--PAGE_BREAK--
Стратегияпроталкива-ния
Производитель
агрессивно навязывает товар
Оптовик агрессивно навязывает товар
Розничный торговец агрессивно навязывает товар
Потребитель
Стратегияпривлечения
Производитель агрессивно навязывает товар
Оптовик
Розничный торговец
Потребитель
Рис.1.3.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.
Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы — у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.
Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным вертикальным стратегиям [17], которые рассматриваются как:
-Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие — изготовитель приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.
-Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара). Дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.
“Продвижение” вперед — позитивная кооперация с розничной торговой сетью, но не контроль над ней.
1.3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов.
При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:
— диаграмма “оценка целей”;
— матрица определения проблемы;
— лист проверки воздействия;
— оценка степени зависимости от покупателей;
— оценка степени зависимости от поставщиков;
— анализ поля сил;
— и др.
Определение соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific — конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed — ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.
Метод “Анализ поля сил” отражает идею существования в организации сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.
Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы — силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.
Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой стратегии является диаграмма “оценка целей”. Основные вопросы, на которые должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы приведены в табл. 1.1. Диаграмма “оценка целей”.
Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения. Один из методов определения проблемы — матрица определения проблемы. Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена в таблице 1.2.
Другой метод — лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это
форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть. Матрица определения проблемы приведена в таблице 1.2.
1.4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.
При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.
При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP — факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника — всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.
Диаграмма “оценка целей”.
Таблица 1.1.
Насколько легко ее достичь? Очень легко Очень трудно
Насколько она будет популярна
среди персонала? Популярна Непопулярна
Насколько она понравится руководству? Понравится Не понравится
Каков ее приоритет? Низкий Высокий
На какую часть потребителей она
будет оказывать влияние? На небольшую На всех
Какой уровень технологии
требуется? Низкий Высокий
Дорого ли будет ее достичь? Дешево Дорого
Какой уровень сопротивления
встретится? Низкий Высокий
Сколько времени займет ее
достижение? Мало времени Много
Какой уровень кооперации потребуется
для ее достижения? Локальный Всей организации
Как тесно связана с планами
Вашего отдела? Очень тесно Не связана
Как тесно она связана с Вашими
основными обязанностями? Очень тесно Не тесно
Матрица определения проблемы.
Таблица 1. 2.
Простое определение проблемы и требований
Текущая ситуация
Желаемая ситуация
Возможности, предоставляемые достижением цели
плохой настрой служащих
деловой настрой служащих
лучшее качество работы
необходимость почувствовать себя нужным
большая эффективность
большая эффективность
лучшее обслуживание потребителей
Численное выражение проблемы и требований
Потенциальные преимущества
персонал имеет дело с жалобами потребителей, но не имеет возможности что-либо улучшить
персонал, работающий с жалобами потребителей должен решать требуемые проблемы
удовлетворение запросов потребителей
удовлетворение персонала
Кто, где, когда, сколько времени?
— детали проблемы и требований
Вероятные затраты времени
недостаточное количество и качество данных по проблемам и нет персональной ответственности
анализ ситуации, оформление обращений с жалобами и их удовлетворение
3 месяца на выявление основных проблем и 6 месяцев на реорганизацию и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований
Оценка выгод
уменьшение продаж
снижение имиджа
снижение делового настроя
увеличение продаж
улучшение имиджа
снижение расходов
больший объем продаж
Ксоциальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой.Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:
— стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
— субкультура в рамках единой культуры;
— временные изменения вторичных жизненных ценностей;
— мнение супружеских пар о размере семьи;
— отношение людей к употреблению алкогольных напитков.
Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.
Технологические факторы.
Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленые товары, не существовали еще 20 лет назад:
— персональные компьютеры;
— компакт-диски;
— цифровые аудио магнитофоны;
— видеокамеры;
— факсимильные аппараты;
— промышленные роботы;
— и др.
Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.
Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:
— ускорение научно-технического прогресса;
— появление безграничных возможностей;
— рост ассигнований на НИОКР;
— повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;
— ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Экономические факторы.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также:
обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия — обменный курс или процентная ставка — определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл — период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.
Политические факторы.
На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.
Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.
Демографическая cреда.
Демография — наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая cреда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции:
— снижение рождаемости;
-старение населения;
— перемены в семье;
— миграция населения.
Природная cреда.
В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей cреды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку:
— дефицит некоторых видов сырья;
— вздорожание энергии;
— рост загрязнения cреды;
— решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Правовая среда.
На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:
— законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
— повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;
— рост числа групп по защите интересов общественности.
Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер производства.
В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:
— изучение мнений,
— подсчет,
— экстраполяция статистических тенденций,
— поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.
Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.
Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.
Рынок.
Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:
— Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?
n Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они изменяются?
— Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?
— На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем?
— Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время?
n
продолжение
--PAGE_BREAK--
Модель внешнего окружения.
Факторы конкурентного окружения.
структура конкуренции
договорные обязательства
рынок
организация
цены
социальный
политический
технологичес-кий
экономичес-
кий
СТЭП — факторы.
Рис. 1.4. Внешнее окружение организации.
потенциальныеконкуренты
поставщики
зависимость от поставщиков
прибыльность
покупатели
зависимость от покупателей
заменители
конкуренты
Рис. 1.5. Пять сил, влияющих на прибыльность.
— Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”
Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.
По мнению американского ученого [7] Майкла Портера, ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рис. 1.5.
Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от следующих факторов:
а) интенсивность конкуренции;
б) давления со стороны потенциальных конкурентов — новичков в данной сфере производства;
в) давление со стороны покупателей;
г) давление со стороны поставщиков;
д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.
