отчёт
опреддипломной практике
курс 6 специальность
«Государственное и муниципальноеуправление»
сроки проведения: 4.04.11 – 29.04.11
место прохождения
Курский филиал ЗАО «Фармакор».
Руководитель практики от организации
Квасов О.Л.
Выполненные виды работы
— ознакомился сорганизационной структурой и организационно правовойформой организации;
— проанализировал иохарактеризовал окружающую среду организации;
— провёл анализ адаптивностиорганизации;
— оценил степень конкурентоспособностиорганизации;
— разработал предложенияпо улучшению адаптивности организации.
Отчёт
Я, проходил преддипломнуюпрактику в ЗАО «Фармакор» на базе Курского филиала в должности заместителядиректора филиала по общим вопросам с 4 по 29 апреля 2011 года.
Организационно-правоваяформа организации
История ЗАО «Фармакор».
В начале работы я прошёлинструктаж, ознакомился с организационной структурой и организационно — правовой формой организации. Изучил историю компании.
ЗАО «Фармакор» — одна изкрупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть исовременное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн». Компаниясоединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активнуюдинамику и высокий профессионализм персонала.
Основатель и владелецкомпании — Александр Михайлович Афанасьев.
1991 г. – основание компании, активная дистрибуционнаядеятельность на рынке лекарственных средств.
2002 г. – открытие производственной площадки по выпуску линейкиБАД.
2004 г. – открытие производственной аптеки.
2004 – 2005 гг. – началоэкспансии в регионы России, развитие сети в Северо-Западном округе. Аптекиработают в городах: Всеволожск, Выборг, Гатчина, Ивангород, Кириши, Кингисепп,Луга, Сланцы.
2006 г. – усиление позиций вСанкт-Петербурге и на Северо-Западе. Подготовка к региональной экспансии,создание 19 филиалов аптечной сети в регионах.
2007 г. – активная региональная экспансия.Плановое открытие аптек в региональных центрах России: Липецк, Сыктывкар,Пермь, Киров, Орел, Ростов-на-Дону, Ижевск, Смоленск, Курск, Брянск, Воронеж,Чебоксары, Уфа, Екатеринбург, Казань, Череповец, Краснодар.
2007 г. – выход в Сибирь. Открытие филиаловв Омске, Кемерово, Новосибирске.
2007 г. – развитие логистическойсоставляющей бизнеса. Начал работать собственный логистическо — складскойкомплекс компании.
2008 г. – продолжение развития сети врегионах, где аптеки уже успешно работают, и освоение новых регионов страны.Первые аптеки были открыты в: Архангельске, Белгороде, Вологде, Кемерово,городах Московской области, Оренбурге, Саратове, Ставрополе, Ульяновске.
2009 г. – развитие сети в Петербурге ирегионах.
Достижения
2001 г. – Всероссийская премия «Платиноваяунция» в номинации «Лучшая аптечная сеть».
2002 г. – Всероссийская премия «Платиноваяунция» в номинации «Лучшая аптечная сеть».
2003 г. – Конкурс «Брэнди-СПб», звание«Лучшего брэнда в сфере фармацевтической деятельности».
2004 г. – Сертификат соответствия системыкачества требованиям ISO 9001:2001 (применительно к проектированию, разработкеи производству лекарственных средств).
2004 г. – Международная академия реальнойэкономики (МАРЭ) присвоила «Фармакор Продакшн» звание «Предприятие года» вноминации «Эффективные технологии бизнеса».
2005 г. – Продукция БАД «Фармакор Продакшн»отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция-2005»Международного экологического фонда, г. Москва.
2007 г. – Участие БАД «Пробаланс» вконкурсе международной выставки «Красота. Здоровье. Долголетие», диплом изолотая медаль.
2007 г. — Продукция БАД «Фармакор Продакшн»отмечена медалью и свидетельством «Экологически безопасная продукция-2007»Международного экологического фонда, г. Москва.
2008 г. — Компания «Фармакор» награжденадипломом премии в области фармацевтической рекламы, маркетинга и PR «РецептГода» в номинации «Рекламно-информационная кампания аптечной сети» за высокийпрофессионализм и компетентность в области фармацевтического маркетинга, PR ирекламы.
