ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Доклад по дисциплине:
«Маркетинг в отраслях и сферах деятельности»
«Методы продвижения товаров
на примере ООО „Сплат-косметика“
Калуга 2009
Компания „Сплат-косметика“ создана в 2000г. группой физических лиц. Выпускает средства по уходу за полостью рта. Производственные активы включают завод в городе Истра мощностью 2,5 млн. упаковок зубной пасты в год. Основные торговый марки — SPLAT, SMILEX, PROWHITER.
Регистрируя ООО „Сплат-косметика“ генеральный директор Евгений Демин с друзьями не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста — на сотни процентов в год на фоне стабильных 6-7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005г. хитом продаж стала паста для беременных Organic. Мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит — Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005-2007 гг. почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3-5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп.
В самом начале работы компании ее создателям, по словам Евгения Демина, не давал покоя „юношеский максимализм“. Очень хотелось сделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдно перед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортного изобилия.
Около четырех лет прошло в поисках самоопределения. И было принято два трудных решения. Первое — отказаться от дистрибуции, кормильца, приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе — производить не косметику, а зубную пасту. Если первое решение объяснялось хотя бы наметившимся трендом — дистрибуция как бизнес стала сдавать позиции ритейлу и логистике, то для второго не было никаких видимых резонов. Как говорит Демин, „у категории Oral care проникновение в рынок 95-98%, это значит, что не меньше 95% людей чистит зубы, и вряд ли кто-то станет чистить три раза в день“.
Почему же максимализм основателей компании уперся именно в зубную пасту? Они стали думать, где есть интересные возможности, где можно сделать явным отличие одного продукта от другого, и сегмент средств по уходу за полостью рта показался перспективным. Тем более что рынок после кризиса был представлен двумя горизонтами — масс-маркет, куда мы относили все российские компании, их продукты стоили 20-25 руб. в рознице, и иностранные аптечные бренды, достаточно дорогие, как „Лакалют“. И между ними существовал вакуум, который можно было заполнить.
Это был не совсем типичный выход в среднюю ценовую нишу — по принципу: продукт не хуже западных, но дешевле. „Сплат-косметика“ хотели делать необычные продукты, чтобы они были не просто не хуже по качеству западных аналогов, а лучше. При этом они должны не только решать какие-то функциональные задачи, но и нести эмоциональную составляющую, дать возможность рассказать о компании: зачем было начато это дело и с какой целью.
Руководство компании сосредоточилось на том, что нужно повышать эффективность зубной пасты, что не сверхсложно. И транснациональные компании этого не делают не потому, что не знают как, а потому, что для них важен объем, рынка: если рынок меньше миллиарда долларов, то и заморачиваться незачем — вся производственная и маркетинговая интеграция встанет дороже. Российские стоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов. А с другой стороны, у них и, веры не было, что кто-то будет это делать, потому что непонятно, как продавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и в принципе всех это устраивает? Тем более что неизвестная паста еще и черного цвета, точнее коричневого. Это один из продуктов — паста Актив от пародонтоза с экстрактами трав, окрашивающими ее в темный цвет.
На вопрос о том, действительно ли он верил, что эта паста будет лечить пародонтоз, Евгений Дёмин ответил так:
Понимаете, когда не знаешь, что этого сделать нельзя, берешь спокойно и делаешь. Никто тебя не пугает, что это не получится. Мы ходили к пародонтологам, задавали им простые дурацкие вопросы: что у людей с деснами происходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках. У нас очень хорошие сотрудники в компании, те, кто занимался новыми продуктами, такие пытливые, образованные. И это был для нас вызов — сделать продукт, с которым можно бы пойти, например, на выставку или ученым его отдать на тестирование. Это был какой-то драйв, который важнее по большому счету, чем деньги. Потому что, когда тебе двадцать с чем-то лет, у тебя нет опасения сделать неверный шаг. Ну не получится вся жизнь впереди.
Письма из тюбика
Главная причина роста в том, что в компании создали адекватную картину мира. От тех направлений, где мы нельзя стать лучшими в мире, отказались. Второй фактор, обеспечивающий возможность быстрого роста, — это концепция тотального маркетинга. „Сплат-косметика“ считают себя в первую очередь маркетинговой компанией, клиенториентированной, несмотря на наличие своего производство. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в продукт на этапе проектирования. Главной задачей было создание такого продукта, который бы продавал себя сам, потому что у основателей компании не было финансовых средств на продвижение. То есть маркетинг — это умение слушать рынок, искать какие-то нереализованные потребности, находить решения проблем внутри компании или снаружи, у дистрибуторов. Цена — 50 рублей — это тоже некий инсайт, который нужно было почувствовать.