а) Интенсивность конкуренции.
Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:
— наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;
— наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;
— похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и свободно перемещаться от одной марки товара к другой;
— высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;
— барьеры — экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую или отрицательную прибыльность.
б) Угроза со стороны новичков.
Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности:
— выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной;
— более вероятный путь — выйти на рынок с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена — своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок.
Барьер N2 — абсолютный стоимостной барьер.
Абсолютный стоимостной барьер — начальные расходы, которые новичок должен понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.
Вот некоторые примеры:
— патенты;
— секреты производства или рецепты “ноу-хау”;
— удобный доступ к сырью;
— удобное расположение;
— правительственные субсидии или контракты.
Барьер N3 — политика правительства.
Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо ограничить ее рост во многих сферах экономики.
Барьер N4 — дифференциация: реальное или воображаемое различие между товарами и услугами.
Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера. Дифференциация таким образом — палка о двух концах.
Барьер N5 — затраты на смену поставщика.
Барьер N6 — доступ к каналам распределения.
Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения, когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.
в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от покупателей
Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями. Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице 1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.
г) Зависимость от поставщиков.
Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является зависимость предприятия от поставщиков.
Цены.
Заключительный фактор конкурентного окружения — это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.
Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.
Третий путь снижения цены единицы продукции — скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже магазины.
Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют органы антимонопольного управления.
Оценка степени зависимости от покупателей.
Таблица 1.3.
ДА НЕТ
Большую часть Вашей продукции покупают определенные
покупатели?
Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть
средств, которые расходует покупатель на закупки?
Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги
других поставщиков?
Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу
организацию на другого поставщика, низки?
Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под
финансовым давлением?
Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,
которые поставляет Ваша организация?
Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,
на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?
Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне
спроса и ценах на Ваш товар/услугу?
Оценка степени зависимости от поставщиков.
Таблица 1.4
ДА НЕТ
Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной
сфере производства, чем Ваша собственная?
Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?
Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж
Вашего поставщика?
Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у
поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?
Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если
попытаетесь сменить поставщика?
Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют:
— прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;
— получение прогнозов извне;
— оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.
Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:
1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.
2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.
3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.
4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.
Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговой
проверки.
1. Анализ окружающей cреды:
— СТЭП-факторы;
— договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.
2. Внешняя рыночная среда:
— каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?
- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и поведении потребителей?
— кто является конкурентами и каково их положение на рынке?
3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:
— объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;
— организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;
— маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.
4. Анализ плана маркетинга:
— оценка текущего плана маркетинга — цели, стратегии и перечень мероприятий;
— оценка систем маркетинга — методы планирования и контроля, роль маркетинговой функции;
— анализ расходов на маркетинг и их контроль.
1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT — анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.) [4].
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ
“СИВ”
ПОЛЕ
“СИУ”
Слабые стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ
“СЛВ”
ПОЛЕ
“СЛУ”
Рис. 1.6. Матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT — анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Влияние
на
Сильноевлияние
возможностей
организацию
Умеренное влияние
Малое влияние
Вероят-
ность
Высокая
ПОЛЕ “ВС”
ПОЛЕ “ВУ”
ПОЛЕ “ВМ”
исполь-
зования
Средняя
ПОЛЕ “СС”
ПОЛЕ “СУ”
ПОЛЕ “СМ”
возмож-
ностей
Низкая
ПОЛЕ “НС”
ПОЛЕ “НУ”
ПОЛЕ “НМ”
Рис. 1.7. Матрица возможностей.
Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае таблица для анализа выглядит следующим образом: табл. 1.5.
Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 1.6. продолжение
--PAGE_BREAK--
Анализ сил и слабостей.
Таблица 1.5.
КФУ
Вес
Предприятие
Конкурент А
Конкурент Б
Конкурент В
1
2
3
Взве-шенная оценка
Возможности и угрозы.
Таблица 1.6.
№
Возможности
Угрозы
1
2
3
При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT — анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:
Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i
Затраты сегмента i
Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.
1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности.
Анализ собственной маркетинговой деятельности играет важную роль в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). и является одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.
Маркетинг микс может быть сведен к определению:
— товара или услуг;
— цены и структуры прибыли;
— каналов и методов сбыта товаров и услуг;
— способов продвижения товара на рынок и организации продаж;
— направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.
Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром (product),
ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и сервисом (service), — которые фирма может контролировать. Эти пять видов деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S. Грамотная организация работы по указанным направлениям — залог успеха на рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс, предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.
Решающее значение имеет то, какое внимание уделяется каждой из составляющих, но не то какие при этом затрачиваются ресурсы, а то значение, которое предприятие придает всем этим пяти составляющим. Маркетинг микс объединяет теорию и практику. Предприятие может количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с размером денежной суммы, которую решено затратить на эти цели. Можно в некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль, но не придется выделять для этого средства. Невозможно количественно оценить важность товара, сбыта, сервиса, просто выделяя средства на эти составляющие маркетинг микс.
Не существует каких-либо определенных правил или технических приемов, позволяющих определить комбинацию пяти основных видов маркетинговой деятельности, которая явилась бы единственной для данного рынка. Можно вывести товар на рынок, основной упор сделав на политику цены, определив важность цены на уровне 75% . Конкурент, выводя на рынок аналогичный товар, может сделать основной упор на продвижение товара на рынок, определив важность этого вида деятельности также в 75% . Оба предприятия могут достичь на рынке одинакового успеха: одно продает, используя привлекательные цены, конкурент — создавая известность товару и фирме.
Товары и услуги.
