СОДЕРЖАНИЕ
1. Формулировка видения, миссии иобщих стратегических целей компании
1.1 Общая характеристика компании
1.2 Оценка текущего состояниябизнеса
1.3 Формулировка видения и миссиикомпании
1.4 Выделение стратегических зонбизнеса
2. Анализ внешней среды и условийконкуренции
2.1 Внешняя среда бизнеса
2.2 Анализ рыночной конкурентнойсреды
2.3 Анализ глобального окружения(PEST-анализ)
2.4 Анализ силы соперничества
2.5 SWOT-анализ
3. Оценка стратегическогопотенциала и выявление конкурентных преимуществ
3.1 Анализ стратегическихресурсов компании
3.2 Выявление корневыхкомпетенций
3.3 Выявление устойчивыхконкурентных преимуществ
4. Формирование стратегическогонабора («портфеля бизнеса»)
4.1 Выделение стратегических зонбизнеса
4.2 Построение портфельных матриц
5. Выбор стратегии роста,адаптации, конкуренции
5.1 Эталонные стратегии роста
5.2 Стратегии конкуренции иадаптации
5.3 Стратегические, тактические и операционные цели
5.4 Стратегические программы
6. Организация внедрения стратегии
Списокиспользованной литературы
Приложения
1 Формулировка видения,миссии и общих стратегических целей компании
1.1 Общая характеристикакомпании
Промышленная группа «Хоббит» входит в число наиболее крупныхкомпаний России, выпускающих оконные и фасадные конструкции из пластика, алюминияи дерева. Одновременно ПГ «Хоббит» занимается производством и поставкойкомплектующих, предназначенных для производства светопрозрачных конструкций.
Промышленная группа существует 12 лет. Начиная с 1995 года, ведетсяактивная деятельность на рынке светопрозрачных конструкций (СПК). В 1995 годубыл запущен завод по производству СПК из пластика (ПВХ), позднее появилисьмощности по производству СПК из дерева и алюминия. Длительное время всемощности по производству СПК находились в одном подразделении, котороеодновременно работало с оптовым и розничным заказчиком, а также предлагалопродукцию из алюминия. Но с 2004 года произошло разделение мощностей по бизнесединицам (БЕ). На настоящий момент, Промышленная группа включает в себя шестьБЕ, описание их сферы деятельности приведено в Таблице 1.1.
Таблица 1.1
Сферы деятельности БЕ входящих в ПГ «Хоббит».№ Название Сфера деятельности 1 БЕ «Окна Хоббит» Производство и продажа розничному и мелкооптовому заказчику СПК из ПВХ и клееного трехслойного деревянного бруса. 2 БЕ «Хоббит Билд» Производство и продажа оптовому заказчику СПК из ПВХ. 3 БЕ «Хоббит Инжиниринг» Производство и продажа алюминиевых СПК, включая сложные фасадные остекления. 4 БЕ «Профиль-сервис» Поставка комплектующих для производства СПК. 5 БЕ «Металлопрокат» Производство и продажа метало-профилей для производителей СПК из ПВХ. 6 БЕ «Сэндвич-люкс» Производство и продажа сэндвич-панелей, оказание услуг по декорированию ПВХ профилей пленкой (ламинирование).
Самой крупной БЕ является «Окна Хоббит». БЕ «Окна Хоббит»располагает мощностями по производству СПК из ПВХ и клееного трехслойногодеревянного бруса (далее деревянного бруса). Максимальная мощность цеха попроизводству СПК из ПВХ составляет 11.000 кв. м в месяц, а СПК из деревянного бруса – 1.200 кв. м в месяц. БЕ «Окна Хоббит» нацелена на работу с розничным имелкооптовым заказчиком через собственные сбытовые каналы и через дилеров. Нанастоящий момент существует три канала товародвижения (КТД):
· Пункты оформления заказа (ПОЗ)
· Малые офисы заказа (МОЗ)
· Дилеры
Первые два КТД являются собственными и приносят 70 — 80% объемовзаказов.
БЕ «Окна Хоббит» работает на двух продуктовых рынках – окна из ПВХ иокна из деревянного бруса. При этом продажи изделий из ПВХ составляют 80-90%объема продаж в натуральном выражении. Из всего объема продаж деревянныхизделий 25-40% продаж в натуральном выражении осуществляет специализированныйПОЗ – «Салон деревянных окон».
Изделия из ПВХ и дерева являются продуктами разных ценовыхкатегорий. Деревянное окно из бруса сосны стоит на 50% дороже, чем аналогичноеокно из ПВХ. В случае применения ценных пород дерева, таких как дуб, красноедерево, разница в стоимости достигает 300-400%.
На настоящий момент БЕ «Окна Хоббит» производит только СПК изклееного трехслойного бруса сосны и лиственницы. Переход на производство СПК сиспользованием ценных пород дерева требует инвестиций в дополнительное оборудованиеи в перестройку покрасочного участка. Расширение ассортимента в направленииосвоения производства деревянных межкомнатных дверей, лестниц и ставен такжетребует серьезных инвестиций. При этом лидеры отрасли — «Баварский дом»,«Фабрика «Ява» — характеризуются широкими ассортиментными возможностями.
1.2 Оценка текущегосостояния бизнеса
Рынки СПК из ПВХ и из деревянного бруса отличаются друг от друга пообъему, по динамике роста и состоянию конкуренции. При этом оба рынка растутвысокими темпами, и прогнозируется дальнейший рост еще на несколько лет.
Кроме того, несколько последних лет у производителей СПК из ПВХнаблюдается тенденция по переоснащению производственных мощностей современнымиавтоматизированными комплексами. Эти комплексы интегрируются в информационныесистемы. При этом выход готовой продукции в расчете на одного сотрудникаповышается в два-три раза. В тоже время, в БЕ «Окна Хоббит» парк станков,имеющих возраст старше 8 лет, составляет 70%.
На рынке СПК из деревянного бруса у БЕ «Окна Хоббит» ограниченныеассортиментные возможности и небольшие мощности производства.
В связи с тем, что сам продукт очень специфичен, так как имеетсвойства разового товара и обладает эластичностью спроса (оценка производиласьпри использовании показателя «отношение цены на собственную продукцию ксреднерыночной цене»), то особую роль в его продажах играет качествообслуживания покупателей, ассортимент предлагаемых услуг, соответствие ценовогодиапазона сезону и существующим предложениям на рынке. Все эти вопросы и долженрешать отдел маркетинга за счёт постоянного мониторинга рынка, его исследованияи прогноза.
Количество игроков на рынке (г. Москва) оценивается в пределах 150компаний. Из них наиболее активными является порядка 50-60 компаний. Цена«входа» очень низка, стоимость комплекта оборудования для начала собственногобизнеса составляет порядка 20000 $.
1.3 Формулировка виденияи миссии компании
Компания «ОкнаХоббит» — стратегически мыслящая производственнаякомпания. Основной потенциал базируется на собственном современномпроизводственном комплексе, самой разветвленной сбытовой сети, профессиональноммышлении персонала, нашей клиентоориентированности.
