
Например, фирма сочетает географическую специализацию с товарно-функциональной (путем использования менеджеров по товару).
Или же рыночная специализация продавцов сочетается с географической.
Таким образом, основа специализации — география, товар, рынок или их сочетание — в каждой компании может быть своей. Главное для обеспечения конкурентоспособности компании специализация по тому или иному принципу обязательно нужна, и очень важно, чтобы выбор специализации происходил осознанно, с учетом всех возможных преимуществ и недостатков.
Принимая решения по организации отдела продаж, руководство компании по вопросам торговли обязано определить структуру службы сбыта, штаб и как различать специалистов в области торговли.
Задачи службы отдела продаж должны быть направлены на развитие выгодных долгосрочных взаимоотношений с основными клиентами на основе первостепенной значимости клиента и достижения максимальной степени его удовлетворения.
Торговый персонал фирмы должен четко представлять стратегические цели и установки фирмы. Именно из них вытекают основные функции для торгового персонала.
Каковы же основные функции руководителя отдела продаж или менеджера по продажам, который руководит группой торговых представителей?
Обычно в сферу деятельности руководителя отдела продаж или менеджера входят следующие основные функции:    продолжение
--PAGE_BREAK--
Планирование
Координация
Контроль
Оценка
Мотивация
К основным функциям персонала службы сбыта относятся:
Оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции.
Постановка целей — распределение времени между актуальными и потенциальными потребителями.
Коммуникации — квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.
Продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки.
Услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара.
Сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании.
Распределение — решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.
Обычно компания устанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80% рабочего времени работники службы сбыта уделяли работе с клиентами, а 20% — разработке перспективных направлений; или 85% времени — продаже основной продукции компании, а 15% — новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами.
Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем с продажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Однако они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций:
распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании.
По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собирать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга.
Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.
Несомненно, первостепенное значение имеет кадровый вопрос.
При планировании торгового персонала необходима ориентация на цели, стоящие перед отделом продаж в настоящее время и с учетом тенденций развития бизнеса компании: выход на новые рынки, вывод нового продукта или новой группы товаров, расширение целевой аудитории. Далее проводится анализ функций и компетенций, необходимых персоналу для решения текущих и будущих задач, и определение потенциала уже имеющихся работников. При отсутствии необходимых умений или недостаточной компетентности сотрудников ставятся задачи по развитию или подбору персонала.
Существуют методы позволяющие сделать первоначальный расчет численности торгового персонала. Выбор определенного метода зависит от множества факторов. Довольно часто оптимальным становится комбинирование нескольких методов. Приведем несколько примеров.
В каких ситуациях следует использовать метод, основанный на оценке видов торговой деятельности.
Метод определения необходимой численности торгового персонала, основанный на оценке видов торговой деятельности, является одним из самых дешевых и простых. Данный метод часто используется компаниями, которым нужно быстро получить ответы на ряд вопросов и у которых ограничены ресурсы для проведения такого рода исследований. Метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, чрезвычайно эффективен при расчете оптимальной численности торгового персонала, который выполняет четко определенные рутинные задачи. Так как метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, не связывает напрямую усилия торгового персонала с результатами продаж, он лучше всего подойдет для тех торговых организаций, которые не могут четко определить это соотношение.
В каких ситуациях следует использовать метод «воронки» Метод «воронки» обогащает анализ торговой деятельности благодаря исследованию длительных и сложных процессов продаж. Дробя процесс продаж при анализе, вы можете получить больше информации о том, как торговый персонал должен распределять свое рабочее время. С помощью метода «воронки» также можно составить план и получить данные по продвижению клиентов по всем стадиям процесса продаж. Концентрируя внимание на деталях и показателях успешного завершения каждого вида торговой деятельности, менеджеры предприятия могут дать более достоверные данные о потребностях в торговом персонале. Однако метод «воронки», как и метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, не предусматривает учета взаимосвязи между усилиями торгового персонала и показателями продаж. И, следовательно, с помощью этих методов нельзя прогнозировать прибыльность альтернативных вариантов численности торгового персонала.
Численность торгового персонала влияет на прибыльность компании Торговые агенты являются «кормильцами» компании — они «делают» продажи. Чересчур многочисленный торговый персонал осуществляет значительное количество продаж, но фирме он обходится крайне дорого. Торговый персонал, как правило, является самым дорогостоящим средством связи с клиентами. Другие каналы сбыта, такие как продажи по телефону, Интернет, прямая почтовая рассылка и массовая реклама, требуют намного меньших затрат, чем собственный торговый персонал. На содержание торгового персонала компании затрачивают от 2 до 40% поступлений от продаж. Торговый персонал оптимальной численности гарантирует фирме долгосрочную максимальную прибыль.