Товары и услуги, предлагаемые фирмой, определяют возможность продаж и получения прибыли. Без товаров и услуг фирме нечего предложить на рынке. Однако необходимо не просто выпускать товары: они должны быть предназначены для конкретного рынка и соответствовать общим целям фирмы. Покупатели захотят приобрести товары или услуги в том случае, если последние будут представлять для них большую ценность, чем аналогичная продукция других фирм.
Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например, существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара (рис.1.9.) различают: сущность товара, фактический товар и добавленный товар.
добавленный товар или услуга
фактический товар или услуга
сущность товара или услуги
Рис. 1.9. Трехуровневый анализ.
Сущность товара или услуги. Потребитель приобретает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний. Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям.
Фактический товар или услуга. Более подробная форма, которую принимает товар или услуга:
— оформление и дизайн;
— размер упаковки;
— качество компонентов;
— компетентность персонала;
— отношение персонала к потребителям;
— марочное название и марочный знак;
— рынок сбыта;
— информация о товаре;
— репутация производителя.
Необходимо описать товар более подробно.
Добавленный товар или услуга. Добавленный товар или услуга включают в себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание, гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций.
Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения товара. Выбор же потребителей на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными характеристиками.
Жизненный цикл товара.
Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт. Хотя и существуют разные виды жизненных циклов, большинство товаров характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок, затем быстрый рост, период стабильности, а в конце — период спада. Основная трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира — помимо возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла товара — состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени пройдет с момента окончания роста до начала спада. Спад может наступить через 1 — 2 месяца или через много лет. Только в отраслях высокой технологии, где перспективы развития производства и научных исследований широко известны, продолжительность жизненного цикла может быть оценена с известной степенью точности. Некоторые товары очень быстро, просто стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад. Некоторые варианты тактики в отношении товара, цены, сбыта, продвижения товара и сервиса, соответствующие типичной S — образной кривой жизненного цикла товара, приведены в таблице 1.7.
По общему правилу не следует выходить на рынок с товаром, находящемся на стадии спада. Определение стадии жизненного цикла товара в конкретный момент времени — это очень полезная практика.
Маркетинговая тактика на разных стадиях жизненного цикла товара.
Таблица 1.7.
Внедрение
Рост
Зрелость
Спад
Товар
Основной
Расширение номенклату-ры
Выведение на рынок новых товаров
Уход с рынка или умирание
Цена
Низкая или ориентиро-
ванная на рынок
Цена выше, чем на первом этапе
Скидки и тактические действия в отношении цены
Соответствует прибыли
Сбыт
Распределе-
ние товара ограничено, концентра-
ция на одном сегменте
Расширение сбыта. Выход на новые сегменты
Интенсив-
ный сбыт
Избирательное распределение товара
Продвиже-
ние товара на рынок
Значитель-
ные усилия
Максималь-
но возможные усилия
Ослабление усилий до уровня, соответствующего прибыли
“Потерян-
ный товар”
Сервис
Контроль, по возможности, централизо-
ванный
Контроль, по возможности, децентрализо-ванный
Контроль, осуществляемый сервисными центрами
Использова-
ние сервиса для создания новых возможнос-тей продаж
Анализ ассортимента выпускаемой продукции.
Если фирма производит более одного товара, то следует знать, какие товары обеспечивают определенный уровень товарооборота, а какие — прибыли. Товары располагаются в порядке уменьшения товарооборота. При заполнении графы, содержащей информацию о доле товарооборота каждого товара в общем товарообороте фирмы, одновременно фиксируется в последней графе накопленные доли товарооборота (таблица 1.8.).
Анализ товарооборота по видам продукции.
Таблица 1.8.
Товар
Объем продаж
( в стоимостном
выражении)
Доля в общем товарообороте%
Накопленнаядоля в общемтоварообороте
1
— — — — — — -
— — — — — — —
— — — — — — —
2
— — — — — —
— — — — — —
— — — — — —
продолжение
--PAGE_BREAK--
Этот же образец таблиц можно использовать для анализа прибыли по товарам предприятия, видоизменив его.
Когда будут заполнены обе таблицы, будет видно, обеспечивают ли товары с максимальной долей в товарообороте такую же долю прибыли.
Очень часто со всей очевидностью проявляется действие так называемого закона Парето, когда 80% товарооборота обеспечивает 20% товаров.
Модификация товара и снятие его с производства.
Рано или поздно предприятию придется модифицировать, изменять, улучшать товар или снимать его с производства. При этом необходимо учитывать состояние системы товар — рынок и ответить на пять основных вопросов:
— Следует ли изменить ассортимент выпускаемой продукции?
— Независимо от того, следует ли изменять ассортимент, надо ли менять рыночные сегменты?
— Независимо от прочих изменений, есть ли необходимость менять маркетинг микс?
— Если следует изменить ассортимент выпускаемой продукции, то как это делать: путем модификации товара, его репозиционирования, снятия с производства части продукции и разработки новых товаров?
— Для освоения новых рыночных сегментов и новых товаров объединится ли предприятие с другим или будет это осуществлять самостоятельно?
На первом этапе формулируются критерии, характеризующие данный бизнес, затем присваивается каждому из них вес. Веса будут одинаковыми для всех товаров, но должны пересматриваться примерно каждые шесть месяцев. Рейтинг отдельных товаров оценивается по каждому критерию по бальной шкале и этот бал умножается на вес соответствующего критерия.
Все взвешенные оценки складываются и получают значение общего рейтинга W * R. Для удобства расчетов сумма весов должна быть целым числом. Товар, набравший минимальную сумму оценок, — кандидат на снятие с производства. Предприятие должно решить, какие использовать критерии, и определить пороговое значение оценки для снятия товара с производства. Пример в таблице. 1.9.
Цена.