2009 год — Аптечная сеть«Фармакор» вошла в тройку лидеров России по объему продаж в 2009 году порезультатам рейтинга «Фармэксперт».
2009 год —Производственная компания «Фармакор Продакшн» заняла II место в России по ростудинамики выпуска лекарственных средств по данным рейтинга журнала «Ремедиум».
2009 год — Производственнаякомпания «Фармакор Продакшн» получила патент на изобретение БАД «Пробаланс».
2009 год —Производственная компания «Фармакор Продакшн» по данным маркетинговогоагентства DSM Group поднялась в рейтинге производителей БАД, построенных по стоимостнымпоказателям объемов продаж: в Санкт-Петербурге с 19 (январь 2009г.) до 9 места(декабрь 2009г.), а в Ленинградской области — с 9 (январь 2009г.) до 5 места(декабрь 2009г.).
2010 год — Аптечная сеть«Фармакор» — номинант Всероссийской премии «Платиновая унция» в номинациях«Лучшая аптечная сеть» и «Аптека года».
2010 год — Аптечная сеть«Фармакор» — победитель номинации «Дебютант» третьей ежегодной премии «Retailerbest. Лучшая среди своих» рейтинга ТОП-50 крупнейших розничных сетей России поверсии журнала «Retailer magazine».
2010 год — БАД Пробаланспроизводства ООО «Фармакор Продакшн» — победитель конкурса «100 лучших товаровРоссии 2010». В рамках конкурса почетным знаком «Отличник качества» отмеченаруководитель производства БАД Юлия Эдуардовна Муратшина.
Производство
ООО «Фармакор Продакшн»,современное фармацевтическое предприятие, осуществляющее собственноепроизводство широкого ассортимента высококачественных лекарственных средств,биологически активных добавок, а также упаковочное производство ЛС ведущихевропейских фирм.
1998 г. – основание «Фармакор Продакшн»;
1998 г. – фармацевтический аудит западных крупнейших компаний (OrionCorporation (Финляндия), Bayer (Германия) и ряд других);
1998 г. – подписание контрактов на упаковочное производство ЛСведущих европейских фирм (Orion Corporation (Финляндия), Italfarmaco (Италия),Alfa Vassermann (Италия) и т.д.);
2001 г. – принятие решения о модернизации существующего производстваи начале выпуска собственных ЛС;
2002 г. – повторное инспектирование и подтверждение соответствияпредприятия «Правилам организации производства и контроля качества лекарственныхпрепаратов (GMP)» (ОСТ 42-510-98);
2002 г. – выпуск первой серии ЛС полного цикла;
2002 г. – начало производства серии биологически активных добавок кпище;
Достижения
2004 г. –получение сертификата соответствия системы качества требованиям ISO 9001:2000(применительно к проектированию, разработке и производству лекарственныхсредств);
2004 г. – международная академия реальной экономики (МАРЭ) присвоила«Фармакор Продакшн» звание «Предприятие года» в номинации «Эффективныетехнологии бизнеса»;
2005 г. – продукция БАД отмечена медалью и свидетельством«Экологически безопасная продукция–2005» Международного экологического фонда, г.Москва;
2007 г. – подтверждение сертификата соответствия системы качестватребованиям ISO 9001:2000 (применительно к проектированию, разработке ипроизводству лекарственных средств);
2007 г. – продукция БАД отмечена медалью и свидетельством«Экологически безопасная продукция–2007» Международного экологического фонда,г. Москва;
2009 г. – получение патента на изобретение БАД «Пробаланс»™.
Анализ адаптивностиорганизации.
Для определенияадаптивности и конкурентоспособности Курского филиала сети аптек ЗАО «Фармакор»я воспользовался несколькими методами. Итоги изучения были оформлены в видетаблиц. Основным научно обоснованным методом являлись PEST и SWOT –анализы.
Сущность PEST- анализа заключается в изученииокружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном итехнологическом контексте.
Политическая среда сетиаптек ЗАО «Фармакор».
Политическая средаопределяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечныхучреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работулюбых предприятий, а именно:
1) Уголовный кодекс РФ(ст.171, 171.1,228,234,235)
2) Кодекс РФ обадминистративных правонарушениях (ст.6.2,14.2,14.3, и т.д.)
3) Федеральный закон «Олицензировании отдельных видов деятельности» №24-03 от 25.09.98.
