--PAGE_BREAK--
Розглянемо в наступному розділі як за допомогою використання портфельного аналізу можна формувати та оптимізувати маркетингову стратегію.
1.3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізаціїмаркетингової стратегії
Аналізна основі матриці БКГдозволяє зробити наступні висновки:
— визначитиможливу стратегіюбізнес-одиниць читоварів;
— оцінити їх потребу вфінансуваннііпотенціал рентабельності;
— оцінитизбалансованістькорпоративного портфеля(табл.1.2).
Таблиця 1.2 Рекомендації Бостонської матриці
На основі «портфельного аналізу» за матрицею McKinsey-GeneralElectricпо кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:
— агресивна експансія (оффензивна стратегія);
— зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);
— скорочення діяльності;
— реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;
— підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.
За матрицею фірми ADL процес стратегічного планування складається з трьох етапів.
1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.
2. Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).
3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій.
За матрицею Ансоффа вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис.1.3):
Рис.1.3 . Можливі стратегії росту за товарами/ринками
Ідеї портфельного аналізу розвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначенню стратегічних напрямків розвитку та оптимізації корпоративного портфеля підприємства.
Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:
1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;
2. Взаємозв’язок окремих господарських підрозділів;
3. Розмір ринку, тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг продажу;
4. Темп росту ринку;
5. Життєвий цикл товарних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.
7. Ризики, тобто ризик пов’язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.
8. Ресурси.
2.Аналіз діяльності і системи стратегічного маркетингу на підприємстві «Кіровський спеціалізований кар’єр»
2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства
«Кіровський спеціалізований кар’єр» є філією дочірнього підприємства Закарпатський облавтодор" ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України». Спеціалізується на видобуванні корисних копалин (андезиту) для виробництва кам’яних будівельних матеріалів: каменю бутового, щебеню, висівки, а також штучної продукції: шашки-мозаїки, облицювальної плитки, облицювальних блоків. Охарактеризуємо маркетингову діяльність даного підприємства за допомогою «маркетингу мікс 4Р», тобто – товар, ціна, розподіл, просування.
Товар.
Товарна політика підприємства є центром управлінських рішень щодо маркетингових заходів, навколо якого формуються інші рішення, які пов’язані з розповсюдженням товару, умовами його придбання, методом просування від виробника до покупця.
За класифікацією промислових товарів «Кіровський спеціалізований кар’єр» займається виробництвом товару класу №7- сировина. За призначенням – це первинні товари для промисловості, які потребують обробки. Як уже зазначалося досліджуване підприємство для виробництва товарів видобуває корисну копалину. Корисною копалиною на Кіровському родовищі андезитів являються ефузивні породи – свіжі й зачіплені вивітренням андезити. Якість андезиту визначається у відповідності з усіма вимогами ГОСТа8267-75 "Щебеньиз естественного камня для строительных работ", ТУ УВ.2.7.03450778,089-96 «Матеріали щебеневі для поверхневих обробок автомобільних доріг», ГОСТа22132-76 «Камень бутовый»,ГОСТа 23667-79 «Камень брусчатный для дорожных покрытий».В 1988 році Українським державним інститутом по проектуванню шляхового господарства «Укргіпродор» на Кіровському кар’єрі була виконана експлуатаційна розвідка. За результатами фізико-механічних випробувань,андезити задовольняють вимоги ГОСТа 23845-86 «Породы горные для призводства щебеня для строительных работ». Досліджуване підприємство використовує один із напрямків товарної політики, такий, як диверсифікація, тобто розширення товарної номенклатури. Наявність такого напрямку дає переваги в конкурентній боротьбі за рахунок збільшення можливостей маневрування в умовах конкурентних змін і знижує ризик при створенні нової продукції. Тип диверсифікації, що використовується — технологічно пов’язана продукція. В табл. 2.1 (Додаток А), де зображено техніко-економічні показники кар’єру за 2009 рік, бачимо, що підприємство випускає таку продукцію: щебінь, шашка-мозаїка, фундаментні блоки, облицювальна плитка, бордюр, камінь бутовий. Вся продукція виготовляється з одного виду корисної копалини, на видобуванні якої і спеціалізується кар’єр. Тому диверсифікація є технологічно пов’язаною.
