--PAGE_BREAK--1. Теоретическая часть1.1 Анализ внешней среды
Разработка стратегии деятельности любой организации (коммерческой, общественной, муниципальной) начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда включает все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.
Общая среда
Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Факторы общей среды:
- Демографическая компонента.
- Социокультурная компонента.
- Политическая и законодательная компонента.
- Технологическая компонента.
- Макроэкономическая компонента.
- Международная компонента.
Анализ конкурентной среды.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
Доминирование нескольких поставщиков.
Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
Недоступность товаров-заменителей.
Относительная незначимость производителя для поставщиков.
Важность продуктов поставщиков для производителя.
Высокая дифференциация поставщиков.
Высокие издержки производителя по смене поставщика.
Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
Рыночная власть
клиентов
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими услуг, или требовать лучшего качества оказываемых услуг за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:
Большая концентрация, чем в отрасли предоставления услуг.
Большой спрос на услуги.
Недифференцированные или стандартные услуги предприятия.
Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
Открытость информации о составе затрат производителя.
Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
Конкуренция между существующими компаниями в отрасли
Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.
Взаимоотношение между общей и конкурентной средой
Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.
Информационная среда
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях.
Участие в профессиональных конференциях.
Анализ опыта деятельности организации.
Изучение мнения сотрудников организации.
Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Анализ внутренней среды
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наймы, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
В производственный срез входят услуги, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижение услуг на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.
Анализ использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
Анализ маркетинговой деятельности.
Целенаправленное осуществление производственно — сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач:
организации процесса создания конкурентоспособных услуг;
проведение гибкой ценовой политики;
организации эффективной системы сбыта;
управление продвижением услуг на рынке.
Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу услуг.
Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями — объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т.п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.
Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:
1. Какие изменения произошли на рынке предоставляемых услуг?
Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации услуг и методов маркетинга. Необходимо уточнить:
изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации услуг;
появились ли ниши на рынке и используются ли они;
что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;
как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;
насколько точно известны потребности покупателей;
соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.
Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды предприятия.
2. В каком направлении должно развиваться предприятие?
Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представление о том:
в чем состоят приоритеты развития, и какой вид деятельности в общей специализации предприятия выполняет роль:
основного, приносящего основную массу дохода;
наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;
буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;
кандидата на постепенное сворачивание;
на какие условия реализации (объемы продаж, виды услуг, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг предприятия;
на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых услуг, диверсификация).
похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своих услуг и приносит на рынок разнообразие. Имитация — губительный путь при реализации, данной стратегии.
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов прибегнуть к использованию продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.
Стратегия сегментирования рынка.
Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость услуг или большой выбор видов услуг для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.
Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.
Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в оказываемые услуги и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом. Деятельность, относящаяся к исследованию и разработкам, может быть разных видов. Некоторые организации определяют это как основные исследования и разработки (хорошо оборудованные лаборатории), концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показатель в этой области разработок — патенты и исследовательские публикации организации. Другие организации концентрируются на промышленных исследованиях и разработках (улучшение качества услуг и надежность), и лучший показатель в этой области — число удачно представленных видов услуг или процент всех услуг и доход от услуг, представленных за последние пять лет. Некоторые организации используют технические (технологические) исследования и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, технических норм проектирования и производственного оборудования. В этой области возможности организации измеряются постоянным снижением производственных затрат и дефектов. Многие организации в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта.
Информационные системы.
Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение — обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:
С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.
С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)
Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).
Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.
Стратегия внедрения новшеств.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость предоставляемых услуг, дифференцировать их или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов услуг, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид услуг лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.
В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работы.
Анализ финансовых результатов.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации услуг, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).
Прибыль — это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи услуг чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией услуг.
Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:
систематический контроль за выполнением планов реализации услуг и получением прибыли;
определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;
выявление резервов увеличения объема реализации услуг и суммы прибыли;
оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации услуг, прибыли и рентабельности;
разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
В процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это учитывается в процессе анализа: просто-напросто одна из этих сред делится на две. Различия в подходах хорошо видны на рисунке:
Рисунок 1.1 Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге
Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.
