4
- вивчити теоретичний матеріал по даній проблемі;
- спланувати психологічне дослідження мотивації працівників у сфері бізнесу, підібравши адекватні психодіагностичні методики;
- провести психодіагностичну процедуру, описати її хід, інтерпретувати її результати;
- визначити рівень мотивації працівників у сфері бізнесу;
- розробити програму підвищення рівня мотивації на досягнення карєрного росту;
- зробити висновки.
Для вирішення перерахованих вище задач були використані: теоретичний матеріал по загальній психологічній проблемі, що розкриває сутність мотиваційної сфери співробітників;
Методи дослідження: синтез, аналіз, спостереження, тестування, анкетування, інтервю, бесіда, дедукція, індукція.
Розглянути інтерпретацію основних понять:
Мотивація, потреби, мотив, мотивування, зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, спрямованість, методи мотивації, змістовні теорії мотивації, процесуальні теорії мотивації.
- вивчити теоретичний матеріал по даній проблемі;
- спланувати психологічне дослідження мотивації працівників у сфері бізнесу, підібравши адекватні психодіагностичні методики;
- провести психодіагностичну процедуру, описати її хід, інтерпретувати її результати;
- визначити рівень мотивації працівників у сфері бізнесу;
- розробити програму підвищення рівня мотивації на досягнення карєрного росту;
- зробити висновки.
1.1. Інтерпретація основних понять „Мотивація”, „Потреба”, „Мотив”
Що таке мотивація?
У самому загальному виді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукують людину до здійснення визначених дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини і змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому звязок між окремими силами і діями людини опосередковано дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більш того, поводження людини, здійснювані нею дії у свою чергу також можуть впливати на її реакцію на впливи, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу, так і спрямованість поводження, викликуване цим впливом [1;101].
Приймаючи до уваги сказане, можна дати визначення мотивації.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі факторів, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного звязку з боку діяльності людини.
Для того щоб всебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розглянути три аспекти цього явища:
що в діяльності людини знаходитися в залежності від мотиваційного впливу.
яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;
як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.
Перш ніж приступити до розгляду цих питань, зупинимося на зясуванні змісту основних понять, що будуть використані надалі.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має визначений індивідуальний прояв у кожної людини. Це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і “вимагає” свого усунення. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, чи придушувати не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і неусвідомлено. При цьому не всі потреби усвідомлюються й усвідомлено усувають. Якщо потреба не усунута, то це не означає, що вона усунута назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливи на людину [1;109].
Мотив - це те, що викликає визначені дії людини. Мотив знаходиться “всередині” людини, має “персональний” характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини факторів, а також від дії інших, виникаючих паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукує людину до дії, але і визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія, зокрема якщо мотив викликає дії по усуненню потреби то в різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають потребу. Мотиви піддаються усвідомленню - людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності [1;111].
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у визначеному відношенні один до одного за ступенем їхнього впливу на поведінку людини, тому мотиваційна структура людин може розглядатися як основа здійснення нею визначених дій.
Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вона може мінятися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, її навчання.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в ній визначених мотивів. Мотивування складає серцевину й основу керування людиною. Ефективність керування в дуже великому ступені залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.
В залежності від того що переслідує мотивування, які, задачі воно вирішує можна виділити два основних типи мотивування.
Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішніх впливів на людину викликаються до дії визначені мотиви, що спонукують людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного для мотивуючого субєкта результату. При даному типі мотивування треба добре знати те, які мотиви можуть спонукувати людину до бажаних дій і те, як викликати ці мотиви.
Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага звертається на те, щоб розвити і підсилити бажані для субєкта мотивування мотиви дії людини, і навпаки, послабити ті мотиви, що заважають ефективному керуванню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи і часто не повязано з якимись конкретними діями чи результатами, що очікується одержати від людини у виді підсумку його діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато великих зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак і його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, що освоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато вдаліше та результативніше керувати своїми робітниками [1;120].