4) Федеральный закон «Озащите прав потребителей» 07.02.92г.
Помимо общих положенийсуществуют ещё и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений.Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения ипродажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения,наценка на медицинские препараты и т.д.
Согласно Постановлению РФот 08.08.2009 г. №654 «О совершенствовании государственного регулирования цен»цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.
Все эти законодательные инормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать междусобой. Анализируя данную ситуацию, я могу констатировать, что те неудобства,которые созданы государством для аптек и потребителей, сказываются налояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу.
Экономическая среда сетиаптек ЗАО «Фармакор»
Экономическая среда длясети аптек «Фармакор» является столь же неблагоприятной, как и политическая, исвязано это в большей степени с продолжающимся экономическим кризисом в стране.Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента,оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательскаяактивность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешёвымлекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план.Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечныеучреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности пополученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей кмысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупныепоглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этимпровизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собойдополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, какследствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек «Фармакор» сохраниласвои позиции в это нелегкое время, однако новые аптеки, ещё не успевшие набратьобороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо былооплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную платусотрудникам. Всё это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильновысокую прибыль аптек.
Социальная среда сетиаптек ЗАО «Фармакор»
Политические,экономические события последнего времени сильно изменили отношение людей ксебе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищёнными в ситуации,когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряладоверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострилисьхронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжныедепрессии. Все это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к.экономический кризис в стране повлек резкое повышение цен на медикаменты.Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянииприобретать дорогие лекарства, и вынуждены были лечиться более дешевыми.Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собойусиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образааптечных учреждений внесли и средства массовой информации. В течениедлительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, чточасть лекарств в аптеках является фальсификатами, провизоры и фармацевты ведутнечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счет чужогонесчастья, вступают в сговор с врачами, которые в свою очередь выписываютдорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являютсянеобоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имяфармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, какмедицина и фармация. Однако, подобные действия со стороны СМИ неминуемо повлеклиза собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты сталиприобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области,что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когдаприходится не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу,но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться всётруднее.
Технологическая средасети аптек ЗАО «Фармакор»
Технологический прогрессне стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современныхлекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок длямедикаментов, сохраняющих их биодоступность. Всеми этими достижениями аптекипользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные,безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используюттехнологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно,совершенствуется торговое оборудование для аптек, оргтехника нового поколениязначительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качествообслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находится на базеконтрольно-аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять браки изымать его из оборота.
Для того, чтобы наиболееточно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так жевыявить внутренние факторы сети аптек «Фармакор», от которых будет зависеть дальнейшаястратегия компании мной были сопоставлены сильные и слабые стороны организациис возможностями и угрозами. Для этого я выстроил матрицу SWOT — анализа (см. приложение А).
Из матрицы SWOT – я выявил, что для реализации своихвозможностей сеть аптек «Фармакор» уже имеет необходимые ресурсы, а именно:высококвалифицированных специалистов и аптеки в разных районах города.Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей,аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимоот достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить этупотребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптекв разных районах города даёт возможность сети увеличивать проходимостьпокупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшенияпозиций сети аптек «Фармакор», исходя из данных сил и возможностей, необходимоувеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификациисотрудников.
Если рассматривать поле«Слабость и возможности», то стратегия должна быть направлена на уменьшениевлияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капиталдолжен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, моглиприобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, тоспециалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложитьграмотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетингтакже является слабой стороной сети аптек «Фармакор», так как такого отдела уфилиала сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлятьизменения окружающей среды и адекватно реагировать на них.
При анализе поля «Силы иугрозы» мы будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угрозснизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшитьнегативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации.
Если рассматривать поле«Угрозы и слабости», то возникает необходимость выработки такой стратегии,которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияниеугроз.
Анализ производственныхфакторов Курского филиала «Фармакор»
Производственные факторысети аптек «Фармакор» определяют конкурентоспособность предприятия. От ихсочетания во многом зависит успех компании.