Цена обеспечивает прибыль, а прибыль необходима не только для оплаты сегодняшних расходов, но и для создания резерва на будущее, когда, возможно, бизнес будет не настолько доходным. Прибыль — это показатель успеха фирмы в поиске, удовлетворении и сохранении покупателей.
Методика расчета исходной цены.
1. Постановка задач ценообразования.
2. Оценка издержек.
3. Определение спроса.
Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с производства или его модификации.
Таблица 1.9.
Вес (W)
Рейтинг (R)
W * R
1. Товар обеспечивает поступление значительной
части прибыли
10
1 10
низкий высокий
----
2. Товар, доля которого в общем обороте высока
9
1 10
низкий высокий
----
3. Товар на стадии спада
8
1 10
да нет
----
4. Товар со сложным процессом производства
7
1 10
да нет
----
5. Товар на стадии зрелости
6
1 10
да нет
----
6. Если товар снят с производства, освободившиеся мощности можно переориентиро-
вать на выпуск другого товара
5
1 10
да нет
----
7. Конкуренты снижают цены
5
1 10 часто редко
----
8. Рост конкуренции
4
1 10
слабый сильный
----
9. Снятие с производства ряда товаров
3
1 10
нет да
----
10. В последнее время произведены значительные капиталовложения в производство товара
3
1 10
незначи- значи-
тельные тельные
----
Общий рейтинг
W * R ----
4. Анализ цен и товаров конкурентов.
5. Выбор метода ценообразования.
6. Установление окончательной цены.
Ценообразование — это гибкий рыночный инструмент, настолько гибкий, что часто его используют необдуманно: объемы продаж растут, а прибыль сокращается. Если фирма собирается использовать ценовую конкуренцию, то должна быть готова к неизбежным ответным действиям конкурентов. Фирма может использовать политику высоких или низких цен. Существует два основных способа установления цены товара: исходя из издержек производства и сбыта и из возможностей рынка (покупательная способность). Первый способ называется ценообразование по издержкам, второй — ценообразование по спросу.
Ценообразование по издержкам.
Этот способ довольно широко распространен, поскольку он очень несложный. При нем определяется стоимость изготовления, закупок материалов для производства, добавляются другие издержки и величина прибыли. Результатом этих вычислений и является цена. Розничная торговля — типичный пример ценообразования по издержкам.
Ценообразование по спросу.
Суть данного подхода состоит в том, что надо установить цену, по которой покупатель готов приобрести товар. Советником здесь должен стать уровень цен на аналогичные товары и услуги, но необходимо убедиться, что они сопоставимые. Лучше назначать высокую цену и делать скидку, чем продавать по нормальной цене.
Анализ цен и товаров конкурентов.
Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная — издержками, на установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Предприятию необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Добиться этого можно несколькими способами. Предприятие может поручить своим представителям произвести сравнительные покупки, чтобы сопоставить цены и сами товары между собой. Она может заполучить прейскуранты конкурентов, закупить их оборудование и разобрать его. Она может также попросить покупателей высказаться по поводу того, как они воспринимают цены и качество товаров конкурентов.
Выбор метода ценообразования.
Зная график спроса, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, предприятие готово к выбору цены собственного товара.
Цена эта будет где-то в промежутке между слишком низкой, не обеспечивающей прибыли, и слишком высокой, препятствующей формированию спроса. Выбор оптимальной цены приведен на рис. 1.10.
Слишком
низкая цена
Слишкомвысокаяцена
Получение прибыли при этой цене невозможно
Возможная цена
Формирова-
ние спроса при этой цене невозможно
Себестоимость
продукции
Цены конкурентов и цены товаров- заменителей
Уникальные достоинства товара
Рис. 1.10. Основные соображения при назначении цены.
Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции, максимальная — наличием каких-то уникальных достоинств в товаре предприятия. Цены товаров конкурентов и товаров-заменителей дают средний уровень, которого фирме и следует придерживаться при назначении цены.
Установление окончательной цены.
Перед назначением окончательной цены предприятие должно рассмотреть ряд дополнительных соображений:
Психология ценовосприятия.Многие потребители смотрят на цену как на показатель качества. Политика цен предприятия. Предполагаемую цену следует проверить на соответствие установкам практикуемой политики цен: предоставление скидок с цены и принятие соответствующих мер в ответ на ценовую деятельность конкурентов. Влияние цены на других участников рыночной деятельности. Руководство должно учитывать реакцию на предполагаемую цену со стороны других участников рыночной деятельности. Как отнесутся к этой цене дистрибьюторы и дилеры? Как отреагируют на нее конкуренты? Узнав об установленной предприятием цене, не поднимут ли свои цены поставщики? Не вмешаются ли государственные органы? В последнем случае деятелю рынка необходимо знать законы, касающиеся установления цен, и быть убежденным в “обороноспособности” своей политики ценообразования. Например, девять вариантов стратегии маркетинга применительно к показателям цены и качества приведены на рис.1.11.
Ц е н а
высокая
средняя
низкая
Качество
высокое
1. Стратегия премиальных наценок
2. Стратегия глубокого проникновения на рынок
3. Стратегия повышенной ценностной значимости
товара
среднее
4. Стратегия завышенной цены
5. Стратегия среднего уровня
6. Стратегия доброка-
чественности
низкое
7. Стратегия ограбления
8. Стратегия показного блеска
9. Стратегия низкой ценностной значимости
Рис.1.11 Девять вариантов стратегии маркетинга применительно к показателям цены и качества.
Распределение товаров.
Время, в течение которого продукция просто лежит без движения стоит больших денег. Сюда входит стоимость сырья и комплектующих, затраченных для ее производства, стоимость рабочей силы и обслуживания, места на складе. Итак, продукция должна быть реализована, а услуга оказана.