Рисунок 1.2 Три слоя рыночной среды
Для того чтобы исследовать каждый “слой" нашего пирога, используются различные методы стратегического анализа:
А. Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму
В. Макросреда (внешнее микроокружение)) — включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы).
С. Внешняя среда (внешнее макроокружение)) — включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы.
продолжение
--PAGE_BREAK--Выводы по разделу 1
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Анализ по макросреде микросреде и внешней подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что для компании необходим комплексный анализ внешнего и внутреннего окружения, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
2. Аналитический раздел2.1 Характеристика предприятия ООО «ЦЭТ»
Общество с ограниченной ответственностью «Центр Эндохирургических технологий», далее ООО «ЦЭТ», создано по решению учредителей (протокол № 1 от 21.07.98) в соответствии с нормами Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98.
Общество действует на основании законодательства Российской Федерации, Устава и Учредительного договора от 21 июля 1998 года.
Место нахождения: г. Красноярск, Кировский район.
Многопрофильный частный Центр, осуществляющий стационарную и амбулаторную медицинскую помощь.
Приоритетное направление — использование современных эндоскопических (без традиционных разрезов) технологий в хирургии, гинекологии, урологии, колопроктологии, ЛОР, травматологии, детской хирургии.
С 1998 года произведено около 15 000 операций, проведено 60 000 консультативных приемов.
Вид деятельности: медицинские услуги — стационарный и амбулаторный прием.
Общество создано с целью получения прибыли, для осуществления следующих основных видов деятельности:
- лапароскопическая диагностика патологии брюшной полости;
- проведение Эндохирургических операций на органах брюшной полости и малого таза;
- диагностическая и лечебная эндоскопия патологии желудочно-кишечного тракта и др.;
- разработка и совершенствование технологий и методик эндоскопического лечения прочих патологий;
- консультационная помощь;
- организация обучения и повышения квалификации врачей;
- организация работы семинаров, участие в них.
В общем виде материальные затраты можно представить в следующем разрезе оказываемых медицинских услуг (табл.2.1).
Таблица 2.1
Оказываемые медицинские услуги
Если рассмотреть по медицинским услугам возможные материальные затраты, то удельный вес в общем расходе материалов составляет: на услуги лапароскопии 98%; на остальные услуги (консультации, прерывание беременности) 2%.
Бухгалтерский учет в ООО «ЦЭТ» ведется с использованием счета, к которому открыты следующие субсчета (табл.2.2).
Таблица 2.2
Субсчета на ООО «ЦЭТ»
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течении срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
ООО «ЦЭТ» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет круглую печать, имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием. Общество имеет расчетный счет в учреждении банка.
Правовое положение общества определяется законодательством, учредительным договором от 21.07.98г., а также Уставом.
Для обеспечения минимального размера имущества, гарантирующего интересы кредиторов общества, за счет вкладов участников общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей. Участниками общества являются три учредителя с равными долями (1/3).
Для оказания медицинских услуг используется современное оборудование последнего поколения фирмы «Олимпус» и «Карл ШТОРЦ». Благодаря оборудованию и опыту хирургов высшей категории проводятся уникальные операции в области проктологии, ЖКБ, гинекологии, урологии и др. отмеченные почетными грамотами и благодарственными письмами на уровне Управления Здравоохранения города Красноярска. Оборудование и сверх технологичный инструмент проходит плановый технический осмотр специалистами из сертифицированных центров.
ООО «ЦЭТ» работает в тесном контакте с медицинскими центрами и лабораториями края: Лаборатория ИХМИ, Центр СПИД, ГУ НИИ Медицинских проблем Севера СО РАМН.
В связи с ограниченностью площадей, оперативное лечение проводится по предварительной записи (плановые). Конкуренция в данной сфере услуг высока, но благодаря рекомендациям пациентов получившим услуги в клинике приходят новые пациенты.
Организационная структура ООО «ЦЭТ». Кабинеты следующих врачей: лор — 1, уролог — 1, проктолог — 1, гинеколог — 2, узи — 1. Индивидуальные палаты на 2 человека — 8. Палата интенсивной терапии-1. Операционный блок — 2 зала.