2. Анализ организации личных продаж на примере торгового предприятия " Орифлэйм"
2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия " Орифлэйм"
Более 15 лет назад компания Орифлэйм начала работу на территории России и в странах бывшего Союза, и стала второй компанией со 100% иностранным капиталом, официально зарегистрированной на территории России.
Прямые продажи всегда были приоритетом для Орифлэйм. Но первоначально бизнес Орифлэйм в России развивался как оптовые продажи косметической продукции. Косметика Орифлэйм продавалась во многих мелких и крупных магазинах, аптеках. В те времена страна была не готова к развитию системы прямых продаж с точки зрения инфраструктуры: не было банков, через которые можно производить расчеты, да и культуры ведения бизнеса в целом.
В 95-ом лед тронулся. Розничные продажи Орифлэйм были очень успешными, что позволило фирме основательно подготовиться к переходу на новую систему распространения продукции.
В 1996 году компания Орифлэйм перешла на новый метод ведения бизнеса. Этот год стал годом открытия прямых продаж в России. Первый Сервисный Центр для обслуживания Консультантов компании был открыт в Санкт-Петербурге 18 марта 1996 года, а 22 апреля 1996 года состоялось открытие Сервисного Центра в Москве. Новость о том, что в Москве появилась шведская косметическая компания, разнеслась очень быстро. Интерес был огромный: тренинг прошли 28 тысяч человек, а около 27 тысяч стали Консультантами Орифлэйм. В 96-ом продано в четыре раза больше продукции, чем в предыдущем году.
К середине девяностых россияне уже настолько привыкли что-то друг другу продавать, находясь в поисках дополнительного заработка, что предлагать Орифлэйм для них было естественно и несложно. Более того, это было ново, перспективно и интересно! Компания «Орифлэйм» стала «завоевывать» регионы. В 97-м был открыт филиал в Казани, в 1998-м: Воронеж и Екатеринбург — в мае, затем Ярославль, первый «экспериментальный» центр немедленного обслуживания за пределами Москвы, Уфа, Самара и Пермь.
В 2002 отпраздновали 10-летний Юбилей работы Орифлэйм!
В 2003 — в России начинается строительство торгово-производственного комплекса компании Орифлэйм.
В 2007 — широко отмечается 40-летие компании.
Кроме того в 2008 году Орифлэйм-Россия становится партнером Олимпийского Комитета Росси (ОКР).
Орифлэйм — уникальная компания на рынке, сочетающая в себе возможности прямых продаж и сетевого маркетинга. Это означает, что бизнес-партнеры могут получать прибыль не только от продажи продукции, но и от создания и развития своей команды Консультантов.
Орифлэйм является участником Ассоциации прямых продаж, под эгидой которой работают лучшие участники рынка прямых продаж в России.
Целью Российской Ассоциации прямых продаж является внедрение высоких стандартов в сферу прямых продаж, развитие всемирно признанной системы защиты прав потребителей и продавцов, работающих с компаниями прямых продаж в России.
Российская Ассоциация прямых продаж является участником Всемирной Федерации Ассоциаций прямых продаж (WFDSA) и Европейской Федерации Ассоциаций прямых продаж (FEDSA).
Орифлэйм — косметическая компания прямых продаж. Натуральную шведскую косметику клиенты могут приобрести не в магазине, а с помощью независимых Консультантов по красоте, которые помогут выбрать подходящие средства из каталога, а затем доставят заказ в удобное для клиента место.
Новый каталог Орифлэйм выходит каждые 3 недели — а это 17 каталогов в год. В каждом каталоге предлагают новые продукты, разработанные на основе передовых технологий, а также выгодные предложения и скидки.
Объем рынка прямых продаж в России сегодня — около 2 млрд. долларов. Более 2,5 млн. человек работают в этой индустрии в России. Количество Консультантов Орифлэйм составляет более 600 тысяч человек.
Самый популярный в мире вид товаров, продаваемых методом прямых продаж, — косметика (90,2%). За ней идут товары для дома (6,2%), биологически активные добавки (2,1%), одежда и бытовая техника.
Консультанты Орифлэйм — зарегистрировавшись в компании, занимаются бизнесом, продавая косметику и приглашая людей в свою команду Орифлэйм.