Стимули виконують роль важелів чи впливу носіїв “роздратування”, що викликають дію визначених мотивів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобовязань і можливостей, запропоновано людині в компенсацію за її дії чи що вона бажала би одержати в результаті визначених дій. Людина реагує на багато стимулів не обовязково свідомо. На окремі стимули її реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на конкретні стимули не однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення чи змісту, якщо люди не реагують на них.
Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У практиці керування однієї з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання винятково велика.
Однак дуже важливо враховувати ситуацію, у якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засоби керування людьми застосовується стимулювання. Це повязано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей приводять до того що члени організації самі виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії не чекаючи чи взагалі не одержуючи відповідного стимулюючого впливу.
Якщо подивитися, на що в діяльності людини робить вплив мотивація, то зясується що це наступні характеристики діяльності:
зусилля;
старання;
наполегливість;
сумлінність;
спрямованість.
Ту саму роботу людина може зробити, затрачуючи різні зусилля. Вона може працювати в повну силу, а може працювати в упівсили. Також вона може прагнути брати роботу легшу, а може братися за складну і важку роботу, вибирати рішення полегше, а може шукати і братися за складне рішення. Усе це відбиває те, які зусилля готова затрачати людина. І залежить це від того, на скількох його вмотивовано на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.
Людина може по-різному старатись, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути 6езразлично якість його праці, інший може прагнути робити все щонайкраще, працювати з повною віддачею, не відлунювати від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, удосконалюванню своїх здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.
Третя характеристика діяльності, на яку впливає мотивація, полягає в наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, тому що часто зустрічаються люди, що швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може привести до того, що вони скоротять зусилля і стануть менше намагатися, виконуючи свою роль на істотно більш низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їхнього виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.
Сумлінність при виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з обліком усіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їхнього успішного виконання. Людина може мати гарну кваліфікацію і володіти необхідними знаннями, бути здатною і творчою, багато працювати. Але при цьому вона може відноситися до своїх обовязків “абияк”, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати її діяльності. Керівництво організації повинне добре уявляти собі це і намагатися в такий спосіб будувати систему мотивування, щоб вона розвивала в співробітників цю характеристику їхньої поведінки.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого вона прагне, здійснюючи визначені дії. Людина може виконувати свою роботу тому що вона приносить йому визначене задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що вона прагне допомогти своїй організації домогтися її цілей. Для керування дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливі також уміти, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку визначених цілей [1;129].
1.2. Методи мотивації і фактори, що визначають їхній вибір
При виборі методів мотивації варто звернути увагу на фактори, що визначають вибір того чи іншого методу. Дані фактори різні для кожної людини. Виділимо деякі з них.
· Особистість лідера. Вибір методу мотивації часто залежить від особистості керівника. Наприклад: диктатор методи мотивації вибирає у відповідності зі своїм характером, ліберал, навпаки, - вибирає методи відповідно до індивідуальності підлеглих.
· Довіра до працівників. Даний фактор спирається на теорію “теорію Х” і “теорію В” Д. Макгрегора. Працівники, що зараховуються до “теорії Х”, не цікавляться роботою. Працівники, що відносяться до “теорії Y”, діяльні, цікавляться результатами і перемогою в роботі.
· Характер роботи. Різноманітні роботи мають різний характер, тому керівник повинний звернути на цю увагу і вибрати такий характер роботи, що відповідав би мотивації.
· Організаційна ситуація. Іноді в організації існують обовязкові норми чи статут (армія), податки занадто високі (акціонерне товариство) чи проходять вибори (уряд), керівник повинний вибирати методи мотивації відповідно до ситуації.
Існує безліч різних альтернативних методів мотивації людей. Керівник може вибирати їх в залежності від індивідуальних потреб людини, а також може використовувати їх чи комбінації їх змінювати в залежності від ситуації.