Одним из основныхпроизводственных факторов сети аптек «Фармакор» является, безусловно, труд.Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальныхвозможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимысотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельстводелает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, успециалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться,предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек «Фармакор»сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическомобразовании, помимо этого есть ещё ряд требований, которым они должнысоответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотнуюречь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны,способны выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт «первого стола» — это лицовсей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решаетвсе свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, принеобходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называетсяпокупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.
Для поддержания интересау сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятныеусловия работы. В сети аптек «Фармакор» такими условиями являются хорошеесовременное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевтвыполняет большой объём работы за короткий промежуток времени сменьшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремлениеруководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортнои приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисомв стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция средифармацевтических работников. В связи с этим оплата труда резко снизилась, что всвою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.
Так как организацияработает в условиях экономического кризиса, она вынуждена экономить на рекламе,на корпоративном отдыхе, на ремонте. Однако грамотные управленческие решенияпозволяют сети оставаться на плаву.
Предпринимательскаядеятельность как производственный фактор
Сеть аптек «Фармакор»можно считать вполне конкурентоспособной. Директор Курского филиала сети аптек«Фармакор» является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшимсамостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можновидеть на примере работы сети. В отличие от других сетей из-за кризиса«Фармакор» не закрыл ни одной аптеки и не уволил ни одного сотрудника.Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от другихсетей меньше не стала.
Работа сети даётвозможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающеесяпредприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а, значит,пережить экономический кризис становится легче.
Умение директораобъединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качестватоваров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированныминтеллектуальным трудом. Директор должен уметь не только принимать важныеуправленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию.Способность к риску – очень важна в условиях современного рынка. На мой взгляд,директор Курского филиала сети аптек «Фармакор» обладает всеми этимикачествами.
Существует ещё несколькофакторов, которые также оказывают влияние на конкурентоспособность аптек«Фармакор».
Информационный фактордаёт возможность «Фармакор» доводить до потенциальных покупателей необходимуюинформацию. Работает сайт сети аптек «Фармакор», на котором можно узнатьисторию создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходяиз дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получитьграмотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информациюо проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум,оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сетьаптек «Фармакор» зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышаетконкурентоспособность предприятия.
Экологический факторработает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическаяситуация провоцирует всё новые и новые заболевания, а стало быть обеспечиваетаптечный бизнес постоянными клиентами. Однако, сами аптеки должны соблюдатьэлементарные правила для того, чтобы не ухудшать экологию. А именно, соблюдатьсанитарные требования и нормы относительно содержания помещения, хранения иперевозки медикаментов и изделий медицинского назначения, утилизациипросроченных медикаментов, градусников и т.д.
Все факторы оказываютнепосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя егоконкурентоспособность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшитьработу сети аптек «Фармакор», так как негативное воздействие одного фактора можнонейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяетсярешению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше дляадаптивности компании.
Только слаженная работаруководителя и коллектива, разумное распределение капитала, доброе ивнимательное отношение к своим потребителям может удержать сеть аптек ЗАО«Фармакор» на высоком уровне работы.
Оценкаконкурентоспособности всей организации
В результате своейпрактической работы я выяснил, что компания «Фармакор» планирует дальнейшеерасширение сети в регионах, а также укрепление позиций там, где аптеки ужеуспешно работают.
Основными факторами,помогающими компании выдерживать конкуренцию на современном фармрынке,являются:
Ценоваяполитика
«Фармакор» как одна изкрупнейших аптечных сетей в России, производящая большие объёмы закупок, имеетвыгодные условия и закупочные цены ото всех поставщиков. Это позволяет компанииудерживать достаточно низкие цены во всей аптечной сети.
Стопроцентнаягарантия качества
Компания работает толькос самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарствапокупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранныхпроизводителей лекарств «Фармакор» работает по прямым контрактам, а это нетолько выгодная цена для потребителя, но и самый короткий путь от производителяк потребителю.
Широкийассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы
Широкий ассортиментлекарств и товаров сопутствующей группы – одно из основных конкурентныхпреимуществ аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работыфармацевтической компании.
Общий ассортиментаптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров. Ассортиментодной аптеки «Фармакор» зависит от формата работы конкретной розничной точки.Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытойвыкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, какправило, составляет 6 – 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети«Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров – фарммаркеты.Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственныхсредств и разнообразной сопутствующей продукции.