Возможности для Консультантов:
17 каталогов в год — 17 зарплат
30% немедленной торговой прибыли
Не нужно быть продавцом — каталог «продает» сам
Бесплатное обучение
Программы поддержки продаж (акции, кампании)
Возможность приобретения продукции в кредит
Возможность создавать свою команду и получать прибыль от ее продаж
Уникальная возможность создать свой бизнес без стартового капитала
В Хабаровске им6еется представительство компании «Орифлэйм», расположенное по адресу:
Россия, 680009, г. Хабаровск, ул. Промышленная, 20
Тел.: (4212) 45-03-18/ 45-03-28/ 45-03-30/ 45-03-45/ 45-05-50
Факс(4212) 45-03-53
Email: oriflame@khv. oriflame.ru
Пн. — 11.00 — 19.00 (первый ПН каталога с 12.00-19.00)
Вт. — 9.00 — 17.00
Ср. — 11.00 — 19.00
Чт. — 9.00 — 17.00
Пт. — 11.00 — 19.00
Сб. — 9.00 — 17.00
Вс. — выходной
Из перечисленных ранее типов организационно-управленческих структур, анализируемую мною компанию «Орифлэйм» можно отнести к простой структуре отдела продаж. Пример такой структуры приведен на рисунке 2.
/>/>
Рисунок 2. Простая структура отдела продаж
На определенных этапах процесса покупки, особенно на этапах формирования предпочтения, убежденности и побуждения к действию, личная продажа становится самым эффективным средством. Техника личной продажи имеет несколько уникальных особенностей по сравнению с рекламой.
Рассмотрим, как происходит процесс личной продажи в компании «Орифлэйм».
Схема работы консультанта Орифлэйм:
Первое, что нужно сделать — это создать для себя прочную базу клиентской аудитории, ежемесячно приносящую доход от розничных продаж. Затем необходимо найти людей, желающих присоединиться к вашей организации. На этом этапе консультанту нужно будет обучить новых сотрудников тому, что делает он сам. Таким образом, консультант расширяет коллектив своей рабочей группы, и, соответственно объем продаж. Консультанту нужно научить новых сотрудников находить других людей и помогать им. В результате, уже в скором времени ваша организация будет состоять из десятков, а может и сотен работников! Помогая и обучая новый рабочий персонал, консультант может создать сеть нижестоящих организаций и получать щедрые премии и комиссионные, выплачиваемые Орифлэйм в зависимости от объема продаж вашей частной организации. Получается, что закон геометрической прогрессии работает на вас и на ваш бизнес.
Консультант покупает либо берет в кредит продукцию Орифлэйм по дистрибьюторской цене. Затем реализовывает продажу своим клиентам ПЦ (потребительская цена) =ДЦ +30%, где 30% — ваш процент прибыли от продажи. Консультанту также могут начисляться баллы бонуса. Они присваиваются продукту компанией. Чем больше у консультанта очков — тем больше скидка. Существует также понятие объемной скидки, которая зависит от суммы объема продаж. Срок суммы продаж равен 21 дню, этот срок определяет Орифлэйм каталог.
Одной из самых важных составляющих успеха в Орифлэйм является постоянное обучение.
Заключение
Родиной современных прямых продаж считается Америка, сегодня мировым лидером является Япония. Там этот вид торговли составляет 83% всего розничного товарооборота косметической продукции. На втором по значимости месте для компаний, практикующих прямые продажи, находится рынок США, на третьем — Европы. В Европе до 90% оборотов прямых продаж приходится на четыре страны — Германию (34%), Францию (21%), Италию (19%), Великобританию (16%).
По данным Международной Федерации Ассоциаций Прямых Продаж, в 2008 г. годовой оборот компаний прямых продаж и сетевого маркетинга в мире составил 115 миллиардов долларов. В России эта цифра составила 2,88 миллиарда долларов. В 2008 г. во всем мире этим бизнесом занимались 63,39 миллиона человек, из которых в России — 4,41 миллиона человек. По данным Ассоциации Прямых Продаж (Россия), в настоящее время в Российской Федерации ведут свою деятельность около 110 компаний прямых продаж, на конец 2008 года только компании-члены АПП объединили более 3 700 000 независимых распространителей. Тенденция развития этой системы торговли в нашей стране соответствует общемировой.