ООО «ЦЭТ» арендует помещение на третьем этаже МСЧ общей площадью 771 кв. м. Медицинская санитарная часть (далее МСЧ) предоставляет услуги: пищеблока; лаборатории; аптеки изготовления лекарственных растворов; персонала обслуживающего здание (сантехник, электрик, газосварщик и т.п.). Между ООО «ЦЭТ» и МСЧ заключен договор аренды и договор оказания услуг.
Списочная численность ООО «ЦЭТ» 70 человек. Врачей — 17, медицинских сестер — 14, административно-управленческий персонал — 6, младший медицинский персонал — 33 сотрудника. Три основных материально ответственных лица (МОЛ). Имеет следующую организационную модель (рис.2.1).
Таблица 2.3
Материально ответственные лица
--PAGE_BREAK--2.2 Методики анализа эффективности деятельности предприятия
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием нижеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Data Envelopment Analysis
Оболочечный анализ данных является одним из эффективных способов визуализации и анализа данных о деятельности организации, который позволяет на основе эмпирических данных (входов и выходов) построить эффективную производственную функцию и определить положение относительно нее отдельных организаций.
В ходе оболочечного анализа определяется:
эффективный фронт (выпуклая оболочка, состоящая из наилучшим образом функционирующих организаций),
мера эффективности (отражает расстояние от фронта, для точек находящихся на фронте эффективность равна 1 и меньше 1 для остальных точек),
однородная группа (подмножество точек, ближайших к данной),
эффективная цель для организации, которая является проекцией точки на фронт.
SNW-АНАЛИЗ
SNW-АНАЛИЗ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW — Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
SWOT-анализ
SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Далее представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT — анализе.
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
Четко проявляемая компетентность.
Адекватные финансовые источники.
Высокое искусство конкурентной борьбы.
Хорошее понимание потребителей.
Признанный рыночный лидер.
Четко сформулированная стратегия.
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.
Собственная уникальная технология, новейшее оборудование.
Проверенное надежное управление.
Надежная сеть распределения.
Наиболее эффективная в отрасли реклама.
Потенциальные внутренние слабости (W):
Потеря некоторых аспектов компетентности.
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии.
Рыночное искусство ниже среднего.
Отсутствие анализа информации о клиентах.
Слабый участник рынка.
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.
Высокая стоимость услуг в сравнении с ключевыми конкурентами.
Устарелые технология и оборудование.
Потеря глубины и гибкости управления.
Слабая сеть распределения.
Слабая политика продвижения.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.
Расширение диапазона возможных видов услуг.
Благодушие конкурентов.
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.
Благоприятный сдвиг в курсах валют.
Большая доступность ресурсов.
Ослабление ограничивающего законодательства.
Ослабление нестабильности бизнеса.
Потенциальные внешние угрозы (Т):
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.
Ожесточение конкуренции.
Появление иностранных конкурентов с видами услуг по низкой стоимости.
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.
Усиление требований поставщиков.
Законодательное регулирование цены.
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Конкуренции на рынке медицинских услуг
Условно рынок медицинских услуг можно разделить на две части. Первая — это те виды услуг, которые гарантированы населению и финансируются государством, т.е. «бесплатные» (условно некоммерческий сектор). Вторая — это платные услуги и, соответственно, коммерческий сектор. В последнем секторе представлены государственные учреждения, частные предприятия и учреждения со смешанной формой собственности. В целом оба сектора практически непрозрачны, и провести четкую грань между ними достаточно сложно, т.к. и в государственном, и в коммерческом секторе потребители оплачивают медицинские услуги из собственных средств. Центр Эндохирургических Технологий является монополистом в своей сфере оказываемых услуг. Конкуренцию составляют лишь государственные медицинские учреждения.
Различные исследования показывают, что население будет скорее платить, чем не платить за мед. услуги, независимо от того, платные они «официально» или нет. В ходе исследования, проведенного Независимым институтом социальной политики, были получены данные по распространенности различных форм платежей — официальных, неофициальных и смешанных (когда помимо оплаты в кассу, пациент платит также и врачу), в результате появился специальный термин «неформальные платежи». Смешанный вид оплаты услуг косвенно свидетельствует о потенциальном резерве средств у населения, позволяющем тратить большие ресурсы на оплату медицинских услуг.