Что бы определить ее производился мониторинг аптек и магазинов. Сотрудники компании приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, или друзей, или рекламы. Каждый человек в „Сплат-косметика“, от генерального директора и до мерчандайзера, проводил много времени там, где совершались покупки. Тестировались упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется.
Несмотря на большой объем проделанной работы, результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели видели какую-то новую пасту, она была дороже, чем известные российские марки, и тоже не спешили. Так происходило, потому что в продукте не было эмоциональной составляющей. И Демину пришла простая идея — написать письмо людям, для которых все это делается. Простое обращение, что „вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи“. Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно,
Компания максимально развернулась навстречу покупателю, не придумывая никакого доктора, который дает советы, не выстраивая систему заслонов от потребителей. Начиная с того, что в каждой пасте есть электронный адрес генерального директора и любой человек может написать ему письмо, и заканчивая тем, что „Сплат-косметика“ первыми стараются признавать свои недостатки, если таковые имеются. Вот недавно поставщик тюбиков допустил скрытый брак, и тюбики через два-три месяца начинали трескаться. А поскольку оборачиваемость склада очень быстрая, в компании это смогли понять только по обратной связи. Связь была очень конкретная, мощная, и мы тут же были приняты меры — поменяли целиком модель тюбика и предложили замену тем, у кого тюбик лопнул.
Письма оказались сверхэффективным средством связи с покупателями. Если не искать прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через отдел маркетинга, там всё систематизируют и приносят руководителю записку „У нас все хорошо“ или „У нас все не очень хорошо“. Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, стирается контекст. В итоге ты получается какая-то усредненная рекомендация — хорошо бы по Первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.
Благодаря письмам положение в рознице изменилось в пользу „Сплат-косметика“. Покупатели были удивлены, даже шокированы. После третьего-четвертого письма стали приходить такие отклики: ну вот, мы ждали, когда же вы начнете что-то продвигать, а вы ничего не продвигаете, значит, то, что вы пишете, это правда? То есть люди, конечно, ищут подвох. Но все эти четыре года „Сплат-косметика“ старались доказать, что никому ничего не впаривают, что их действия бескорыстны. Появилось доверие, а в результате не просто возник рост продаж, а правильный рост по показателю of take — это продажи в одном конкретном магазине.
Это значит, что когда при том же количестве видов зубной пасты в магазине продажи выросли. Допустим, в одной крупной французской сети гипермаркетов, где выставлено десять видов зубной пасты в течение года, прирост составил порядка 45-50 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у „Сплат-косметика“ нет телерекламы, то есть идет распространение через канал, который называют „джи-ту-джи“ — girlfriend to girlfriend.
Сколько продуктов — столько идей
Для компании крайне важно наличие новых идей по взаимодействию с покупателем. Один из критериев создания продукта — превышение ожиданий покупателя, но это не бесконечная ярмарка с новыми завлеканиями, это объемное понятие, наверное, его проще всего охарактеризовать словом „контент“. Сюда может входить все, начиная от голоса секретаря на ресепшне до удобства навигации на сайте, возможности покупки в интернет-магазине и какого-то послепродажного сервиса. Если у человека есть вопрос, он напишет и получит квалифицированный ответ специалистам. И все должно меняться, должны задаваться какие-то новые стандарты. Раз в два года происходит глобальный перезапуск рецептур. Если взять упаковку, там будет написана рецептура и число — допустим, от 13 января 2007 года. То есть прошло два года, скоро ожидается замена.
Кроме того, что отдел R&D(Research and Development) отслеживает мировые тренды, там рождаются собственные инновационные идеи.
Вся линейка состоит из 20 продуктов, и все они сделаны по 20 разным рецептурам, что в принципе редкость. Не секрет, что можно расширять ассортимент таким способом: „А теперь делаем ромашковый — берем базу, добавляем ароматизатор и готово“. „Сплат-косметика“ нужно было 20 принципиально разных идей. Если один продукт работает за счет растительных компонентов. Как паста „Актив“, которая от пародонтоза, то другой, например Extreme White, — чисто химическая формула, очень продвинутая, там нет ничего натурального, и это открыто декларируется. Потому что предназначено для решения других задач.
Старые продукты не выводятся из ассортимента, так как их пока не так много. Кроме того, каждый продукт проектируется индивидуально, и если приходиться убирать его с рынка — значит, допущена какая-то ошибка.