Не стоит думать, что прямыми продажами распространяют только посуду и косметику. С методом прямых продаж мы сталкиваемся повсеместно. Прямыми продажами пользуются все страховые компании, работающие с физическими лицами, розничные продавцы недвижимости, мебели, крупной бытовой и компьютерной техники и даже политтехнологи. Даже такая известная компания, как шведская Electrolux (один из ведущих мировых производителей бытовой техники под марками AEG, Electrolux, Zanussi), прибегает к методам прямых продаж.
На рынке России существует немало компаний пользующиеся методом прямых продаж. Наиболее известные: Neways (США), Oriflame (Швеция), AmWay (США), Zepter (Германия), «Мирра-М» (Россия), «Картель Плюс» (Россия), Avon (США), Mary Kay (США), «Гербалайф» (США) и многие другие.
Опыт иностранцев перенимают и российские бизнесмены. Ежемесячно 5-10 отечественных компаний либо полностью переходят на прямые продажи, либо начинают использовать их наряду с другими формами дистрибуции. В основном они распространяют косметическую продукцию, недорогие пластиковые изделия (ручные массажеры, щетки для чистки одежды, коврики для ванной), лекарственные препараты и пищевые добавки.
Руководители российских предприятий, особенно представителей мелкого и среднего бизнеса, считают прямой маркетинг весьма перспективной формой торговли. Прямые продажи способствуют быстрому формированию дистрибьюторской сети с минимальными затратами со стороны предприятия. При этом независимые дистрибуторы выступают в роли и продавцов, и рекламистов, обходясь без услуг магазинов и рекламных агентств. Именно поэтому прямые продажи становятся все более значимым фактором в экономике многих стран.
Список использованной литературы
Акулич И.Л. Маркетинг / И.Л. Акулич. — 2-е изд., перераб. и доп. — Мн.: Выш. шк., 2002.
Барышева А.В. Продажи на 100%.3-е издание. — СПб.: Питер, 2007
Бун Л., Куртц Д. Современный маркетинг: учебник/ Л. Бун, Д. Куртц пер. с англ. — 11-е изд. перераб. и дополн. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005
Варлей Р. Мерчандайзинг. Управление розничными продажами: учебник/ Р. Варлей. — М.: Проспект, 2004
Вертоградов В. Управление продажами/ В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2004
Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект): учебное пособие. — М.: Инфра, 2000
Дейян А., Треадек А. Стимулирование сбыта и реклама на
месте продажи / Пер. с франц. / Общ. ред.В.С. Загашвили. — М.: АО
Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994
Егоров В.Ф. Организация торговли: учебник / В.Ф. Егоров. — СПб.: Питер, 2005
Епископосян С.Ю. Искусство продаж: расширенный курс. — М.: Учебный центр «Оптима», 2000
Ингрем Т.М., Лафорг Р.В., Авила Р.А. и др. Профессиональные продажи: пер. с англ. — СПб.: Нева, 2003
Кент Т. Розничная торговля: учебник/ Т. Кент, О. Омар. — М.: ЮНИТИ, 2007
Кузнецов И.Н. У правление продажами: учебно-практическое пособие/ И.Н. Кузнецов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007
Кондрашов В.М. Управление продажами: учеб. Пособие/ В.М. Кондрашовю.; под ред.В.Я. Горфинкеля. — М.: ЮНИТИ, 2007
Котлер Ф. и др. Основы маркетинга/ Ф. Котлер, В. Вонг., Дж. Сондерс., Г. Амстронг. — М.: Вильямс, 2007
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Ф. Котлер., К.Л. Келлер. — 12-е изд. — СПб.: Питер, 2007
Кураков Л.П. и др. Теория развития предпринимательства и поведение покупателя — М.: Пресс-Сервис, 1997
Русев Н.И. Активнее продажи. Как найти подход к клиенту. — СПб.: Питер, 2004
Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001
Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006
Треадек А., Треадек Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. — М.: Прогресс, 1994
Трейси Б., Шелен Ф.М. Полное руководство для менеджера по продажам/ Пер. с нем. — Мн.: ООО «Поппури». 2003
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М. .: ЗАО «Бизнес-школа»
Фатрелл Ч. Управление продажами/ Пер. с англ. — СПб.: ИД «Нева», 2004
Харшген Х. Маркетинг: Основы профессионального успеха: Учебник для ВУЗов — М.: ИНФРА — М, 2000
Эриашвили Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000.
«Коммерсантъ», Газета № 207 (2092) от 03.11 2000 Ссылки (links):
www.kommersant.ru/daily/?date=20001103