Ціна.
Ціна і механізм ціноутворення завжди були важливими елементами будь-якої господарської системи. В умовах ринкової економіки ціни набувають особливого значення, оскільки багато в чому визначають структуру виробництва,рух матеріальних потоків, розподілення товарної маси, рівень добробуту населення.
Цінова стратегія – стратегічна лінія(план) фірми у сфері ціноутворення з орієнтацією на досягнення стратегічних цілей. Цінову політику підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» визначає такий фактор, як витрати на виробництво. Щодо цінової стратегії, то досліджуване підприємство для визначення цін на свою продукцію використовує таку цінову стратегію, як цінова дискримінація – встановлення різного рівня цін для різних сегментів ринку. Це пов’язано з тим, що «Кіровський спеціалізований кар’єр» є філією дочірнього підприємства «Закарпатський облавтодор» ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України». Продукція, яка постачається підприємству «Закарпатський облавтодор» має ціну, яка визначається з орієнтації на витрати. Для інших підприємств-споживачів та окремих осіб-споживачів встановлюється вища ціна. До неї вже входять і ПДВ, і транспортні витрати. Чому досліджуване підприємство веде таку дискримінаційну цінову політику? Схоже на ситуацію, коли підприємство отримує прибуток від основної діяльності (виробництво продукції) та додаткової (розміщує прибутки на депозитних рахунках). З однієї сторони «Кіровський спеціалізований кар’єр» є філією і його цінова політика є частиною цінової політики ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України», оскільки саме це підприємство вирішує питання забезпечення та розподілу прибутку і тим самим встановлює відповідні ціни. З іншої сторони кар’єр займається так званою додатковою діяльністю, реалізовуючи продукцію «другорядним покупцям».Саме така додаткова діяльність є причиною існування власного маркетингового відділу, який має займатись дослідженням «другорядних» покупців і ведення щодо них відповідної маркетингової діяльності. Звісно, що дана діяльність має бути узгоджена з керівним підприємством ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України» і відбивати його інтереси також.
Просування.
Маркетингова політика комунікацій (система просування товарів та послуг на ринку) – комплекс рішень та заходів, які спрямовані на формування попиту,створення іміджу,розширення та прискорення продажу товарів та послуг на ринку. На підприємстві, яке ми досліджуємо, не використовуються комунікаційні заходи маркетингової діяльності. По-перше, це пояснюється знову ж таки тим, що «Кіровський спеціалізований кар’єр» є лише філією і виготовляє майже всю продукцію для керівного підприємства, тому в комунікаційних заходах просто немає потреби. Було б і недоцільним витрачати кошти на різні свого роду стимулюючі заходи, коли товар, що виготовляється, вже замовлений,і його виготовлення пояснюється потребою в ньому. Комунікаційною політикою спецкар’єру займається керівне підприємство, яке дбає про заохочення замовників. Щодо додаткової діяльності, то можна сказати, що досліджуване підприємство використовує свого роду інформаційний засіб комунікацій, засіб прямого впливу – особисті переговори. Тобто з ймовірними замовниками ведуться переговори (відбувається зустріч з керівником та технічними спеціалістами), під час яких зацікавленого потенційного покупця ознайомлюють з інформацією, яка його цікавить, після чого він приймає рішення щодо доцільності придбання продукції кар’єру.
Розподіл.