Компания «Фармакор»постоянно расширяет ассортимент своих аптек. Компания вводит в ассортиментлинейки товаров private label.
Важно, что у покупателейаптек «Фармакор» есть возможность заказать редкий препарат, если онотсутствует. Его обязательно доставят в кратчайшие сроки. Главное условие –наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеках«Фармакор» можно забронировать необходимое лекарство по телефону.
Ежемесячно 2,5 миллионапокупателей
предпринимательский адаптивностьконкурентоспособность аптека
Дополнительныесервисы для покупателей
У покупателей естьвозможность заказа в аптеке «Фармакор» редких препаратов, которых нет впостоянном ассортименте. Медикаменты доставляются в кратчайшие сроки. Главноеусловие — это наличие регистрации данного препарата на территории России. Такжев аптеке можно забронировать необходимое лекарство по телефону.
Высокийпрофессионализм сотрудников
В аптечной сети«Фармакор» внедрены единые корпоративные стандарты для сотрудников, которыеобеспечивают высокое качество обслуживания клиентов.
Главное в кадровойполитике «Фармакора» — забота о персонале,
о каждом сотруднике как о личности. «Фармакор» — компания профессионалов,готовых прийти друг другу на помощь.
Сейчас в аптечной сети«Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сетьдинамично развивается и число сотрудников постоянно растет.
В компании разработанаспециальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует системанаставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироватьсяв ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения сколлегами.
Фармацевты и руководящийсостав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущихпреподавателей профильных учебных заведений Санкт-Петербургскойфармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтическогоколледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федеральногозакона «О высшем послевузовском образовании». Эта практика распространяется ина сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможностьрегулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышенияквалификации. Курсы повышения квалификации компания «Фармакор» организует длясвоих сотрудников каждый месяц в течение нескольких лет.
В «Фармакоре» работаетсобственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяетобучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современнымистандартами. На базе данного центра высококвалифицированные штатные тренерырегулярно проводят тренинги по различным психологическим и бизнес направлениям,имеющим первостепенную значимость для ежедневной успешной работы сотрудников.Для сотрудников, которые только начинают работать в сети, проводятся«приветственные» тренинги, предполагающие знакомство с миссией и ценностямикомпании. Для специалистов, которые уже работают в компании на постояннойоснове, проводятся тренинги, направленные на технику продаж, конфликтологию ваптеках, управление персоналом. Что касается других городов, где работаютаптеки сети, в них командируется штатный тренер, он регулярно выезжает врегионы.
Компания «Фармакор»предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста.Аптечная сеть постоянно расширяется, и поэтому грамотные, активные ипрофессиональные сотрудники могут занять административные должности в аптеках идругих подразделениях. Кроме того, особо компания поддерживает сотрудников,получающих заочно высшее фармацевтическое образование. Предоставляется помощь вполучении банковских кредитов на оплату обучения. Оплачиваются учебные отпуска.Большое внимание уделяется программам социальной поддержки сотрудников. Кромепредусмотренного законодательством социального пакета: оплачиваемые учебные идекретные отпуска, больничные листы, в «Фармакоре» существует целый ряд льготдля своих специалистов. Это бесплатные путевки в санатории, для детейсотрудников — путевки в оздоровительные лагеря. Лучшие сотрудники ежегодноотправляются в путешествия по России, Северной Европе, Прибалтике иэкзотическим странам. Действует система индивидуального вознаграждения порезультатам труда – она мотивирует сотрудников выполнять не только поставленныеперед ними задачи, но и стремиться к более высоким результатам.
Требования кспециалистам, желающим работать в компании «Фармакор» — это порядочность,обучаемость, коммуникабельность, внимательность, стремление узнавать новое.
В «Фармакоре» выпускникифармацевтических колледжей и вузов найдут престижную, стабильную работу,возможность карьерного роста и уверенность в завтрашнем дне.
В2007 году появился символ сети аптек «Фармакор» — яркий человечек сочаровательной улыбкой, которого назвали Фармакоша. Он олицетворяетвнимательное, доброе, чуткое отношение к каждому покупателю всех сотрудниковкомпании, готовность помочь, предоставить профессиональную консультацию. Этотяркий и легко запоминающийся герой призван сохранять и развивать существующуюпозитивную репутацию аптечной сети.