· Директивність - постійний наказ і вказівка, що варто робити працівникам, означає, що працівники задовольняють свої потреби через роботу. Однак через якийсь час працівники до цього звикають і роблять лише те, що їм наказано. Працівники, яким актуальне задоволення роботою, мало волі, не задовольняють своїх потреб. Цьому методу відповідає „Теорія Х” Д. Макгрегора.
· Патерналізм - означає задоволення потреб через „додаткові умови”. Основний принцип - будь гарним для працівників і вони будуть щасливими і лояльними, а отже будуть добре працювати. Цей метод мотивації використовує різні форми заохочення: підвищення заробітної плати, поліпшення умов праці. (Наприклад: відпустка, премії, кредит, страхування і т.д.). Однак існують і проблеми: 1) - багато людей не хочуть бути залежними від інших; 2) - працівники можуть перестати цінувати блага що надані їм.
· Компроміс - „керівник і працівник рівні”. Тому умови праці встановлюються спільно і не диктуються керівником. Однак у сутності умови праці не можуть змінити ні керівники, ні працівники. Обидві сторони повинні дотримуватись встановлених правил.
· Суперництво. Коли робота сама по собі нецікава, високої продуктивності можна досягти, збуджуючи потребу досягнення і визнання і потреба в грошах. У такому випадку працівники суперничають за збільшення заробітної плати чи інші привілеї. Даних працівників контролювати можна набагато менше.
· Співробітництво. Співробітники часто консультуються про умови праці й одержують відповідальність, їм подобається самостійно виконувати роботу, їх не треба контролювати. Основа співробітництва „теорія В”. Даний метод є найефективнішим з вище описаних, тому що дозволяє задовольнити потреби з теорії А. Маслоу. Однак у багатьох ситуаціях даний метод не підходить, у таблиці 1.1. розглянемо ситуації, що впливають на вибір даного методу мотивації [2;98].
Таблиця 1.1
Застосування співробітництва [2;90]
|
Співробітництво виявляється |
Співробітництво не виявляється |
|
|
Працівникам важлива задоволеність роботою |
Працівники задовольняють через роботу свої потреби. |
|
|
Робота вимагає творчості. |
Робота нудна. |
|
|
Керівник вірить “теорії В”. |
Керівник вірить “теорії Х”. |
|
|
Цілі організації ясні і зрозумілі працівникам |
Працівники не цілком приймають цілі організації. |
|
РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ МОТИВАЦІЇ НА ДОСЯГНЕННЯ СПІВРОБІТНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Визначення і суть мотивації
Визначимо термін «мотивація» у такий спосіб:
Мотивація (лат. motivatio) - динамічна система, взаємодіючих між собою внутрішніх факторів (мотиваторів), що викликають і направляють орієнтоване на досягнення мети поведінки людини чи тварини. Під внутрішніми факторами будемо розуміти потреби, бажання, прагнення, чекання, сприйняття, ціннісні установки й інші психологічні компоненти особистості [3;143].
У вузькому змісті слова, мотивовану діяльність можна визначити як вільними, обумовленими внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів, а мотивацію праці як прагнення працівника задовольнити свої потреби (одержати визначені блага) за допомогою трудової діяльності. Мотивація праці є найважливішим чинником результативності роботи.
Загальновизнано і поширено трохи інше визначення мотивації, що наприклад виклали у своїй книзі автори Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі: Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації [20;165], це визначення не зовсім коректне, тому що мотивація - це прагнення, спонукання, внутрішні психічні процеси, а в даному визначенні ясно сказано, що мотивація є зовнішній вплив на людину.
Зовні субєкт керування може впливати на працівника або примушуючи його силою, або надаючи якісь блага. У звязку з цим у психології розрізняють мотивацію двох видів: позитивну і негативну.
Позитивна мотивація - це прагнення домогтися успіху у своїй діяльності. Вона звичайно припускає прояв свідомої активності і повязана певним чином із проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад, схвалення тих, з ким трудиться дана людина.
До негативної мотивації відноситься всі те, що повязано з застосуванням осуду, несхвалення, що спричиняє, як правило, покарання не тільки в матеріальному, але й у психологічному змісті слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Острах покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання трудитися в даній області діяльності.