Как крупный оператор оконного рынка России мы помогаем россиянампочуствовать себя более комфортно, стремимся сделать жизнь более независимой отбытовых проблем. Это достигается нашим умением производить для Вас качественныесветопрозрачные конструкции из ПВХ, дерева, алюминия, многообразием форм,цветовой гаммы, декоративного оформления наших продуктов, обеспечивая ростблагосостояния как нашей Компании, так и каждого партнера и клиента.
Мы гордимся доверием каждого клиента и считаем своим долгом нестиответственность за взятые обязательства. Мы никогда не останавливаемся надостигнутом.
Мы никогда не экономим на качестве, поэтому сотрудничаем только сзарекомендовавшими себя европейскими производителями, талантливымиспециалистами, крупнейшими поставщиками.
Своей главной задачей мы считаем развитие компании «ОкнаХоббит» доуровня крупнейшего участника оконной отрасли России.
Промышленная группа «Хоббит» была основана в 1992 году. У истоковКомпании стояли люди с хорошим техническим образованием и молодым азартом.Смесь трезвого расчета и системного подхода с долей необходимого авантюризмапозволила им сделать ставку на новые востребованные в России продукты. Ужечерез некоторое время Компания «выросла» до крупнейшего производителя ипродавца металлических тентов-укрытий – «ракушек» в Московском регионе.Результатом своевременных инвестиций стало приобретение Компанией завода вподмосковных Люберцах, что позволило начать планомерный вывод Промышленнойгруппы «Хоббит» в ранг ведущего оператора зарождающегося в те времена оконногорынка России.
В 1995 году Компания выпустила первое пластиковое окно марки«Хоббит». Этому предшествовали следующие события: в качестве партнера былвыбран производитель ПВХ профиля – немецкий Концерн VEKA. В Европе к томувремени марка VEKA была известна уже более 30 лет. Партнером, производящимфурнитуру, стала немецкая фирма Roto. В Германию на обучение отправилась перваябригада. Так в «Хоббите» научились производить по-настоящему качественныйпродукт, несомненно явившийся новинкой оконного рынка. Вскоре, вследствие активнойинформационно-просветительской работы, которую вела Промышленная группа«Хоббит», российские потребители убедились, что новый продукт хорош не толькопривлекательным видом и удобством эксплуатации, но и реальными достоинствами.Пластиковые окна стали очень популярны.
Продукция марки «Хоббит» имеет устойчивый спрос. Этому способствуетбольшой выбор конфигураций: окна и двери нестандартной формы, в том числеарочные, треугольные, трапециевидные. Внимание покупателей привлекаетпятилетняя бесплатная гарантия на окна, смонтированные специалистами компании.Для удобства потребителей в Москве и некоторых городах Подмосковья создаетсяширокая сеть офисов и демонстрационных залов.
Отвечая требованиям рынка, в 1998 году на нашем заводе построен цехпо производству светопрозрачных конструкций из алюминиевых профилей фирмы RCSystem (Бельгия) и TECALUM (Испания). Цех по производству конструкций изалюминиевого профиля на заводе Промышленной группы «Хоббит» оснащеннемецким оборудованием ELUMATEC, которое позволяет изготавливать как простыеизделия (окна и двери), так и сложные фасадные конструкции. Компании –поставщики снабжают производство промышленной группы «Хоббит» как«холодным», так и «теплым» профилем широкой цветовой гаммы.В производстве окон из алюминиевого профиля используется высококачественнаягерманская фурнитура ROTO. Массовому потребителю предлагается специальноразработанное сдвижное остекление балконов и лоджий конструкциями изалюминиевого профиля с применением шестимиллиметрового стекла.
И вновь в «Хоббите» не стали останавливаться на достигнутом. В конце1999 года на заводе «Хоббит» открылся цех по производству элитныхдеревянных окон, оснащенный немецким оборудованием Gubisch. Так компаниязанялась освоением производства современных деревянных окон с использованиемтрехслойного клееного бруса. Сейчас, благодаря четко отлаженномусертифицированному производству и большому выбору конфигураций, деревянные окна«Хоббит» нашли применение в любых зданиях, от типовых домов до памятниковархитектуры.
На заводе работает автоматизированная линия по выпускустеклопакетов. По заказу могут быть изготовлены конструкции различнойконфигурации, эксплуатационных характеристик, с применением специальных видовстекол. Компания освоила производство сэндвич-панелей для непрозрачногозаполнения ПВХ и алюминиевых конструкций.
Итог деятельности Промышленной группы «Хоббит» — Компания являетсяпризнанным авторитетом в области российского оконного производства, членство вКлубе добросовестных производителей пластиковых окон и Ассоциации изготовителейалюминиевых строительных конструкций, почетное членство в Ассоциациипроизводителей энергоэффективных окон при Госстрое РФ и СоюзеМособлстройиндустрии.
1.4 Выделениестратегических зон бизнеса
Компания «ОкнаХоббит» входит в пятерку крупных компанийМосковского региона, выпускающих оконные конструкции из пластика и дерева.Предприятие расположено на территории Люберецкого района – АдминистрацияЛюберецкого района.
Продукция «ОкнаХоббит» отвечает всем нормативнымтребованиям и сертифицирована в Российской Федерации.
1. Если Вы думаете остеклить свою квартиру или загородный дом, то, сделаввыбор в пользу продукции компании «ОкнаХоббит» вместе с отменнымкачеством Вы получаете тепло и уют в любое время года.
2. Если Вы ищете подходящее предложение по дилерскому сотрудничеству — мыпредлагаем Вам партнерские отношения, высокое качество изготовления, соблюдениеобязательств в отношении цен и сроков, а также великолепное обслуживание ипомощь со стороны нашего дилерского отдела.
3. Если Вы являетесь дизайнером, подрядчиком-строителем или архитектором,одной из задач которого стоит остекление вверенного Вам объекта длястроительства/отделки — наши квалифицированные специалисты помогут найтирешение, подходящее именно под Ваш проект и Ваши конкретные запросы.
2. Анализ внешней среды иусловий конкуренции
2.1 Внешняя среда бизнеса
Проведем оценку привлекательности отраслей, представленных впортфеле БЕ «Окна Хоббит». Этот анализ будет проведен с трех точек зрения.
1. Оценим привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.
Обобщенная информация по рынкам исследования приведена в таблице 2.1:При ее составлении использованы материалы из раздела описывающего основныеэкономические показатели рынков и анализ по модели «пяти сил Портера».
Таблица 2.1
Обобщенная информация по рынкам СПК№ Наименование фактора Рынок ПВХ Рынок дерева 1 Емкость рынка 264-348 млн. $ 40-58 млн. $ 2 Темп роста 19% 15% 3 Загруженность производственных мощностей 80-100% 60-70% 4 Интенсивность конкуренции высокая высокая 5 Требуемые производственные навыки средние высокие 6 Потребность в капитале средняя высокая 7 Доходность отрасли средняя средняя
Анализ данной информации позволяет сделать вывод о большейпривлекательности рынка СПК из ПВХ.
2. Оценим привлекательность каждой отрасли относительно других отраслей
Рынок СПК из ПВХ имеет следующие преимущества:
· Относительно высокий объем рынка
· Высокий темп роста рынка
· Легкость введения новых производственных мощностей, чтообусловлено простотой технологического процесса.