Рекомендации по улучшениюконкурентоспособности Курского филиала сети аптек «Фармакор»
Единую розничную сетькомпания «Фармакор» начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта вСанкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть «Фармакор» —крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших вРоссии. Аптеки «Фармакор» из семи Федеральных округов России работают уже вшести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городахРоссии. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года,опубликованному ЦМИ «Фармэксперт», «Фармакор» входит в тройку лидеров.
Сеть аптек «Фармакор»города Курска основана в 2007 году. На сегодняшний день в ней насчитывается 7аптек, расположенных в разных районах города. Множество лояльных покупателейежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках«Фармакор». Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтоввсегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Курскеработает не одна сеть аптек. Так как Курский фармацевтический рынок, по мнениюпрофессиональных экспертов, считается недозагруженным, в отличие от Московскогои Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городахРоссии, пытаются проникнуть и на рынок Курска. В связи с этим необходимо чёткооценивать конкурентоспособность сети аптек ЗАО «Фармакор» и выстраивать такуюстратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоёванныепозиции, но и приобрести новые преимущества.
Проработав в Курскомфилиале сети аптек «Фармакор» и проведя анализ конкурентоспособности данногопредприятия, я могу сделать выводы о том, что, несмотря на имеющиеся проблемы,сеть всё же сохранила статус конкурентоспособного предприятия и при желанииможет улучшить свои показатели.
Более подробно я хотел быостановиться на тех проблемах, которые мне удалось выявить, и дать практическиерекомендации для их устранения.
1. Отсутствие отделамаркетинга.
На мой взгляд, ни одноперспективное предприятие не может эффективно работать без своевременногоанализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетологавыполняет директор сети и заведующие аптеками, что в свою очередь приводит к тому,что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются малоэффективными.Наличие в филиале специалиста в области маркетинга дало бы возможность проанализироватьту или иную акцию и сделать выводы о возможности и необходимости её проведения.
Как я писал, изменения взаконодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всехмедикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, чтоконкурировать за счёт низких цен стало не возможно. Поэтому именно сейчаснеобходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек «Фармакор» для того,чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороныпредприятия.
На мой взгляд, в первуюочередь необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров,которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важныепрепараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могутсводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном,это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активныедобавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так как ихпроизводители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об ихдействии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки необладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что даёт возможностьфармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще,основная функция фармацевта – заниматься профилактикой здоровья населения, истрого следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, невыполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений,они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средстваи продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Я считаю,что принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснитьпокупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этогоне требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболеванияили для улучшения качества жизни.
Изменение в ассортиментеаптеки приведёт к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, апосле кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеютбольшие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящаяаптеке хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продаетсякрайне плохо. Это связано с тем, что платежеспособность населения резко снизилась,и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товарыи услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либозначительно уменьшить её часть, что позволит высвободить капитал, увеличитьоборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менеедорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можнорасширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях,как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо откризиса. Опять же наценка на данную группу товаров не ограничена государством,что даёт возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать,когда это становиться необходимо.
2. Отсутствие инженерно-техническогоспециалиста.
Сеть аптек, с точкизрения «технаря», это несколько разнотипных многоцелевых помещений,расположенных во всех районах города и укомплектованных необходимым инвентарём дляежедневной личной и рабочей деятельности персонала и посетителей. И помещения имногочисленное оборудование нуждаются в текущем обслуживании и проведениипланового и аварийного ремонтов. В настоящее время инженерно-технические и обслуживающиеработы выполняют граждане и организации по приглашению директора сети. Человек,не имеющий специального образования, навыков и опыта, вряд ли может грамотно ивсесторонне разбираться во всех тонкостях содержания и ремонта помещений иоборудования. Такое положение приводит к тому, что некоторые техническиевопросы, оказываются решёнными несвоевременно. Наличие специалиста в техническойобласти дало бы возможность предотвратить или своевременно и с минимальнымипотерями устранить ту или иную неисправность.
3. Отсутствиепрофилактической работы с персоналом.
Экономический кризискоснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всехжителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем,связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и ещё многовсевозможных причин впасть в продолжительную депрессию, либо срывать своюзлость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение кпокупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множествопосторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать,независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастуюведёт к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически.По моему мнению, задача руководителя — постараться сохранить у своихсотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, длятого, чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этогонужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановитьсяпосле длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники,выезды на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувствосплочённости и уверенности в своих коллегах.