Відомо, що багаторазове застосування покарання істотно знижує його дію. Така психологічна закономірність. У результаті люди звикають до негативного впливу покарання і, зрештою, перестають реагувати на нього подібно тому, як дитина звикає до побоїв,
Парадоксально, але факт, що подібну дію робить і винагорода. Якщо людина весь час одержує, наприклад, матеріальну нагороду, то згодом вона втрачає своє мотиваційне навантаження, тобто перестає діяти. Учені-психологи довели, що довгостроково діюча негативна мотивація шкідливим образом відбивається не тільки на результатах праці, але і на самій особистості працівника [4;87].
Мотив - причина діяльності, повязана з задоволенням обєктивних потреб.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що викликає спонукання
до дії.
Первинні потреби закладені генетично (потреба в їжі, сні й ін.), а вторинні - психологічні потреби, виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії.
Людина не буде трудитися, якщо в неї немає потреби (мотиву) в одержанні наданого блага. Наприклад, якщо ви хочете змусити працювати представників якого-небудь відсталого племені, що живе в умовах камяного століття, даючи їм ь цілу валізу доларів (що для сучасної людини, безумовно, є коштовним), то вони будуть працювати скоріше через саму валізу, а не через марні на їх погляд паперові купюри.
Потреби можна задовольнити винагородами.
Винагорода - це те, що людина вважає для себе коштовним.
Керівники використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), одержувані за допомогою самої роботи [5;141].
Різноманіття поглядів підтверджує, що мотивація - це складний процес, протікання якого залежить від багатьох причин. Спрощено схему мотиваційного процесу можна розбити на шістьох стадій:
Рисунок 2.1
Спрощена модель мотиваційного процесу [6;37]
1 СТАДІЯ. Виникнення потреби: фізіологічної, психологічної чи соціальної.
2 СТАДІЯ. Пошук шляхів усунення такої.
3 СТАДІЯ. Визначення цілей (напрямків) дії. Людина фіксує що і якими засобами вона повинна зробити, чого домогтися, що одержати, щоб усунути потребу.
4 СТАДІЯ. Здійснення дії.
5 СТАДІЯ. Одержання винагороди за здійснені дії (або те, що потрібно, або те, на що людина може обміняти).
6 СТАДІЯ. Повне чи часткове усунення потреби або не усунення [6;255].
Але, безперечно, на мотивацію працівника можна впливати, створюючи лише умови для виникнення (а не саму) мотивацію.
2.2. Змістовні теорії мотивації
2.2.1. Ієрархія потреб по Абрахаму Маслоу
Маслоу вважав, що люди вмотивовані для пошуку особистих цілей, і це робить їх життя значеннєвою й осмисленою. Дійсно, мотиваційні процеси є серцевиною гуманістичної теорії особистості. Маслоу описав людину як «бажаюча істота», що рідко досягає стану повного, завершеного задоволення. Повна відсутність бажань і потреб, коли (і якщо) воно існує, у кращому випадку недовговічне. Якщо одна потреба задоволена, інша спливає на поверхню і націлює увагу і зусилля людини. Коли людина задовольняє і її, то ще одна галасливо вимагає задоволення. Життя людини характеризується тим, що люди майже завжди чогось бажають.
Маслоу припустив, що всі потреби людини уроджені, чи інстинктоїдні, і що вони організовані в ієрархічну систему чи пріоритету домінування. На рис. 2.2 схематично представлена ця концепція ієрархії потреб у мотивації людини. Потреби в порядку їх послідовності:
* фізичні потреби;
* потреби безпеки і захисту;
* потреби приналежності і любові;
* потреби самоповаги;
* потреби самоактуалізації, чи потреби особистого вдосконалення.