Два основных способа распределения товаров.
Предприятие может продавать товар или услугу непосредственно потребителю, либо реализовывать его через посредников. Реализация через посредника означает, что предприятие фактически продает свой товар уже не одному, а сразу нескольким покупателям.
Обычно между производителем и конечным потребителем стоят два вида посредников: на рынке потребительских товаров это оптовые и розничные торговцы. Однако попытки сбыта через кого-либо из них не имеют смысла, если предприятие способно производить лишь одну единицу продукции в день. Если выпуск продукции ограничен, необходимо тщательно проанализировать ситуацию, прежде чем обращаться к посредникам. Существует опасность вызвать интерес и спрос, который предприятие не в состоянии удовлетворить, и тем самым открыть дорогу конкурентам.
При формировании канала распределения приходится постоянно увязывать желаемое с доступным. Выбор лучших каналов едва ли окажется делом сложным. Сложность будет, вероятно, заключаться в том, чтобы убедить посредников заняться работой с новым товаром. На выбор канала распределения влияют прежде всего два основных фактора: производственные возможности и финансовые ресурсы. Третьим фактором является то, что конкуренты также пытаются реализовать свой товар на конкретном рынке. Методы, которые они используют, являются уже опробованными и проверенными, и хотя было бы неразумно учитывать сложившуюся практику, часто можно получить преимущество, применив какой-либо иной метод распределения или более гибкую стратегию.
Издержки распределения.
Текущие расходы будут определяться следующими условиями:
— складскими помещениями;
— упаковочными материалами;
— отоплением, освещением и электроэнергией;
— оплатой труда всего персонала, занятого сбытом;
— зарплатой водителей и оплатой бензина;
— почтовыми сборами;
— и т.д.
Распределение: что следует делать, а что — нет.
— Постоянно иметь самую свежую информацию о количестве потенциальных точек сбыта в данном сегменте.
— Классифицировать сбытовые точки по размеру и потенциалу и ежегодно уточнять эту информацию.
— Пересматривать свою политику распределения по меньшей мере каждый год.
— Иметь уверенность, что покупатели не испытывают недостатка в товаре предприятия.
— Поддержание уровня снабжения покупателей товаром должно быть сравнимым с тем, что предлагают конкуренты.
— Периодически проводить опросы покупателей, чтобы выявить степень их удовлетворения послепродажным обслуживанием: доставкой, установкой, поставкой запчастей, ремонтом, формой оплаты и т.д.
Продвижение товара на рынок.
Продвижение продукта на рынок подразумевает установление эффективных контактов с уже имеющимися или потенциальными покупателями. Основной целью таких контактов является создание у потребителя благоприятного представления (имиджа) о компании и ее продукции. Успешное продвижение продукта на рынок приводит к стабилизации объема продаж или к его увеличению.
Личный контакт представителей предприятия — производителя чаще всего используется в маркетинге продукции производственно-технического назначения, где число потенциальных покупателей, как правило, ограниченно. Например: индивидуальная торговля, персонализированная торговля, организация торговых выставок, ярмарок.
Все другие средства продвижения товара носят неличностный характер. Важнейшими из них являются: реклама, организация демонстрационных стендов, предоставление торговых скидок, передача товара для его апробирования во временное пользование, торговля в кредит и т.п.
Кроме того, существуют так называемые вторичные средства коммуникаций, не контролируемые и не оплачиваемые компанией: “народная молва”, “презентация” через средства массовой информации при выступлениях представителей общественности.
В настоящее время большое внимание уделяют такому направлению деятельности как паблик рилейшнз (public relations), или паблисити. Считается, что это и наука, и профессия, и стиль работы, а самое главное — образ мышления. В основе паблик рилейншз лежит умение наладить кон
такт, обоюдовыгодную связь предприятия с обществом с целью поддержания и улучшения имиджа предприятия.
На практике большинство предприятий использует более одного средства и старается создать оптимальный комплекс средств коммуникации. Выбор средств коммуникации предложен в таблице 1.10.
Средства коммуникации.
Таблица 1.10.
Средства
Тип
Примеры
Безличные
Реклама
Стимулирование сбыта
Воздействие на общественное мнение
(паблисити)
Телевидение
Пресса
Местное радио
Кино
Уличные объявления
Пресс- релизы
Спонсорство
Личные
Индивидуальная торговля
Персонализирован -
ная торговля
Торговые ярмарки и выставки
Прямая рассылка
Телемаркетинг
Сервис.
Судьба небольшого предприятия часто зависит от его способности обеспечить хороший сервис. То, что покупатели понимают под ценностью товара, часто определяется сопровождающим покупку сервисом. Сервис включает в себя всю помощь и советы, предоставляемые до получения заказа; все обслуживание во время продаж и послепродажное обслуживание.
Расходы по обслуживанию товара распределяются равномерно на весь период его эксплуатации, поэтому необходимо составить калькуляцию издержек по сервису. Тем не менее на ранних стадиях жизненного цикла товара, особенно это касается сложного технического оборудования, расходы на обслуживание выше, чем в среднем на других стадиях, поэтому они должны учитываться в цене товара.
Основная обязанность производителя, чей товар иногда нуждается в ремонте и замене каких-либо деталей, состоит в обеспечении достаточным количеством запасных частей для нормальной работы оборудования в течение нескольких лет.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых
стратегий для малых предприятий
2.1. Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок малого предприятия по продаже радиотехнической продукции.
Предприятие
Предприятие “Волна” было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 1992 году в форме товарищества с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 10 000 руб.
Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.
Основным достижением предприятия является создание высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта — интеллектуальной охранной системы.
Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения производства новых систем и, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.