Збут це кінцевий процес у діяльності підприємства. Збут – це здійснення акту продажу з фізичним розподілом товарів з місць виробництва в місця споживання по каналам фізичного розподілу. Майже вся продукція «Кіровського спецкар’єру» збувається через ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України». Досліджуване підприємство спеціалізується на видобуванні корисної копалини і виробництві продукції, тому питання збуту в більшості вирішує керівне підприємство. «Кіровський спеціалізований кар’єр» не надає послуги по перевезенню своєї продукції, так як він не є забезпечений необхідною кількістю відповідних транспортних засобів. За перевезення продукції відповідає дочірнє підприємство «Закарпатський облавтодор», яке укладає угоди з перевізниками. Транспортні засоби, які є в наявності досліджуваного підприємства надають послуги перевезення для не досить значних обсягів продукції. При укладанні договорів закупівлі визначається, яке підприємство буде надавати послуги перевезення. Якщо послуги перевезення надає «Кіровський спеціалізований кар’єр», то до вартості продукції додається вартість транспортних послуг. Якщо послуги перевезення виконує інше підприємство, то покупець досліджуваному підприємству оплачує вартість продукції, а перевізнику – вартість наданих послуг.
2.2 Портфельний аналіз підприємства«Кіровський спеціалізований кар’єр»
Видом діяльності досліджуваного підприємства є промисловість нерудних матеріалів. Предметом діяльності підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» є здійснення видобувної, виробничої та торгівельної діяльності. Основними напрямками діяльності підприємства є:
— видобування корисної копалини «андезит»;
— виробництво щебеню;
— виробництво каменю бутового;
— виробництво бордюрів;
— виробництво шашки-мозаїки;
— виробництво облицювальної плитки;
— виробництво фундаментних блоків.
А також такі види діяльності як здійснення природоохоронних заходів( рекультивація земель), вирішення завдань соціального розвитку галузі, оптово-роздрібна торгівля.
Основні показники діяльності фірми наведені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2Основні показники діяльності для «Кіровський спеціалізований кар’єр»
Темпи росту ринку визначаємо за допомогою даних сайту Державного комітету статистики України та заносимо їх у табл. 2.3.
Таблиця 2.3Темпи росту ринку для досліджуваних видів продукції
Частка ринку для кожного виду продукції зображена в табл. 2.4.
Таблиця 2.4Частки ринку для досліджуваних видів продукції
Оцінимо можливості підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» за матрицею Бостонської консультаційної групи.
На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 11,9%, а максимальне зменшення -49,7%, то діапазон зміни розміру ринків перебуває в межах від -49,7% до 11,9%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці. Точка розподілу вертикальної лінії буде мати значення: (-49,7+11,9):2=-18,9.
На горизонтальній лінії відкладаємо значення відносної частки ринку продукції підприємства, середина даної лінії дорівнює значенню одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» розміщуємо на колі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства, яка зазначена в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Питома вага окремих СГП в загальному обсягу продажу фірми
Згідно з положенням у матриці виділяємо чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:
— зірки;
— важкі діти;
— дійні корови;
— собаки.
Згідно даних показників будуємо матрицю БКГ для підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр», яка зображена на рис.2.1.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис.2.1 Матриця БКГ для «Кіровський спеціалізований кар’єр»
Отже, дане підприємство має 6 різних стратегічних господарських підрозділів, які займають відповідні позиції на побудованій матриці:
1) Щебінь – «важкі діти»;
2) Шашка-мозаїка – «важкі діти»;
3) Фундаментні блоки – «собаки»;
4) Облицювальна плитка – «важкі діти»;
5) Бордюр – «собаки»;
6) Камінь бутовий – «важкі діти».
Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з компанією «McKincey», яку називають матриця «привабливість – конкурентоспроможність».
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:
розмір ринку, темпи зростання, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання, чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.
Конкурентоспроможність СГП визначається за такими показниками: розмір, темп зростання, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, ефективність розподілу, технологічний потенціал, гнучкість, організаційна структура. За коефіцієнтамивагомості показників привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП зображених в табл. 2.6. визначаємо показники:
Пр.щ = 0,1*4+0,1*1+0,1*3+0,2*4+0,2*3+0,1*3+0,2*1 = 0,4+0,1+0,3+0,8+0,6+0,3+0,2=2,7.
К щ = 0,2*3+0,2*2+0,2*4+0,2*4+0,2*5=0,6+0,4+0,8+0,8+1=3,6.
Пр.ш-м = 0,1*4+0,2*2+0,1*4+0,2*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,4+0,4+0,4+0,6+0,8+0,3+0,1=3.