Рынок СПК из деревянного бруса имеет следующие преимущества:
· Относительно высокая защищенность рынка от вторжения новых конкурентов,так как технологическая сложность производства достаточно высока.
3. Оценим привлекательность всех отраслей, как единой группы
Наличие в БЕ «Окна Хоббит» двух направлений деятельности имеетположительные и отрицательные стороны. К положительным сторонам относитсявозможность при работе с клиентами предлагать более широкий ассортиментпродукции и комплексно обслуживать клиента. Но одновременно это является иотрицательной стороной, поскольку продукты на этих рынках являютсятоварами-субститутами и продажа одного из них уменьшает продажи другого.
Обобщая проведенные анализы привлекательности отраслей, можносделать вывод о наибольшей привлекательности рынка СПК из ПВХ.
2.2 Анализ рыночнойконкурентной среды
Размер рынка.
Рынок СПК из ПВХ. Оценим объем рынка московского региона методомобратного расчета.
По данным представителя компании VEKA, долякомпаний, перерабатывающих этот профиль в московском регионе, составляет 28%,из этого объема 15-20% приходится на ПГ «Хоббит», две трети из этого объемаприходится на БЕ «Окна Хоббит». Таким образом, ПГ «Хоббит» занимает 4,2 – 5,6 %рынка ПВХ окон, на долю БЕ «Окна Хоббит» приходится 2,7 – 3,6 %. Прогноз объемапродаж на 2008 год составляет 80.000 кв. м ПВХ окон, как следствие объем рынка московского региона можно оценить в размере 2.200.000 — 2.900.000 кв. м ПВХ окон в год. В денежном эквиваленте объем рынка составляет 264.000.000 –348.000.000 долларов США. Для расчета взята усредненная стоимость квадратногометра конструкций из ПВХ в размере 120 долларов за квадратный метр
Рынок деревянных окон. По данным представителей Гильдиипроизводителей деревянных окон объем рынка деревянных окон в московском регионесоставляет 250.000 – 350.000 кв. метров в год. Так как объем продаж в 2008 годузапланирован в размере 10.000 кв. м, то доля БЕ «Окна Хоббит» оценочносоставляет – 2,5 – 3,5%.
В денежном эквиваленте объем рынка составляет 40.000.000 –57.600.000 долларов США. Для расчета взята усредненная стоимость квадратногометра конструкций из деревянного бруса в размере 160 долларов за квадратныйметр.
Темпы роста размеров рынка.
Рынок СПК из ПВХ. По результатам маркетингового исследованияпроведенного маркетинговым агентством «СканМаркет» ожидаемый рост рынка в 2008году по сравнению с 2007 составит 19%.
Рынок СПК из деревянного бруса. По данным, предоставленным компанией«ТБМ» динамику роста рынка можно оценить в размере 15 % в год.
Стадия жизненного цикла. Рынок ПВХ окон находится в стадии роста, арынок деревянных окон находится в стадии начала роста.
Число компаний в отрасли.
Рынок СПК из ПВХ. Косвенным показателем количества фирм являетсяколичество зарегистрированный сайтов оконных компаний на Интернет ресурсе www.tybet.ru.
Общее количество сайтов компаний в московском регионе составляет 156[1].С учетом того, что многие мелкие компании не имеют своего сайта, можнопредположить, что количество компаний как минимум в два раза больше. По оценкепредставителями компаний VEKA и «ТБМ» в московскомрегионе насчитывается порядка 350-400 производителей светопрозрачныхконструкций из ПВХ.
Рынок СПК из деревянного бруса. На Интернет ресурсе www.tybet.ru
зарегистрировано 81 сайт компаний находящихся в разделе деревянные окна[2].Анализ содержания рекламных предложений дал список из 59 компаний, предлагающихименно деревянные окна. По оценке представителей Гильдии производителейдеревянных окон в московском регионе около 60-100 производителейсветопрозрачных конструкций из дерева.
Потребители. Потребителей представляют различные сегменты, начинаяот крупных строительных организаций заканчивая частными клиентами,приобретающими одно окно в квартиру. БЕ «Окна Хоббит» ориентируется на сегментчастного и мелкооптового заказчика. Этот сегмент потребителей приобретает какПВХ, так и деревянные окна.
Степень вертикальной интеграции.
Рынок СПК из ПВХ. Вертикальная интеграция смешанная. Большоеколичество поставщиков комплектующих для производства ПВХ окон имеют родственныепредприятия по производству готовой продукции. Одновременно, большинстводомостроительных комбинатов имеют дочерние предприятия по производству ПВХокон. Поскольку БЕ «Окна Хоббит» ориентируются на работу с небольшимизаказчиками, то в конкурентной борьбе компания сталкивается в основном спредставителями компаний, интегрированными по первой схеме. При этомдолгосрочные перспективы такой интеграции являются не безоблачными, посколькупроисходит процесс самостоятельного выхода западных производителей комплектующихна российский рынок, что сопровождается переходом на прямую работу спроизводителями СПК без использования дистрибуторской сети.
Рынок СПК из деревянного бруса. Вертикальная интеграция смешанная.Интеграция назад чаще всего выражается в интеграцию с производителемдеревянного бруса. Это объясняется низкой культурой производства бруса в Россиии необходимостью контролировать качество производства данного комплектующего.
Легкость выхода на рынок и ухода с него.
Рынок СПК из ПВХ. Легкость входа на рынок и ухода с него большая.Минимальный комплект оборудования стоит до 100.000 долларов США, как следствиеколичество компаний, производящих ПВХ окна в московском регионе исчисляетсясотнями. При этом каждый год появляется и исчезает около 15-20 компаний.
Рынок СПК из деревянного бруса. Производственные мощности надеревянном рынке более дорогие. Повышенные требования предъявляются кпомещениям, системам вентиляции и сбора деревянных отходов. Как следствие, длядостижения сходной с ПВХ производственной мощности в натуральном выражениитребуются инвестиции в 3-5 раз больше. При этом рынок характеризуется большойстабильностью компаний. Уровень «ротации» на данном рынке низок и составляет1-2 компании в год.
Характеристики продукции.
Рынок СПК из ПВХ. Высокая степень стандартизации, продукция разныхпроизводителей в ценовой группе практически идентична, клиенты не видят большойразницы между нею.
Рынок СПК из деревянного бруса. Производители делятся на две группы:одна производит только СПК из деревянного бруса, вторая – окна, межкомнатныедвери, лестницы и даже мебель. Внутри этих двух групп, высокая степеньстандартизации, продукция разных производителей практически идентична, клиентыне видят большой разницы между нею.
Экономия на масштабах производства.
Рынок СПК из ПВХ. Наблюдается значительная экономия на масштабах,производители, достигшие максимального объема производства, приобретаютматериалы по минимальным ценам, имеют небольшие удельные административные ирекламные расходы.
Рынок СПК из деревянного бруса. Экономия на масштабах умеренная, всекомпании имеют практически одинаковые производственные издержки.
Загруженность производственных мощностей.
Рынок СПК из ПВХ. По данным компаний «ТБМ» и «VEKA RUS» загрузка производственныхмощностей составляет 80-100%
Рынок СПК из деревянного бруса. По данным Гильдии производителейдеревянных окон загруженность производственных мощностей составляет 60-70 %.Одной из тенденций рынка деревянных окон является отток крупных заказов изМосквы. Заказчики предпочитают размещать крупные заказы в региональныхкомпаниях, цены в которых значительно ниже.