Отрасль
Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.
Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.
Продукция
Охранные системы фирмы “Волна” принципиально новые телевизионные охранные системы для частного рынка — широкого круга непрофессиональных пользователей.
Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.
Анализ конкурентоспособности
Таблица 2.1.
Основные выполняемые функции
Охранные системы фирмы “Волна”
Видеодомофон
Видедетек- торы
1
Детекция движений в помещениях
есть
нет
есть
2
Детекция движений вне помещений
есть
нет
ненадежная
3
Многоканальная видеокоммутация
есть
нет
нет
4
Тотальная многоканальная видеозапись
есть
нет
нет
5
Мгновенная запись первых кадров тревоги
есть
нет
нет
6
Оповещение голосом о тревоге
есть
нет
нет
7
Дополнительный контроль за охранными датчиками
до 16
1-2 датчика
нет
8
Управление сканерами и оптикой телекамер
есть
нет
нет
9
Управление устройствами контроля доступа
до 10
электрозамок
нет
10
Цифровое качество видеозаписи
есть
есть
нет
11
Возможность электронного улучшения и увеличения видеокадров
есть
нет
нет
12
Возможность дистанционного просмотра видеоархива
есть
нет
нет
13
Легкость управления
высокая
высокая
низкая
14
Цена, $
1500
2000
7000
План маркетинга
Задачи компании:
— развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;
— развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;
— развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;
— сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;
— завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств за три года. Объем продаж изделий и услуг в 1999 году должен составить не менее 20% от всего объема рынка.
Обзор рынка
Сегменты рынка на которых работает компания:
— владельцы коттеджей и загородных домов;
— владельцы престижных квартир;
— престижные магазины и салоны;
— малые производственные предприятия;
— офисы компаний;
— банки, финансовые компании;
— крупные промышленные предприятия.
Результаты SWOT — анализа (для сегментов рынка)
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Таблица 2.2.
№ п/п
Наименование КФУ
Вес КФУ, %
1
Разнообразие и налаженность каналов сбыта
30
2
Качество товаров
20
3
Качество обслуживания
15
4
Привлекательность ценовой политики
15
5
Репутация
20
Всего:
100
На всех сегментах рынка интеллектуальных средств видеоконтроля фирма имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов фирмы — “Электроник”, “Безопасность”.
Прогнозируемые результаты SWOT — анализа через 1 год
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 2.3.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
9
5
1
КФУ 2
20%
8
8
6
КФУ 3
15%
9
8
5
КФУ 4
15%
7
8
2
КФУ 5
20%
3
8
7
7,30
7,10
3,95
Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 2.4.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
6
7
3
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
9
8
5
КФУ 4
15%
7
8
2
КФУ 5
20%
3
8
7
6,40
7,70
4,95
Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 2.5.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
5
8
2
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
7
7
7
КФУ 4
15%
7
8
3
КФУ 5
20%
3
8
8
6,40
7,85
5,30
Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 2.6.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
6
8
2
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
7
7
7
КФУ 4
15%
7
8
3
КФУ 5
20%
3
8
8
6,10
7,85
5,30
Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 2.7.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
6
8
2
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
7
7
7
КФУ 4
15%
7
8
3
КФУ 5
20%
3
8
8
6,10
7,85
5,30
продолжение
--PAGE_BREAK--
Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 2.8.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
6
8
2
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
7
7
7
КФУ 4
15%
7
8
3
КФУ 5
20%
3
8
8
6,10
7,85
5,30
Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 2.9.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
6
7
5
КФУ 2
20%
8
8
8
КФУ 3
15%
9
8
5
КФУ 4
15%
8
8
2
КФУ 5
20%
4
8
7
6,75
7,70
5,55
Прогнозируемые результаты SWOT — анализа через 5 лет
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 2.10.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
10
5
1
КФУ 2
20%
9
8
6
КФУ 3
15%
10
8
5
КФУ 4
15%
9
8
2
КФУ 5
20%
10
8
7
9,65
7,10
3,95
Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 2.11.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
10
7
3
КФУ 2
20%
9
8
8
КФУ 3
15%
10
8
5
КФУ 4
15%
9
8
2
КФУ 5
20%
10
8
7
9,65
7,70
4,95
Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 2.12.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
10
8
2
КФУ 2
20%
9
8
8
КФУ 3
15%
10
7
7
КФУ 4
15%
9
8
3
КФУ 5
20%
10
8
8
9,65
7,85
5,30
Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 2. 13.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
9
8
2
КФУ 2
20%
9
8
8
КФУ 3
15%
10
7
7
КФУ 4
15%
9
8
3
КФУ 5
20%
9
8
8
9,15
7,85
5,30
Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 2.14.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
9
8
2
КФУ 2
20%
9
8
8
КФУ 3
15%
10
7
7
КФУ 4
15%
9
8
3
КФУ 5
20%
9
8
8
9,15
7,85
5,30
Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 2.15.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
8
9
8
КФУ 2
20%
10
9
8
КФУ 3
15
10
9
8
КФУ 4
15
8
8
7
КФУ 5
20
8
8
8
8,70
8,65
7,85
Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 2.16.
КФУ сегмента
Вес КФУ
“Волна”
“Электроник”
“Безопасность”
КФУ 1
30%
8
9
8
КФУ 2
20%
10
9
8
КФУ 3
15%
10
9
8
КФУ 4
15%
8
8
7
КФУ 5
20%
8
8
8
8,70
8,65
7,85
Привлекательность сегментов рынка (год первый)
продолжение
--PAGE_BREAK--
Критерии привлекательности оценены по 10-бальной шкале.