К ш-м = 0,2*3+0,2*2+0,2*2+0,2*3+0,2*5=0,6+0,4+0,4+0,6+1=3.
Пр.фб = 0,05*1+0,05*1+0,2*2+0,2*2+0,3*3+0,1*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,4+0,4+0,9+0,2+0,1=2,1.
К фб = 0,1*2+0,1*1+0,3*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,6+0,6+0,6=2,1.
Пр.оп = 0,1*5+0,3*5+0,1*4+0,1*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,5+1,5+0,4+0,3+0,8+0,3+0,1=3,9.
К оп = 0,1*1+0,2*3+0,2*3+0,2*3+0,3*3=0,1+0,6+0,6+0,6+0,9=2,8.
Пр.б = 0,05*1+0,05*1+0,1*3+0,2*3+0,3*2+0,2*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,3+0,6+0,6+0,4+0,1=2,1.
К б = 0,2*1+0,1*1+0,2*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,4+0,6+0,6=1,9.
Пр.кб = 0,2*2+0,1*2+0,1*3+0,2*3+0,2*3+0,1*3+0,1*1=2,5.
К кб = 0,2*2+0,1*2+0,2*3+0,2*4+0,3*4=0,4+0,2+0,6+0,8+1,2=3,2.
Таблиця 2.6 Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП для підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр»
Побудуємо матрицю «Дженерал Електрік – МакКінсі» та позначимо на ній положення досліджуваних СГП:
Рис.2.2 Матриця «Дженерал Електрік-МакКінсі» для «Кіровський спецкар’єр»
Після розміщення кожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідно своїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємо отримані результати:
1) Щебінь – має високу конкурентоспроможність та середню привабливість галузі;
2) Шашка-мозаїка – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони «Агресивне зростання»;
3) Фундаментні блоки – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони «Деінвестування»;
4) Облицювальна плитка – середня конкурентоспроможність та висока привабливість галузі;
5) Бордюр – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близький до зони «Деінвестування»;
6) Камінь бутовий – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі.
Проведемотакож аналіз СГП підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» за матрицею Ансоффа. Це надзвичайно поширена модель «товар-ринок», у якій в залежності від новизни ринку і товару розрізняють стратегії розширення ринкової активності фірми (рис.2.3).
Рис.2.3 Модель І.Ансоффа «товар/ринок»
Ідея матриці полягає в тому, що повинен існувати взаємозв’язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь надає широкий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Підприємству необхідно визначити свій поточний стан в галузі і вибрати напрямок свого зростання, який би забезпечував в майбутньому найбільш конкурентоспроможну позицію для нього.
СГП підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» за матрицею Ансоффа знаходяться в зоні «наявних ринків та наявних продуктів». Стратегія, яку рекомендує матриця – «глибоке проникнення», тобто стратегія розширення ринку.
Стратегія глибокого проникнення на ринок – припускає незначний обсяг розширення діяльності фірми в умовах, коли відомий і добре освоєний продукт продається в рамках незмінного існуючого ринку. У цьому випадку передбачається скорочення витрат виробництва й обігу, активізація рекламної діяльності, зміна цінової політики і, як наслідок, збільшення частоти й обсягу споживання продукту, виявлення нових засобів його застосування, розширення комплексу супутніх послуг.
Збільшення проникнення на ринок – це найбільш проста з усіх інших і найбільш очевидна стратегія для більшості компаній. Вони вже присутні на ринку, їх головна ціль – збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає збільшення конкурентоспроможності продуктів.
Конкурентоспроможність продуктів визначає і загальне підвищення ефективності діяльності підприємства. Так як «Кіровський спеціалізований кар’єр» є промисловим підприємством, то може отримати додаткові конкурентні переваги наступними способами:
1) Зниженнявитрат процесу:
— збільшення віддачі;
— скорочення відходів;
— зменшення прямих трудовитрат;
— зменшення непрямих трудовитрат (контроль, управління);
— зниження енерговитрат.
2) Зменшення обсягу запасів:
— впровадження підходу до постачання «точно в час»;
— зменшення періоду обороту запасів.