2.3 Анализ глобальногоокружения (PEST-анализ)
Политические факторы:
Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.
Экономические факторы:
Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свои условия; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты
Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.
Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим характеристикам окон, нежели на Западе.
Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.
2.4 Анализ силысоперничества
Соперничество между продавцами.
Рынок СПК из ПВХ. Количество компаний производящих СПК из ПВХ вмосковском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа толькооколо 50 компаний обладают производственными мощностями, превышающими 6.000 кв. м в месяц.
Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам представителейкомпании Veka темпы роста региональных рынков в 2008году составит 35-40% против 19% в московском регионе.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, чтоприводит к сильной ценовой конкуренции.
Продукция фирм производителей слабо дифференцирована в глазахпотребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителя кдругому.
Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка,рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всегорассматриваются вопросы приобретения более производительногоавтоматизированного оборудования.
Рынок СПК из деревянного бруса. Количество компаний производящих СПКиз деревянного бруса в московском регионе оценивается в количестве 60-100. Приэтом объем рынка на порядок меньше, чем объем рынка СПК из ПВХ. Всего несколькокомпаний обладают максимальными производственными мощностями в 4.000-6.000 кв. м в месяц.
Темп роста рынка в московском регионе быстро замедляется и на 2008год оценивается в размере 15%.
По данным Гильдии производителей деревянных окон загруженностьпроизводственных мощностей составляет 60-70 %. Эта ситуация провоцируетотдельных производителей на переход к ценовой конкуренции.
Продукция фирм производителей слабо дифференцирована в глазахпотребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителя кдругому.
Издержки, связанные с выходом с рынка СПК из деревянного брусавелики, что обусловлено высокой стоимостью оборудования и повышеннымитребованиями к помещениям. Высокие капиталовложения в отрасль и затруднения повыходу из нее провоцируют рост конкуренции на рынке.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данныйрынок.
Рынок СПК из ПВХ. Появление новых фирм обуславливается несложностьютехнологического процесса и относительно низкой стоимостью первоначальныхкапиталовложений.
К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можноотнести следующие:
· Доступ к каналам распределения. Реализация продукции на рынкахСПК осуществляется либо самой компанией, либо сетью небольших дилеров. Вцепочке продажи участвует максимум одно звено, это обусловлено тем, что продуктизготавливается под потребности каждого конкретного клиента и существуетнеобходимость в оперативной координации между клиентом и производителем СПК.
· Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. При ростемасштабов производства компания добивается значительных преференций отпоставщиков, как следствие, стоимость материалов в продукции серьезноснижается. Это важно, так как издержки на материалы составляют 50-60% отстоимости итогового продукта.
Рынок СПК из деревянного бруса. Рынок более требователентехнологически, но достаточно мал по размеру в настоящее время.
Барьеры входа на этом рынке несколько иные:
· Потребность в капитале. При принятии решения о выходе компании нарынок СПК из деревянного бруса необходимо инвестировать сравнительно большуюсумму денег в приобретение оборудования и подготовку помещений.
· Более высокие издержки. Относительно сложная технология с высокойдолей ручного труда, выдвигает требования к квалификации сотрудников. Можнопредположить, что на начальном этапе, до момента приобретения необходимогоопыта, издержки у новой компании будут выше.
· Доступ к каналам распределения. Система сбыта строится аналогичносистеме сбыта СПК из ПВХ, как следствие, у новой компании будут проблемыпостроения своей сбытовой сети либо привлечения дилеров.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.
Окна из ПВХ и окна из деревянного бруса являются друг для другатоварами-субститутами. Существуют еще товары, которые не входят в ассортиментпродукции БЕ «Окна Хоббит» и являются товарами-субститутами.
Можно выделить следующие товары-субституты на рынке СПК:
· СПК из ПВХ.
· СПК из деревянного бруса.
· СПК из дерева («столярка» для первичного остекления).
· СПК из «холодного» алюминия.
· СПК из «теплого» алюминия
· Прочие СПК.
Каждый из этих товаров занимает свою долю на общем рынке СПК. Вмосковском регионе основные доли занимают СПК из ПВХ и «столярка». Далее сбольшим отрывом следуют СПК из алюминия и деревянного бруса.
Клиент, анализируя продукцию различных отраслей, ожидает следующегорасположения товаров по цене. Самым дешевым вариантом является установкапростых деревянных окон, имеющих меткое название «столярка». Более дорогимвариантом является остекление «холодным» алюминием, который часто используетсядля остекления балконов и лоджий. Далее следуют окна из ПВХ. Более дорогойвариант остекления – это окна из клееного трехслойного бруса из сосны илиственницы. За ними следует остекление из «теплого» алюминия. На вершинестоимости располагаются СПК из клееного трехслойного бруса из ценных породдерева.
В случае, когда средние цены по различным рынкам начинаютсближаться, клиент достаточно просто переключается на потребление болеедорогого продукта.
Конкурентная сила поставщиков.
Рынок СПК из ПВХ.
На рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдаетсятенденция по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкамот производителей комплектующих производителям конечной продукции. Этатенденция объясняется все большим появлением производств западныхпроизводителей комплектующих в России.
Высоки издержки переключения по основным комплектующим. Этообусловлено следующими факторами:
· Торговля «по образцам», когда клиент принимает решение о покупкепосле оценки образца продукции, выставленного в одной из точек продаж. Присмене поставщика часто требуется произвести замену всех образцов в сбытовойсети.
· Высокие издержки по переобучению производственного персонала.
· Перенастройка технологических программных продуктов.
Рынок СПК из деревянного бруса.
По поставкам основных комплектующих, кроме деревянного бруса, рынокявляется полной копией рынка СПК из ПВХ.
Большой особенностью рынка является отсутствие производителейкачественного бруса. При соблюдении технологий по изготовлению качественногобруса, срок изготовления продукции очень длителен. Например, подготовкакачественного бруса из дуба занимает несколько лет. Компании, расположенные вРоссии, изготавливают брус по упрощенным технологиям, что сказывается накачестве СПК.
Кроме качества бруса у конкретного поставщика, есть проблема состабильностью поставок. Большинство производителей бруса являются небольшимикомпаниями. Их складские запасы ограничены и часты перебои с поставками.Компании производители СПК вынуждены приобретать брус у разных, иногда непроверенных по качеству продукции, поставщиков, что также сказывается накачестве готовой продукции.
Конкурентная сила покупателей.
Для обоих рынков покупатели имеют практически одни и те жехарактеристики.
Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовыепокупатели, заказывающие остекление домов. Таких покупателей не много, онихорошо разбираются в продукте, который приобретают и требуют максимально низкихцен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. Сэтой группой покупателей работаю компании, выбравшие данную стратегию и не имеющиерозничных сетей продаж.
БЕ «Окна Хоббит» ориентируется на вторую группу потребителей,которая представлена розничными (конечными) покупателями и мелкимипосредниками. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практическиисчезает при формировании бренда.