Таблица 2.17
№
Критерии привлекательности
Вес
Номера секторов рынка
1 2 3 4 5 6 7
1
Потенциал роста
15%
10 10 8 10 9 2 2
2
Размер рынка
15%
10 10 8 10 9 6 9
3
Прибыльность
30%
8 7 6 5 5 5 7
4
Отсутствие конкуренции
10%
8 8 6 6 5 3 5
5
Используемость данной технологии
10%
10 10 9 9 10 10 10
6
Нечувствительность к ценам
10%
8 8 5 5 6 7 5
7
Устойчивость спроса
10%
9 10 7 9 7 7 4
8,9 8,7 6,9 7,4 7,0 5,4 6,15
Привлекательность сегментов рынка (год пятый)
Критерии привлекательности оценены по 10-бальной шкале.
Таблица 2.18.
№
Критерии привлекательности
Вес
Номера секторов рынка
1 2 3 4 5 6 7
1
Потенциал роста
15%
7 6 4 9 7 1 3
2
Размер рынка
15%
10 8 5 10 5 4 9
3
Прибыльность
30%
6 6 5 6 5 5 5
4
Отсутствие конкуренции
10%
5 5 5 5 5 3 5
5
Используемость данной технологии
10%
10 10 9 9 10 10 10
6
Нечувствительность к ценам
10%
5 5 5 5 5 6 4
7
Устойчивость спроса
10%
7 7 6 7 6 6 5
7,05 6,6 5,35 7,25 5,9 4,75 5,7
Результаты сегментного анализа
Таблица 2.19.
№ сегмента
Год 1
Год 2
Объем
Год 3
продаж
Год 4
Год 5
Итого
1
187 500
625 000
1 250 000
1 625 000
1 750 000
5 437 500
2
125 000
500 000
750 000
1 000 000
1 250 000
3 625 000
3
75 000
250 000
500 000
625 000
750 000
2 200 000
4
50 000
125 000
250 000
375 000
500 000
1 300 000
5
75 000
250 000
500 000
625 000
750 000
2 200 000
6
75 000
250 000
375 000
450 000
500 000
1 650 000
7
250 000
625 000
750 000
825 000
875 000
3 200 000
Итого
837 500
2 625 000
5 125 000
6 325 000
7 200 000
22 812 500
Тактический план маркетинга
Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге.
Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.
Реклама.
Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным клиентам. Сотрудники компании будут регулярно посещать коттеджные поселки, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с системой.
Система распределения.
В течение первого года большинство продаж будет осуществляться непосредственно сотрудниками фирмы. Однако потенциальными и действующими дилерами систем являются фирмы, осуществляющие монтаж и наладку систем безопасности, соответствующие подразделения МВД, объем продаж через которых будет возрастать.
Стимулирование спроса.
Одним из наиболее сильных стимулирующих факторов является возможность предложения клиенту базовой комплектации системы с широким набором дополнительных опций. Таким образом система может быть предложена клиенту в минимальной комплектации с возможностью последующего расширения функций. Принимая во внимание достаточно высокую стоимость систем, фирма будет активно предлагать клиентам возможность временной, бесплатной установки системы на срок до трех дней для тестирования и принятия решения о покупке. Данная стратегия будет косвенным образом обеспечивать рекламу системы соседям потенциальных клиентов.
Развитие маркетинга.
По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных средствах массовой информации.
Физический объем сбыта
Таблица 2.20.
Продукт
06.96
07.96
08.96
09.96
10.96
11.96
12.96
01.97
02.97
03.97
04.97
05.97
ОС 1
2
6
10
14
18
22
26
30
34
39
43
ОС 2
1
2
3
5
6
7
9
10
11
13
15
ОС 3
1
1
1
3
3
3
5
5
5
7
7
ОС -PR
1
2
2
3
4
5
6
6
7
Физический объем сбыта
Таблица 2.21.
Продукт
06.97-05.98
06.98-05.99
06.99-05.2000
06.2000-05.2001
ОС 1
828
1411
1792
1800
ОС 2
276
470
597
600
ОС 3
137
236
299
300
ОС-PR
151
268
355
360
Прямые издержки
Таблица 2.22.
Наименование
Сумма, $ US
ОС 1
2005
ОС 2
3344
ОС 3
7018
ОС-PR
1100
Общие издержки
Управление
Таблица 2.23.
Наименование
$ US
Выплаты
В течение...
Содержание офиса
5 000
ежемес.
всего проекта
Связь, почта, телефон
3 000
ежемес.
с 2 по 60 мес.
Командировки
3 000
ежемес.
с 2 по 60 мес.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Производство
Таблица 2.24.
Наименование
$ US
Выплаты
В течение...
Транспорт
3 000
ежемес.
c 2 по 60 мес.
Коммунальные услуги
6 000
ежемес.
всего проекта
Маркетинг
Таблица 2.25.
Наименование
$ US
Выплаты
В течение...
Реклама
5 000
ежемес.
с 2 по 60 мес.
Прямая почтовая рассылка
2 000
ежемес.
всего проекта
План персонала
Управление
Таблица 2.26.
Должность
Кол. чел.
$ US
Выплаты
Управляющий директор
1
2 000
ежемес.
Бухгалтер
1
1 000
ежемес.
Производство
Таблица 2.27.
Должность
Кол. чел.
$ US
Выплаты
Инженерно-технический персонал
3
600
ежемес.
Маркетинг
Таблица 2.27.
Должность
Кол. чел.
$ US
Выплаты
Отдел маркетинга
3
600
ежемес.
Капитал
Кредиты
Таблица 2.28.
Наименование
$ US
Дата
Срок
Кредит в банке
200 000
01.06.96
36
Акционерный капитал
Таблица 2.29
Наименование
$ US
Дата
KNOW-HOW
400 000
01.06.96
Планирование движения денежных средств ( $ US )
июнь 96 — март 97
Таблица 2.30.