3) Зниження адміністративних витрат:
— спрощення документообігу;
— використання електронних засобів передавання даних.
4) Забезпечення безпеки:
— загальна безпека;
— безпека безпосередніх користувачів.
5) Зниження ціни на товар:
— заміна деяких елементів товару на дешевші;
— удосконалення власного виробничого процесу.
3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» на основі проведеного портфельного аналізу
Після проведення портфельного аналізу, за його результатами визначимо, які маркетингові стратегії щодо кожного з продуктів варто застосовувати досліджуваному підприємству.
Почнемо з результатів матриці Бостонської консультаційної групи. За її підсумками в портфелі підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» знаходяться четверо «важких дітей» та дві «собаки».
«Собаки» характеризуються низькою часткою ринку та низькими темпами зростання. Зазвичай це збиткові товари і для них потрібні додаткові інвестиції для збереження зайнятих позицій. «Собаки» — це продукти, які знаходяться на кінцевому етапі свого життєвого циклу. Від таких виробів необхідно позбуватися як можна швидше, так як тримати на ринку такі товари надзвичайно збитково.
Для нашого підприємства такими товарами є бордюр та фундаментні блоки. Дані продукти характеризуються закінченням свого життєвого циклу, тому що на ринку з’явилися нові модифікації даних виробів. Модифіковані блоки характеризуються зовнішніми змінами; об’ємними змінами; змінами складових елементів виробу, що надає йому кращих споживчих властивостей; більш низька ціна; більш висока надійність; зручність, легкість користування, транспортування; високий ступінь тепло зберігання; низька маса; міцність. Модифіковані блоки – це піноблоки, газоблоки, піноблоки автоклавні, тирсо-блоки. Бордюри модифіковані характеризуються високоякісною сировиною, стійкістю до ушкоджень – це вібропресовані бордюри. Якщо «Кіровський спеціалізований кар’єр» бажає надалі залишити дані продукти у своєму портфелі, то йому необхідно змінити технологію їх виготовлення. Тобто, припинити виготовлення старих виробів та почати виготовлення модифікованих. Але зауважимо, що на ринку нових модифікованих блоків та бордюрів велика кількість конкурентів, тому підприємство може виготовляти малу кількість даних виробів для одного сегменту (який спочатку потрібно знайти !) або досягти більших конкурентних переваг за рахунок збільшення виробництва чи налагодження стосунків з постачальниками цементу. Для застосування перерахованих заходів звісно потрібні немалі інвестиції.
«Важкі діти» — це продукти, які мають слабкий вплив на ринок (мала частка ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями і незрозумілі конкурентні переваги. Ці продукти потребують значних засобів для підтримки частки ринку і, звісно, ще більших засобів для подальшого збільшення цієї частки. З даних продуктів при певних умовах можна зробити «зірок».
Досліджуваному підприємству для цього необхідно здійснити пошук додаткових ринків збуту. «Кіровський спеціалізований кар’єр» самостійно видобуває сировину для даних продуктів, тому не залежить від впливу постачальників. Збільшивши кількість виготовлюваної продукції підприємство зможе досягнути ефекту масштабу і знизити вартість виробленої продукції. Також для досягнення більших конкурентних переваг спецкар’єру потрібні інвестиції в транспортний фонд, так як середній рівень фізичного зносу обладнання і механізмів філії «Кіровський спеціалізований кар’єр» складає 80%. З них автосамоскиди – 96,97%, бульдозери – 80,55%, екскаватори – 92,9%. Технічний стан механізмів досліджуваного підприємства зображено в табл. 3.1 ( Додаток Б).
Перейдемо до результатів матриці «Дженерал Електрік – МакКінзі». Нагадаємо, що дана матриця як і матриця БКГ носить тільки рекомендаційний характер.
Розглянемо рекомендації матриці для продуктів підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр».
1) Щебінь знаходиться в зоніпереможця 3. Це зона вибіркового збору врожаю чи інвестування. Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок вже втрачає свою привабливість. Рекомендації: продолжение
--PAGE_BREAK--