2.5 SWOT-анализ
Проведем SWOT-анализ БЕ «Окна Хоббит» нарынках СПК из ПВХ и деревянного бруса. Информация получена методом коллективнойработы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена БЕ«Окна Хоббит». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашеныпредставители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу ипродажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставкеи монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблицах 2.1 и2.2.
Таблица 2.1
SWOT анализ на рынке ПВХСильные стороны Слабые стороны
· большой опыт работы (около 10 лет)
· доступ к финансовым ресурсам
· высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям
· отлаженные механизм работы крупного производства
· низкие закупочные цены
· широкий ассортимент (продуктовая линейка)
· широкая розничная сеть МОЗ, ПОЗ, дилеры
· конкурентоспособная гибкая ценовая политика
· устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет
· недостаточная мощность производства ПВХ изделий
· слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата
· низкая прибыльность из-за высоких издержек
· конкуренция среди КТД
· высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа
· высокие сроки изготовления заказов Возможности Угрозы
· высокие темпы роста рынка, более 19%
· расширение доли рынка за счет развития сети МОЗ, ПОЗ и реорганизации дилерской сети
· целевой выход компании на узкие сегменты рынка (архитекторы) за счет создания специализированных сбытовых подразделений
· активизация крупных игроков рынка («Калева», «Окна Роста и др.)
· снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции
· сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек
Таблица 2.2
SWOT анализ на рынке деревянных оконСильные стороны Слабые стороны
· продукция высокого качества
· доступ к финансовым ресурсам
· наличие специализированного ПОЗа — «Салон деревянных окон»
· конкурентоспособная гибкая ценовая политика
· ограниченные мощности производства
· устарелое оборудование
· узкий ассортимент
· слабые технологические возможности производства
· высокие сроки изготовления заказов
· слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата
· низкая прибыльность из-за высоких издержек
· малые удельные объемы продаж через МОЗ, ПОЗ и дилеров
· высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа Возможности Угрозы · рост потребления качественных деревянных конструкций, как конечным потребителем, так и застройщиками
· закрепление лидирующих позиций конкурентами («Баварский дом», «Фабрика Ява»)
· большой технологический разрыв между лидерами рынка и БЕ «Окна Хоббит»
· снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции
· сохранение тенденции на рынке, к меньшей динамики изменения цены на продукцию компании по отношению к динамике изменения издержек
3. Оценка стратегическогопотенциала и выявление конкурентных преимуществ
3.1 Анализ стратегическихресурсов компании
В рамках определения конкурентной силы БЕ был проведен опросруководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ).Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству,директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Имбыл предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шестируководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. Результатыопроса приведены в Приложении 7.
Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмеченыбольшинством из руководителей, таблица 3.1. Для обоих секторов рынка – СПК изПВХ и деревянного бруса были выбраны одни и те же КФУ, этот результат можнообъяснить сходной системой реализации, производства и монтажа, а так жесходными проблемами, которые сопровождают эти процессы.
Таблица 3.1
Перечень ключевых факторов успеха для рынков СПККлючевые факторы успеха 1 2 3 4 5 6 ИТОГО низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) х х х х х /> 5 возможность инноваций в производственном процессе х х /> х /> х 4 доступ к квалифицированной рабочей силе /> х х х /> х 4 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли х х /> /> х х 4 скорая доставка (срочное выполнение заказа) /> /> х х х х 4 высокая квалификация сотрудников отдела реализации /> х /> х х х 4 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей х х х х /> /> 4
После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждомуиз факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточноблизкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическоеот присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателейдало результаты, приведенные в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Веса ключевых факторов успеха на рынках СПККлючевые факторы успеха Вес низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 0,14 высокая квалификация сотрудников отдела реализации 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 0,14
При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение БЕ «Окна Хоббит»с основными конкурентами на обоих рынках. На этом этапе менеджерам былопредложено оценить по десятибалльной шкале положение БЕ «Окна Хоббит» иосновных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участиефинансовый директор. Таблицы оценок каждым менеджером приведены в Приложении 8.Усредненные данные по оценкам БЕ «Окна Хоббит» и основных конкурентов приведеныв таблицах 3.3 и 3.4. Таблица 3.3 отражает сравнение на рынке СПК из ПВХ.
Таблица 3.3
Сравнение БЕ «Окна Хоббит» с основными конкурентами на рынке СПК изПВХКлючевые факторы успеха БЕ «Окна Хоббит «Калева» «Отличные окна» «Окна Роста» Вес низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) 6 9 7 8 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 6 8 7 6 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 8 8 8 8 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 8 10 8 7 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 7 8 8 7 0,14 высокая квалификация сотрудников отдела реализации 9 8 9 6 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 10 10 9 9 0,14 взвешенная оценка 7.70 8.87 8.00 7.31 1
Таблица 3.4 отражает сравнение на рынке СПК из деревянного бруса.
Таблица 3.4
Сравнение БЕ «Окна Хоббит» с основными конкурентами на рынке СПК издеревянного брусаКлючевые факторы успеха БЕ «Окна Хоббит «Фабрика «Ява» «Окна Роста» «Баварский дом» Вес низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) 5 9 6 9 0,21 возможность инноваций в производственном процессе 5 10 7 10 0,09 доступ к квалифицированной рабочей силе 6 9 7 8 0,07 широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли 7 4 7 5 0,19 скорая доставка (срочное выполнение заказа) 5 8 6 9 0,14 высокая квалификация сотрудников отдела реализации 8 7 6 8 0,16 благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 7 8 6 10 0,14 взвешенная оценка 6,21 7,54 6,35 8,24 1
3.2 Выявление корневыхкомпетенций
— Высокое качество товара
— Технологическое и инновационное производство
— Опыт в эффективном сотрудничестве с клиентами
— Квалифицированный менеджмент
3.3 Выявление устойчивыхконкурентных преимуществ
Проведем анализ конкурентных позиций БЕ «Окна Хоббит» на рынкахисследования. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках SWOT-анализа, построения матриц BCG иGE, анализа конкурентной позиции и конкурентной силы.
Рынок СПК из ПВХ.
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешеннойоценки КФУ, показала что БЕ «Окна Хоббит» занимает достаточно прочную позицию.В числовом измерении БЕ занимает третью позицию на рынке, причем числоваявеличина оценки незначительно меньше числовой оценки компании, занимающейвторое место. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа сиспользованием матрицы GE, где оценка конкурентнойпозиции дала значение близкое к 7 балам.
Перспективы укрепления конкурентной позиции БЕ «Окна Хоббит»достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа.Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и высокая мощность производстваобеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспеченияроста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащениемпроизводственных мощностей и внедрением систем автоматизированногодокументооборота.
В настоящее время, явным лидером на рынке является компания«Калева», за ней с большим отрывом следует компания «Отличные окна», сразу заней следует БЕ «Окна Хоббит».
Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важныхКФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничныхсетях. Если по второму параметру БЕ «Окна Хоббит» приблизилась к ближайшемуконкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимость продукции- еще не достижим.
Рынок СПК из деревянного бруса.
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешеннойоценки КФУ, показала что БЕ «Окна Хоббит» занимает относительно слабую позицию.В числовом измерении БЕ занимает последнюю позицию среди сравниваемых компаний.Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованиемматрицы GE, где оценка конкурентной позиции далазначение близкое к 5 балам.