2.4 Анализ документооборота на предприятии
Учет материально-производственных запасов, в частности учет материалов, — один из наиболее трудоемких участков бухгалтерского учета. От того, насколько правильно и своевременно будут отражены операции, связанные с поступлением, внутренним перемещением и выбытием материалов, во многом зависит правильность формирования себестоимости продукции (работ, услуг), определение бухгалтерской прибыли, формирование налоговой базы по основным видам налогов налогу на добавленную стоимость, налогу на прибыль организаций и др. Следовательно, необходимо детальное знание и умелое применение требований законодательных и нормативных актов, регулирующих организацию и ведение бухгалтерского и налогового учета движения материалов, документальное оформление соответствующих операций и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Непрерывность производства требует, чтобы постоянно находилось на складах достаточное количество материальных запасов, для полного удовлетворения потребностей производства в любой момент их использования. Поэтому необходимость бесперебойного снабжения производства в условиях непрерывности спроса и дискретности поставок, обуславливает создание на предприятиях материальных запасов, то есть товарно-материальных ценностей.
В настоящее время актуальна оптимизация материальных ценностей в организациях, а, следовательно, и снижение размеров их запасов, вплоть до работы с колёс, товарно-материальные ценности по-прежнему играют главную роль в обеспечении организации нормальными ритмичными условиями работы.
На рис.2.2 приведена схема документооборота по медикаментам и инструментам.
--PAGE_BREAK--Выводы по разделу 2
Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что наиболее подходящая методология для Центра Эндохирургических Технологий является SWOTанализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
На общей схеме документооборота необходимо сделать возможную ее модификацию согласно требованиям учета и контролю использования материалов, т.к. выявлены основные проблемные моменты.
В результате анализа конкурентной среды, выявлено, что основными конкурентом являются государственные медицинские учреждения. Необходимо провести исследование среди клиентов и проанализировать, представляет ли данный конкурент опасность, какие факторы привлекают пациентов прибегать к тем или иным услугам.
В результате анализа документооборота видно, что работа с информационными источниками сложна и трудоемка, а также не всегда очевидна. Чтобы упростить работу необходимо автоматизировать этот процесс с помощью информационной медицинской системой. Следовательно, использование информационных систем на предприятии значительно сокращает часть рабочего времени у врачей и медицинского персонала и должно является необходимым атрибутом любого медицинского учреждения.
3. Практический раздел3.1 Раскрытие основных проблемных моментов с помощью методологии SWOT
На основе изученных методов анализа эффективности деятельности предприятия методология SWOTявляется наиболее полным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.3.1).
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таблица 3.1.
Матрица SWOT
Исходя из проанализированной среды предприятия и его основных целей можно сделать вывод, что организация может занять лидирующие позиции на рынке медицинских услуг, но недостатки методов управления, применяющиеся для работы с информацией и клиентами не позволяют этого сделать. Предложенные решения на основе использования сильной ресурсной базы организации, позволят развиваться более эффективно, не только за счет нового оборудования и квалифицированного персонала, но и за счет эффективного управления клиентской базой и документооборотом.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Провести анализ конкурентоспособности между частной клиникой и государственным медицинским учреждением
Так как ЦЭТ предоставляет услуги населению, то именно люди и могут оценить текущее состояние отрасли. Был проведен опрос жителей (100 человек) выбранного населенного пункта. Вопросы, на которые отвечали жители, были следующие.
Таблица 3.2
Результаты опроса жителей.
Одним из основных стимулов для вывода любого продукта на рынок является наличие спроса. На платные медицинские услуги такой спрос существует. Исследование, проведенное по рынку медицинских услуг в, выявило за платной помощью обращалось 39% жителей города (1 процент эквивалентен 1 жителям), представленные практически всеми социальными слоями населения. Причины обращения к платной медицинской помощи (% от тех, кто пользуется платными мед. услугами):
1) Более качественная мед. помощь 59%
2) Высокий уровень сервиса 42%
3) Высокая скорость обслуживания 39%
4) Репутация и известность медицинского учреждения 17%
5) Более удобное место расположения 13%
Причины отказа от платных медицинских услуг (% от тех, кто не пользуется платными мед. услугами), но с возможностью неформальной оплаты:
1) Высокие цены 59%
2) Отсутствие привычки 20%
3) Нет необходимости 11%
4) Недостаток информации 12%
5) Неудобное месторасположение 4%
Сравнение представленных данных позволяет сделать ряд выводов. Первое — это примерно одинаковое распределение мотиваций населения для оплаты мед. услуг (официально и неформально). В частности, можно выделить, что и в коммерческом и некоммерческом секторе наибольшая часть респондентов отмечает, что, заплатив, они получат более качественную медицинскую помощь: так считают практически 60% потребителей в коммерческом секторе. Также достаточно весомая доля респондентов считает, что при оплате услуг они более быстро получат необходимую медпомощь. В коммерческом секторе этот показатель составил от 32% до 39%.