Индивидуальное проектирование подразумевает то, что продукт может продаваться в не очень больших количествах, но должен выполнять какую-то функцию — допустим, создавать информационный повод. Вот есть зубная паста с перцем Чили: она не на первом месте по продажам, но зато все журналы, глянцевые и не глянцевые, начиная от Vogue, Elle и заканчивая косметическими, ее напечатали. Это такой информационный локомотив, он выполняет свою задачу — дает определенное представление покупателям о крайностях производителя, о том, на какие эксперименты он может пойти для них.
Почему нельзя быстрее
Любой растущей компании крайне важно понять, можно ли расти еще быстрее, где эти бутылочные горла, во что она упирается.
Первое, что сдерживает рост „Сплат-косметика“ — это типичная ситуация перехода из небольшой в среднюю. В компании сейчас заняты тем, как не снижать внимание к внешнему рынку и в тоже время очень плотно заполнить структурный вакуум, образующийся внутри компании, чтобы ее скелет динамично рос.
Еще один фактор, тормозящий рост — это инфраструктурные ограничения, такие, как неразвитость розничной торговли. Наш продукт больше всего подходит для сетевых форматов — гипермаркетов, супермаркетов, аптек, но доля цивилизованной розницы в продуктах питания составляет 40-45%, а в аптеках — 20%. Поэтому нужна еще большая структура, чтобы охватить единичные розничные точки.
Частично этому способствует дилерская сеть. Но дилеры в последнее время занимаются больше логистикой, к каждому дилеру нужно прикрепить отдел, то есть посадить торгового представителя, чтобы он бы он работал с твоим продуктом. Поэтому сколько городов, столько и будет этих выделенных отделов. У „Сплат-косметика“ по России двенадцать представительств и около ста человек, которые делают презентации в розничных точках, переписывают остатки, вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то не привезли и полки оголены. Это очень кропотливая, объемная работа, потому что рынок FMCG1 — это продажи недорогих товаров, условно, цепной в один евро, но в колоссальных количествах.
В свете роста компании, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в такую мегакорпорацию, у которой все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко. То есть важно понимать, что есть срочные процессы внутри и есть срочные процессы снаружи.
Следующая опасность — размывание фокуса на ценностях, целях и философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей, необходимо тиражировать и создавать такие условия в компании, чтобы это было не спущенными сверху „пятью ценностями“ на листочке, а чтобы каждый человек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Если так не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, что когда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькую корпорацию, которая на потоке штампует популярный товар.
Как не стать медленнее
В „Сплат-косметика“ сохраняется ориентир на стремление стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Одно из преимуществ быстрого роста — компания набирает рыночную силу. Это значит, что она становится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и ее партнеров. Она становится серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этом у нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-то эксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно, несет преимущества.
К конкуренции мы в компании подходят очень спокойно, вплоть до того, что на своем производстве делают зубную пасту для других марок. В этом нет конкуренции, если понимать, что соревнование все же происходит в голове потребителей. Если выиграть его, то не важно, кто эту пасту произведет.
На деле соревнование идет с теми компаниями, продукция которых стоят на полке: „Колгейт“ „Бленд-а-мед“, „Аквэфреш“, „Лакалют“.
Сейчас у „Колгейта“ и „Бленд-а-меда“ номерическая дистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаваться такой продукт, близко к 98%. У „Сплат-косметика“ это 20-22%. Есть куда расти вширь и вглубь — наращивать продаваемость в конкретной точке. При сегодняшней динамике роста через два-три года компания упрется в некий технологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, если оставаться в одной категории. Но для того чтобы этого не происходило, будет, во-первых, выход в новые категории. Во-вторых, выход на новые рынки — это СНГ, дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12% выручки, а мы планируется довести ее до 20%. И, в-третьих, выход с новым товаром к этим же, по сути дела потребителям.
Было принято решение выпускать продукт в категории „уход за волосами“ и делать его таким же экспертным, как „Сплат“ в сегменте ухода за полостью рта.
Оставаясь компанией сконцентрированной на клиентах, на способе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях, нужно предположить тому же лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту „Сплат“, он понимает ценности компании, он доверяет ей. И компания говорит через те же каналы, что потребитель: „вот этот шампунь мы делали по таким же принципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим“. В „Сплат-косметика“ чувствуют такой запрос. И здесь очень важно, во-первых, сдерживать, свое обещание, что компания всегда превосходит даже самые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивыми, дать людям возможность выбора.