Наимено-вание статьи
06.96
07.96
08.96
09.96
10.96
11.96
12.96
01.97
02.97
03.97
Поступле-ния от сбыта продукции
16882
38680
60000
102361
133238
154560
196921
229080
251040
Прямые произв. издержки
5464
16911
28541
50741
72745
83824
106026
128037
140496
162633
Затраты на сдельн. зарплату
1103
3045
4735
7748
10697
12335
15348
18298
19935
23105
Общие (постоян.) издержки
20400
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
Налоги
83833
2383
450
983
6056
10035
10569
15641
19604
Кэш-фло от операт. деятельн.
-26967
41759
-31213
-37939
-21064
-7977
-15849
1017
14008
6698
Другие издержки подготов. периода
493450
2750
Кэш-фло от инвестиц. деятельн.
-493 450
-2750
Собствен. акцион. капитал
400000
Займы
Кэш-фло от фин. деятельн.
600000
Баланс наличн. на начало периода
79583
118592
87379
49440
28376
20399
4550
5567
19575
Баланс наличн. на конец периода
79583
118592
87397
49440
28376
20399
4550
5567
19575
26273
Планируемое движение денежных средств ( $ US )
апрель 97 — январь 98
Таблица 2.31.
Наименование
04.97
05.97
06.97
07.97
08.97
09.97
10.97
11.97
12.97
01.98
Поступле ния от сбыта продукции
294359
331400
351161
391319
427880
447641
486520
522440
542201
582359
Прямые произв. издержки
187120
199613
219877
243697
256222
276482
298911
311506
331772
355585
Затраты на сдельн. зарплату
26468
28085
30835
34061
35685
38435
41660
43285
46035
49260
Общие (постоян.)
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
Налоги
20255
25193
30165
30561
34964
39849
40246
44669
49435
68107
Выплаты % по займам
47942
3333
3333
3333
3333
3333
3333
3333
Кэш-фло от фин. деятельн.
-47942
-3333
-3333
-3333
-3333
-3333
-3333
-3333
Баланс наличн. на начало периода
26273
47789
87298
70640
111307
169983
220525
283895
364542
437168
Баланс наличн. на конец периода
47789
87298
70640
111307
169983
220525
283895
364542
437168
504242
продолжение
--PAGE_BREAK--
Отчет о движении денежных средств ( $ US )
февраль 98 — май 2001
Таблица 2.32.
Наименование статьи
02.98
03.98
04.98
05.98
06.98 — 05.99
06.99-05.2000
06.2000-05.2001
Поступления от сбыта
618919
645401
680921
713480
11061039
14203198
14299200
Прямые производств. издержки
371862
390641
410688
427151
6616734
8340775
8201055
Затраты на сдельную зарплату
51410
54135
56835
59010
9114491137258
1092500
Общие (пост.) издержки
39000
39000
39000
39000
468000
468000
468000
Налоги
89417
96167
100179
107431
1744294
2391382
2428632
Выплаты в погашение займов
200000
Выплаты % по займам
3333
3333
3333
3333
39996
Прибыли и убытки ( $ US )
Таблица 2.33.
Наименование статьи
06.96-05.97
06.97-05.98
06.98-05.99
06.99-05.2000
06.2000-05.2001
Валовой объем продаж
1601800
5448000
9324600
11859100
11916000
Потери и налоги с продаж
Чистый объем продаж
1601800
5448000
9324600
11859100
11916000
Сырье и материалы
Комплектующие изделия
935566
3187250
5457483
6943110
6976800
Другие прямые издержки
Суммарные прямые издержки
1152846
3920010
6709503
8532250
8572800
Валовая прибыль
448954
1527990
2615097
3326850
8572800
Налоги с дохода и на активы
Оперативные издержки
135240
138240
138240
138240
138240
Торговые издержки
106720
114240
114240
114240
114240
Административ ные издержки
176400
182400
182400
182400
182400
Суммарные постоянные издержки
418360
434880
434880
434880
434880
Амортизация
Проценты по кредитам
84605
39996
Суммарные калькуляцион. издержки
84605
39996
Другие доходы
Другие затраты
413500
Прибыль до выплаты налога
-382906
1008505
2140221
2891970
2908320
Налог на прибыль
218958
749071
1012188
1017912
Чистая прибыль
-382906
789541
1391139
1879780
1890408
Баланс ($ US )
Таблица 2.34.
Наименование статьи
06.96-05.97
06.97-05.98
06.98-05.99
06.99-05.2000
06.2000-05.2001
Средства на счете
87298
778701
2059267
3725050
5834063
Счета к получению
94699
200832
307898
330999
330999
Товарно- материальные запасы
9640
20486
31421
33796
33796
Предоплачен. расходы
55618
120096
182769
190088
Ценные бумаги
Суммарные текущие активы
247255
1120115
2581355
4279933
6198858
Земля
Здания и сооружения
Оборудование
Другие активы
Незавершенное производство (инвестиции)
Суммарный актив
247255
1120115
2581355
4279933
6198858
Отсроченные налоговые платежи
30165
113483
183588
202386
230904
Счета к оплате
Краткосрочные кредиты
200000
Полученные авансы
Суммарные краткосрочные обязательства
30165
113483
383588
202386
230904
Долгосрочные займы
200000
200000
Акционерный капитал
400000
400000
400000
400000
400000
Нераспределен. прибыль
-382906
406641
1797784
3677564
5567972
Суммарный собственный капитал
17094
806641
2197784
4077564
5967972
Суммарный пассив
247255
1120115
2581355
4279933
6198858
продолжение
--PAGE_BREAK--