Второе — одним из основных мотивов отказа от платных услуг в коммерческом секторе является высокая цена (45 — 59% ответов). Таким образом, население, готовое платить за мед. услуги, в первую очередь ждет более качественных услуг и сервисных составляющих. Однако их оценка, в конечном итоге, будет проводиться по субъективным критериям. Объективных же исследований по этому вопросу практически нет. Ответить на вопрос, — «Платная медицина — это альтернатива „бесплатной“ (с учетом неформальных платежей)?» — однозначно нельзя. Потребительское поведение в обоих секторах практически одинаковое. Решение платить за мед. услуги основано на одинаковых субъективных ожиданиях и в коммерческом и в условно некоммерческом сегменте. И на сегодняшний день пациент некоммерческого сектора, использующий неформальные платежи для оплаты мед. услуг, является потенциальным клиентом для частного сектора и наоборот, клиенты коммерческого сектора также легко могут перейти в систему неформальных платежей. Можно лишь предположить, что в будущем перевес того или иного сектора будет зависеть от грамотной маркетинговой активности. Конечно же, это предположение неправомерно для некоммерческого сектора, но с учетом наличия стабильной практики неформальных платежей можно предвидеть и такой вариант развития событий.
Коммерциализация мед. услуг
Платная медицина в нашей стране существует и востребована. С одной стороны, часть рынка мед. услуг, приходится на госучреждения (выполнение гарантий неформальные платежи). С другой стороны — истинно коммерческий сектор предлагает то же и плюс нечто большее. Например, передовые, не всегда доступные в компенсаторных системах, технологии и сервис. В настоящий момент совершенно очевидно, что сам факт выхода на коммерческий рынок мед. услуг наиболее привлекательно выглядит для госучреждений — ресурсов более чем достаточно. Однако ощущается нехватка менеджмента. Частные же инициативы сталкиваются с различными барьерами — административными, финансовыми и т.д. Тем не менее частный сектор развивается и растет. Сегодня однозначно можно выделить такую тенденцию, как симбиоз государственных и частных предприятий, точнее дублирование «бесплатных» мед. услуг платными на базе государственных ЛПУ. В качестве примера можно взять такие области, как кардиология, гинекология, стоматология или урология. На базе всех этих институтов оказываются платные мед. услуги. При этом доля коммерческих услуг в госучреждениях достаточно высока. С точки зрения развития рынка, такой симбиоз выгоден только для госучреждений. Для частного сектора такое явление «убийственно». И конкуренция в данном случае будет выглядеть как бой с тенью. Ведущим критерием для выбора того или иного медучреждения является его репутация. Соответственно, можно выделить еще один важный критерий, влияющий на развитие рынка платных мед. услуг, — это лояльность потребителя к тому или иному медучреждению.
Высокая востребованность платных услуг в госучреждениях может стать одним из ключевых факторов дальнейшей коммерциализации отрасли и развития рынка мед. услуг в целом. Сейчас можно лишь констатировать сам факт наличия конкуренции между коммерциализированным государственным и частным сектором рынка платных мед. услуг. В дальнейшем перевес в ту или иную сторону видимо будет обусловлен таким критерием, как «качество по факту оказания медицинской услуги».
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3 Решение основных проблем, связанных с. документооборотом по медикаментам и инструментам
В аналитическом разделе были выявлены основные проблемные моменты документооборота по медикаментам и инструментам:
· Медсестра операционного блока берет материалы с некоторым запасом, расход в день не известен.
· Из-за того что нет документа, на основании которого можно списывать инструмент, старшая медсестра операционного блока устно сообщает о списании инструмента.
--PAGE_BREAK--