Перспективы укрепления конкурентной позиции БЕ «Окна Хоббит»относительно слабы, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа.Существенный объем продаж происходит через специализированный офис продаж,сложность продукта тормозит его массовую реализацию через другие КТД. Низкаямощность производства и узость ассортимента ограничивают возможности подальнейшему развитию данного направления.
4. Формированиестратегического набора («портфеля бизнеса»)
4.1 Выделение стратегических зон бизнеса
Для построения матрицы GE потребуетсяпровести сбор информации в несколько этапов:
1. Выявление значимых факторов для рынков исследования
2. Определение веса каждого фактора
3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам
4. Построение матрицы GE по интегральным значениям
Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителейразличных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам,директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке имонтажу, финансовый директор.
Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителямбыл предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложеновнести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальномсостоянии.
Долгосрочная привлекательность рынка:
· Размер рынка и предполагаемый рост
· Интенсивность конкуренции
· Сезонность
· Технологическое состояние
· Требования к капиталовложениям
· Доходность отрасли
· Барьеры вхождения и выхода из рынка
· Существующие возможности и угрозы
Позиция в конкуренции
· Относительная доля рынка
· Относительный уровень издержек
· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг
· Знание потребителей и рынка
· Технические возможности
· Уровень управления
· Конкурентная сила и слабость
Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждогофактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса длякаждого из параметров приведены в таблице 4.1
Таблица 4.1
Оценка весов параметров матрицы GEДолгосрочная привлекательность рынка Вес Позиция в конкуренции Вес
· Размер рынка и предполагаемый рост
· Интенсивность конкуренции
· Сезонность
· Технологическое состояние
· Требования к капиталовложениям
· Доходность отрасли
· Барьеры вхождения и выхода из рынка
· Существующие возможности и угрозы
0,26
0,08
0,05
0,12
0,10
0,14
0,09
0,16
· Относительная доля рынка
· Относительный уровень издержек
· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг
· Знание потребителей и рынка
· Технические возможности
· Уровень управления
· Конкурентная сила и слабость
0,20
0,14
0,17
0,10
0,13
0,14
0,12
Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочнуюпривлекательность рынков СПК из ПВХ и СПК из деревянного бруса, а также позициюв конкуренции БЕ «Окна Хоббит» на обоих рынках. При оценке использоваласт10бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2
Средние значения оценок параметров для матрицы GEДолгосрочная привлекательность рынка ПВХ Дерево Позиция в конкуренции ПВХ Дерево
· Размер рынка и предполагаемый рост
· Интенсивность конкуренции
· Сезонность
· Технологическое состояние
· Требования к капиталовложениям
· Доходность отрасли
· Барьеры вхождения и выхода из рынка
· Существующие возможности и угрозы
9
7
4
6
3
8
1
6
5
5
4
5
5
7
4
· Относительная доля рынка
· Относительный уровень издержек
· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг
· Знание потребителей и рынка
· Технические возможности
· Уровень управления
· Конкурентная сила и слабость
7
6
8
9
7
6
6
3
4
6
6
5
6
4 Средневзвешенная оценка 6,29 4,89 Средневзвешенная оценка 6,97 4,75
Построим графическое отображение матрицы GEна рисунке 4.1. Малый круг отображает рынок СПК из деревянного бруса, большойкруг – рынок СПК из ПВХ. Позиция в конкуренции Сильная Средняя Слабая Долгосрочная привлекательность отрасли Сильная
/> Средняя
/> Слабая
Рисунок 4.1 – Матрица GE для БЕ «Окна Хоббит»
4.2 Построениепортфельных матриц
Для построения матрицы BCG воспользуемсяданными предыдущих разделов, в частности, данными по динамике роста рынка.Динамика рынка ПВХ оценивается в 19% в год, а динамика рынка деревянныхконструкций оценивается как 15 % в год. Установим, что низкий темп роста отраслинаходится ниже 10% роста в год.
При этом объемы рынка, принадлежащие крупнейшим конкурентам, поданным конкурентной разведки, проведенной отделом маркетинга БЕ «Окна Хоббит»,составляют:
· «Калева» (ПВХ) – 200.000 кв. м в год
· «Баварский дом» (дерево) – 50.000 кв. м в год
ООО «Окна Хоббит» на тех же рынках в 2004 году имеет следующие доли:
· ПВХ – 80.000 кв. м в год
· Дерево – 10.000 кв. м в год
Как подтверждение данных долей в 2004 году рассмотрим динамикуобъемов продаж в розничном сегменте (сегменте БЕ «Окна Хоббит») в натуральномвыражении с разбивкой по годам, таблица 4.3.
Таблица 4.3
Динамика объемов продаж в натурально выраженииГод ПВХ, кв. м Дерево, кв. м 2004 48867 1129 2005 50056 2818 2006 40731 3925 2007 51850 7382 2008 (7 месяцев) 40022 5241
Полученные фактические данные подтверждают правильность плановыхгодовых показателей.
На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCGдля БЕ «Окна Хоббит» приведено на рисунке 4.2.
/>
Рисунок 4.2 – Матрица BCG для БЕ «ОкнаХоббит»
5. Выбор стратегии роста,адаптации, конкуренции
5.1 Эталонные стратегии роста
Проведем анализ стратегии ПГ «Хоббит» в течение нескольких лет,после первого выхода на рынок СПК.
В 1995 году было принято решение о несвязанной диверсификации вобласть производства СПК. В этот год был пушен в строй завод по производствуСПК из ПВХ. Дальнейшее развитие ПГ «Хоббит» шло в различных направлениях, этинаправления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом. Проведемклассификацию использованных стратегий:
1. Стратегия проникновения на рынок:
a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовыхклиентов.
2. Стратегия создания новой продукции:
a. Введение в ассортимент СПК из деревянного бруса
b. Введение в ассортимент СПК из алюминия
3. Стратегия поиска новых рынков
a. Выход на оптовый рынок СПК из ПВХ
4. Стратегия диверсификации (связанной)
a. Организация компании по поставке комплектующих для производителей СПК
b. Организация производства ламинированных ПВХ профилей
c. Организация производства метало-усилителей для производства СПК из ПВХ
d. Организация производства сэндвич-панелей
Все эти стратегии приведены в матричном виде на рисунке 5.1.
В 2004 году, в рамках программы дивизионализации ПГ «Хоббит» всеприведенные в матрице стратегии были локализованы в бизнес-единицах. Рассмотримматрицу Ансоффа в формате БЕ, она приведена на рисунке 5.2. Выпускаемая продукция Новые продукты Имеющиеся рынки · СПК из ПВХ на рынке частного и мелкооптового клиента.
· СПК из деревянного бруса
· СПК из алюминия Новые рынки · СПК из ПВХ на рынке оптового клиента
· Поставки комплектующих для производства СПК
· Производство метало-усиления для производства СПК из ПВХ
· Производство сэндвич-панелей
· Оказание услуг по ламинированию ПВХ профилей
Рисунок 5.1 – Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит» Выпускаемая продукция Новые продукты Имеющиеся рынки БЕ «Окна Хоббит»
БЕ «Окна Хоббит»
БЕ «Хоббит Инжиниринг» Новые рынки БЕ «Хоббит Билд»
БЕ «Профиль-сервис»
БЕ «Металлопрокат»
БЕ «Сэндвич-люкс»
Рисунок 5.2 – Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит»в формате БЕ
5.2 Стратегии конкуренциии адаптации
Прежде всего проанализируем существующую стратегию на рынках СПК изПВХ и деревянного бруса, в тоже время частично проанализируем стратегию ПГ «Хоббит».