Вообще, дружныйколлектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любогопредприятия. Главное — суметь развить чувство значимости у своих сотрудников исохранить это чувство на протяжении длительного времени.
Работа с сотрудникамиимеет стратегическое значение для сети аптек «Фармакор» потому что, как показалSWOT — анализ именно они способнысгладить любую неблагоприятную ситуацию посредством своего профессионализма идушевного тепла.
4. Отсутствие возможностиустроиться сразу на руководящую должность.
Сеть аптек «Фармакор»славится тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое времяи зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться покарьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, так как у всех есть перспективароста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким — то причинамвысвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатыйопыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек «Фармакор». Невсегда замена таких руководителей «доморощенными» кадрами бывает равноценна.Человек, проработавший долгое время за «первым столом», вряд ли может грамотнои всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалистанедостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мысчитаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице иболее тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.
5. Ошибочные действияруководства.
В данной отрасли много подводныхтечений. Зачастую, недопонимание того или иного вопроса приводит к тому, чтоважное управленческое решение оказывается неверным и влечёт за собой серьёзныепоследствия. Одно из таких решений и привело к тому, что образовался дефицитбюджета. В самом начале деятельности сети аптек «Фармакор», никак не регулировалисьтоварные остатки на складах, и аптеки зачастую затоваривались так, чтооборачиваемость денежных средств оказывалась невозможно низкой. Исходя из этогоаптеки несли убытки, сами того не подозревая. С увеличением числа аптек этапроблема становилась всё более актуальной, пока, наконец-то, не было приняторешение о регулировании товарных остатков в аптеках.
Исходя из этого, я хочу подчеркнуть,что только высокопрофессиональный подход к управлению Курским филиалом сетиаптек ЗАО «Фармакор» даст возможность эффективно работать.
Заключение руководителяпрактики от организации о работе студента(зачтено, не зачтено) успешно выполнил программу практики.Считаю возможным практику зачесть.
Руководитель практики оторганизации
(подпись) (инициалы ифамилия)
М.П. «_____»_____________________ 2011г.
(печать организации)
Отзыв руководителяпрактики от института (с оценкой) успешновыполнил задания по преддипломной практике, дал адаптационную характеристикуорганизации, изучил и проанализировал систему маркетинга организации, провеланализ конкурентоспособности организации.
Студент заслуживаетоценки «отлично».
(подпись) (инициалы ифамилия)
М.П. «_____»_____________________ 2011г.
(печать вуза)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Выявление возможностей иугроз для сети аптек ЗАО «Фармакор»
Таблица 1 – Матрица SWOT
Возможности
1.Востребованность
отрасли
2.наличие товаров-заменителей
Угрозы
1.издание новых нормативных актов, регулирующих действия аптек.
2. Отрицательный PR.
Сильные стороны
1.Высококвалифицированные специалисты.
2. Крупная узнаваемая сеть аптек.
1.1. Востребованность отрасли.
Квалифицированные специалисты.
1.2.востребованность отрасли
Крупная узнаваемая сеть.
2.1. наличие товаров-заменителей.
Квалифицированные специалисты.
2.2.Наличие товаров-заменителей.
Крупная узнаваемая сеть
1.1.Издание новых законодательных и нормативных актов.
Квалифицированные специалисты.
1.2. Издание новых актов.
Крупная узнаваемая сеть.
2.1. Отрицательный PR
Квалифицированные специалисты.
2.2. Отрицательный PR.
Крупная узнаваемая сеть.
Слабые стороны
1.Недостаток капитала.
2. Маркетинг.
1.1.Востребованность отрасли.
Недостаток капитала.
1.2.Востребованность отрасли.
Маркетинг.
2.1.Наличие товаров-заменителей.
Недостаток капитала.
2.2.Наличие товаров-заменителей.
Маркетинг.
1.1.Издание новых нормативных актов.
Недостаток капитала.
1.2. Издание новых законодательных актов.
Маркетинг.
2.1. Отрицательный PR.
Недостаток капитала.
2.2.Отрицательный PR.
Маркетинг.