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ееможно выявить, проследив в исторической перспективе действия осуществленные ПГ«Хоббит». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этимдействиям.
Структурирование в исторической перспективе существующих БЕпозволяет сделать вывод, что ПГ «Хоббит» реализовывала все виды стратегий изклассификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта ввиде продукции из деревянного бруса и алюминия, был осуществлен выход на новыйкорпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ПГ «Хоббит» выбраластратегию связанной диверсификации, были созданы компании по продажекомплектующих и организованы подразделения по производству комплектующих.
Область деятельности БЕ «Окна Хоббит», на настоящий момент, включаетв себя два рынка. Одни из них, а именно рынок СПК из ПВХ, можно отнести кприоритетному рынку для БЕ «Окна Хоббит» и для ПГ «Хоббит». Рынок СПК издеревянного бруса рассматривается, как вспомогательный, являющийсяассортиментным дополнением к рынку СПК из ПВХ. Это в частности обусловленообъемами продаж на каждом из рынков.
Последние несколько лет осуществлялись небольшие инвестиции впроизводственные мощности рынков СПК. Основные мощности по производству СПК изПВХ были приобретены в 1995-1998 годах. Мощности по производству СПК издеревянного бруса ведены в эксплуатацию в 1999 году. В дальнейшем ПГ «Хоббит»инвестировала средства в развитие производственных мощностей, связанных спроизводством комплектующих, и расширение складских помещений для БЕ,занимающейся торговлей комплектующими.
5.3 Стратегические,тактические и операционные цели
Для компании в целом:
- Увеличение доли рынка
- Сохранение лидирующих позиций на рынке
- Рост продаж
- Снижение издержек
- Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках
5.4 Стратегическиепрограммы
Определим виды деятельности, имеющие важное стратегическоесоответствие с другими видами деятельности хозяйственного портфеля ПГ «Хоббит».
Проведенный ранее анализ свидетельствует о различных стратегияхреализованных ПГ «Хоббит» в своем развитии. Выявлены все стратегии, описанные вмодели Ансоффа. Присутствует стратегия проникновения на рынок, стратегия поисканового рынка, стратегия предложения нового продукта и стратегия связаннойдиверсификации.
Все БЕ в ПГ «Хоббит» связаны с рынком СПК, одни из них производяткомплектующие, другие занимаются их поставкой, а трети производят конечныйпродукт – светопрозрачных конструкции.
БЕ «Окна Хоббит» в связи со своим масштабом деятельности являетсякрупным потребителем услуг и продукции для БЕ «Металлопрокат», БЕ«Сэндвич-люкс» и БЕ «Профиль-сервис». Причем все эти БЕ обеспечивают БЕ «ОкнаХоббит» комплектующими и услугами, необходимыми при производстве СПК из ПВХ. Итолько БЕ «Профиль-сервис» поставляет отдельные материалы универсальногоназначения, которые могут применяться при изготовлении СПК из деревянногобруса.
Кроме того, если исключить из анализа БЕ, занимающиеся производствомкомплектующих, то останется четыре БЕ тем или иным способом связанные сприобретением комплектующих. Как следствие, видение переговоров о закупочныхценах в рамках совокупных объемов ПГ «Хоббит», позволяет получить значительныеобъемные скидки от поставщиков.
Наибольший масштаб деятельности имеет БЕ «Окна Хоббит», а внутри БЕ– направление по производству СПК из ПВХ. Именно эта деятельность позволяетобеспечить специальные цены от поставщиков, которые распространяются и надругие БЕ и другие направления внутри БЕ «Окна Хоббит».
Таким образом, деятельность БЕ «Окна Хоббит» на рынке СПК из ПВХявляется наиболее важной для деятельности других БЕ и для Промышленной группы«Хоббит»
6. Организация внедрениястратегии
Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения овысокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отделамаркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и какследствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит передсоздаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционированияБЕ на рынках СПК. Ниже на рис. 6.1 приводится структура созданного отдела.
/>/>
Рисунок 6.1 – Структура отдела
Деятельность отдела маркетинга описана в «Положении об отделемаркетинга» (Приложение 1).
Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.
Проекты, выполняемые отделом: Проект Содержание Регулярность 1 Ценовой мониторинг рынка ПВХ окон Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены в СГК, динамика изменения цен на оконном рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики. Ежемесячно 2 Ценовой мониторинг рынка деревянных окон То же Ежемесячно 3 Контент-анализ Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов. Ежемесячно 4 Аналитический коммерческий отчёт Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом Ежемесячно 5 Эффективность работы КТД Анализ эффективности деятельности КТД за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей Еженедельно 6 Оперативные задачи
Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодическийхарактер, так при участии отдела была проведена работа по определению атрибутовпродукта «СПК из ПВХ» и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результатыработы были использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы.Анкета была разработана для персональных менеджеров заказов и заполнялась призаключении договора, тем самым минимизировалась возможность получениянеобоснованных данных.
Для сохранения динамики увеличения объемов продаж БЕ необходимобудет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если внастоящий момент подразделение выполняет функцию по большей частианалитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз ивыработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачейследующего года – является формирование полноценного отдела маркетинга.Состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров (ПВХ, дерево),аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в БЕ егофункции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемыйотдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовымиподразделениями.
Список использованнойлитературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство «Питер»,1999 – 416 с.
2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер,2003. -544 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг. менеджмент. 11-е издание. – СПб.: Питер, 2004. –800 с.
4. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основымаркетинга – 2-е европейское изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс»,2003. – 944 с.
5. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер,2004. – 800 с.
6. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник /Под ред. проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. -758 с.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер»,2001. – 336 с.
8. Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
10. Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III.А. Дж.Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.
11. «Средний класс города Москвы на рынке оконных систем». Осень 2007.Аналитическая группа «Эксперт-МА».
12. «Оценка маркетинговых характеристик спроса на оконных и дверныеконструкции из пластика и алюминия со стороны строительных организаций г.Москвы». Маркетинговое агентство «СканМаркет», 2008.
Приложения
Приложение 1
Положение об отделе маркетинга
ЦЕЛЬ:
Повышение конкурентоспособности компании на рынке.
ЗАДАЧИ:
I. Удовлетворение потребностей компании в исследовании внешней и внутреннеймаркетинговой среды
II. Определение, развитие и расширение рынков продукции и услуг компании
III. Участие в разработке маркетинговых стратегий для продвижения продукции иуслуг компании
IV. Анализ, контроль и корректировка маркетинговых стратегий
ФУНКЦИИ:
1. Исследования рынка
1.1. Оценка объема и емкости рынка оконных конструкций в Москве иМосковскойобласти
1.1.1.Контент – анализ официальных, строительных, и рекламных СМИ понаправлениям:
1.1.1.1. Объемы жилищного строительства в текущем периоде и в перспективе
1.1.1.2. Доля частных инвестиций в общем объеме жилищного строительства в Москвеи МО
1.1.1.3. Выполнение планируемых показателей по строительству
1.1.1.4. Доля элитных, высокой категории, улучшенной планировки строительныхобъектов в жилищном фонде и в планах по строительству
1.1.1.5. Информация о конкретных строительных объектах, их инвесторах иподрядчиках и сроках сдачи в эксплуатацию
1.1.1.6. Информация об уровне жизни и распределении населения по доходности
1.1.1.7. Информация о поставках профиля ПВХ
1.1.1.8. Информация о фирмах – производителях профиля и фирмах- производителяхокон (производство, мощности, объемы производства и сбыта, планы, персонал ит.д.)
1.2. Оценка конкурентной среды
1.2.1.Определение количества фирм, работающих в нашей отрасли и отслеживаниединамики изменения конкурентной среды
1.2.1.1. Ведение базы данных по всем фирмам – конкурентам по рубрикам:
· Производители
· Дилеры
· Импортеры
1.2.1.2. Мониторинг фирм – конкурентов по полному списку не реже 6 раз в год (принеобходимости 1 раз в месяц) по каждой рубрике на предмет:
· Работают, не работают
· Переехали
· Изменили профиль или комплектующие
· Цены на продукцию и услуги
1.2.2.Определение круга основных и главных конкурентов по критериям:
· Объемы производства и сбыта
· Известность и репутация
· Условия поставки
· Менеджмент
· Цены
· Рекламный бюджет
1.2.2.1. Создание и постоянное обновление по мере поступления информацииконкурентных листов на главных и основных конкурентов
1.2.2.2. Мониторинг ценовой политики основных конкурентов не реже, чем 2 раза вмесяц
1.2.2.3. Обработка полученной информации и оформление ее в виде таблиц и графиков
1.2.2.4. Разработка формы сбора информации при посещении конкурентов
1.2.2.5. Посещение офисных и производственных помещений основных конкурентов,тестирование их по разработанной схеме сбора информации
1.2.2.6. Обработка полученной информации, внесение ее в конкурентные листы,оформление в виде таблиц и графиков
1.2.2.7. Контент – анализ рекламной прессы на предмет определения рекламныхбюджетов конкурентов
1.2.3.Обработка полученной информации, корректировка базы данных конкурентов,оформление в виде таблиц и графиков
1.2.4.Предоставление оформленных отчетов:
· Директору по маркетингу
· Финансовому директору
· Руководителю дочерней сбытовой сети
· Руководителю дилерского отдела
· Руководителям сбытовых подразделений – динамика цен, оформленнаядля каждого сбытового подразделения.
1.2.5.Предоставление оформленных отчетов по требованию:
· Учредителям компании
· Генеральному директору ЗАО «Хоббит»
1.3. Определение доли рынка компании в общем объеме рынка в динамике не реже,чем 1 раз в год
1.4. Сегментирование рынка
1.5. Анализ информации, рекомендации по повышению эффективности продвижения
2. Исследования потребителей
2.1. Исследования реальных клиентов компании:
· изучение социально-демографических характеристик;
· потребительских предпочтений при выборе продукции и при выборекомпании;
· потребительских предпочтений при выборе источников информации
2.1.1.Разработка анкет и обеспечение ими сбытовых подразделений
2.1.2.Контроль за своевременным поступлением заполненных анкет для обработки вотдел маркетинга
2.1.3.Обработка анкет и оформление результатов в виде таблиц и графиков
2.1.4.Предоставление отчета 4 раза в год директору по маркетингу
2.1.5.Предоставление отчета по требованию следующему кругу лиц:
2.1.5.1. Учредителям компании
2.1.5.2. Генеральному директору ЗАО «Хоббит»
2.1.5.3. Руководителям дочерних сбытовых подразделений
2.1.5.4. Руководителю дочерней сбытовой сети
2.1.5.5. Руководителю отдела по работе с дилерами
2.1.5.6. Руководителю учебного центра
2.1.5.7. Начальнику отдела рекламы
2.2. Исследование потенциальных потребителей:
· оценка информированности населения о продукции и сопоставлениеинформации об окнах из различных материалов (ПВХ, дерево, алюминий) в динамике
· изучение потребительских предпочтений при выборе материала дляокон, характеристик изделия и фирмы – изготовителя
· изучение референтных СМИ для различных потребительских групп
· оценка потенциальной емкости рынка
· оценка эффективности коммуникационной программы компании
2.2.1.Проведение опросов населения не реже чем 1 раз в год (выборка не менее600 человек)
2.2.2.Определение целей и задач исследования
2.2.3.Разработка анкеты для опроса
2.2.4.Разработка маршрута опроса
2.2.5.Организация проведения опроса (подбор интервьюеров, контроль за добросовестнымисполнением работ и своевременным предоставлением анкет для обработки)
2.2.6.Обработка анкет и оформление результатов в виде таблиц и графиков
2.2.7.Предоставление отчета не позднее 1 месяца с момента поступленияпоследней анкеты директору по маркетингу
2.2.8.Предоставление отчета по требованию следующему кругу лиц:
2.2.8.1. Учредителям компании
2.2.8.2. Генеральному директору ЗАО «Хоббит»
2.2.8.3. Руководителю дочерней сбытовой сети
2.2.8.4. Руководителю отдела по работе с дилерами
2.2.8.5. Руководителю учебного центра
2.2.8.6. Начальнику рекламного отдела
2.3. Анализ полученной информации, выработка рекомендаций по работе сбытовыхподразделений, корректировке ассортимента продукции и услуг, программепродвижения (в т.ч. рекламной кампании )
3. Оценка эффективности рекламы компании
3.1. Разработка и обеспечение сбытовых подразделений бланками учетакоммуникативной эффективности рекламы, их корректировка по мере использованияновых СМИ
3.2. Контроль за надлежащим заполнением бланков и своевременным ( 1 раз внеделю) их предоставлением в отдел маркетинга
3.3. Разработка и обеспечение сбытовых подразделений формами отчетности поучету торговой эффективности рекламы
3.4. Контроль за надлежащим заполнением форм и их своевременным (2 раза вмесяц) предоставлением для обработки в отдел маркетинга
3.5. Обработка бланков учета коммуникативной эффективности рекламы и формучета торговой эффективности рекламы, оформление результатов в виде таблиц играфиков:
· По каждой сбытовой единице
· Итоговых по всей компании
3.6. Предоставление оформленных отчетов 2 раза в месяц директору помаркетингу.
3.7. Предоставление оформленных отчетов по требованию следующему кругу лиц:
3.7.1.Учредителям компании
3.7.2.Финансовому директору
3.7.3.Руководителю дочерней сбытовой сети
3.7.4.Руководителю отдела по работе с дилерами
3.7.5.Начальнику отдела рекламы
3.8. Анализ полученной информации, выработка рекомендаций по корректировкепрограммы продвижения
4. Проведение исследований по всем продуктам компании
5. Проведение исследований по новым продуктам и перспективным направлениям
6. Предоставление информации в виде графиков и таблиц для разработкимаркетинг — плана компании, участие в разработке маркетинг – плана.