Рисунок 2.2
Концепція ієрархії потреб у мотивації людини [12;28]
Будучи істотами соціальними, колективними, люди випробують бажання подобатись іншим і спілкуватись з ними. В організації це виявляється в тому, що вони входять у формальні і неформальні групи, так чи інакше співробітничають з товаришами по роботі. Вмотивована соціальними потребами людина розглядає свою працю як частину діяльності всього колективу. Керівництво такими людьми повинне мати характер дружнього партнерства.
Потреби самоповаги
Коли потреба любити і бути любимим досить задоволена, ступінь її впливу на поведінку зменшується, відкриваючи дорогу потребам самоповаги. Маслоу розділив їх на два основних типи: самоповага і повага іншими. Перший включає такі поняття, як компетентність, впевненість, досягнення, незалежність і воля. Людині потрібно знати, що вона гідна людина, може справлятися з задачами і вимогами, що предявляє життя. Повага іншими містить у собі такі поняття, як престиж, визнання, репутація, статус, оцінка і прийняття. У цьому випадку людині потрібно знати, що те, що вона робить, визнається й оцінюється значимими людьми.
Задоволення потреб самоповаги породжує почуття впевненості в собі, достоїнство усвідомлення того, що ви корисні і необхідні у світі. Навпроти, фрустрація цих потреб приводить до почуття неповноцінності, безглуздості, слабості, пасивності і залежності. Це негативне самосприйняття, у свою чергу, може викликати істотних труднощів, почуття порожнечі і безпорадності в зіткненні з життєвими вимогами і низькою оцінкою себе в порівнянні з іншими.
Маслоу підкреслював, що здорова самоповага ґрунтується на заслуженій повазі іншими, а не на славі, соціальному стані чи лестощах. Отже, досить ризиковано будувати задоволення потреби в повазі на думку інших, а не на власних здібностях, досягненнях і автентичності. Якщо наша самоповага залежить від побудови оцінки - ми знаходимося в психологічній небезпеці. Для того, щоб бути міцним, самоповага повинна ґрунтуватися на дійсній значимості, а не на зовнішніх факторах, що знаходяться поза нашим контролем.
Потреби поваги в житті виражаються дуже різноманітно. Маслоу припустив, що потреби поваги досягають максимального рівня і перестають рости в зрілості, а потім, у середні роки, їхня інтенсивність зменшується. Тому є дві причини. По-перше, дорослі звичайно здобувають більш реалістичну оцінку своєї дійсної значимості і цінності, тому потреби поваги більше не є ведучими силами в їхньому житті. По-друге, більшість дорослих уже мали досвід поваги і визнання, що дозволяє їм рухатися до більш високих рівнів зростаючої мотивації. Ці положення частково можуть пояснити заяви Маслоу, що щира самоактуалізація зустрічається тільки після досягнення зрілого віку.
Потреби самоактуалізації
Якщо усі вищезгадані потреби в достатній мірі задоволені, на передній план виступають потреби самоактуалізації. Маслоу охарактеризував самоактуалізацію як бажання людини стати тим, ким вона може стати. Людина, що досягла цього вищого рівня домагається повного використання своїх талантів, здібностей і потенціалу особистості. Самоактуалізуватися - значить стати тою людиною, якою ми можемо стати, досягти вершини нашого потенціалу. Самоактуалізація не обовязково повинна приймати форм творчих зусиль, що виражаються у створенні твору мистецтв. Усі можуть актуалізувати свій потенціал, виконуючи щонайкраще те, що вони роблять; специфічні форми самоактуалізації дуже різноманітні. Саме на цьому вищому рівні ієрархії потреб люди сильніше всього відрізняються один від одного.
Чому ж самоактуалізації досягає так мало людей? Маслоу зробив припущення, що більшість людей мають потребу у внутрішньому удосконаленні і шукають його, але багато людей просто не бачать свого потенціалу; вони і не знають про його існування і не розуміють користі самовдосконалення. Люди схильні і навіть бояться своїх здібностей, тим самим зменшуючи шанси для самоактуалізації. Це явище Маслоу називав комплексом Іони. Він характеризується страхом успіху, що заважає людині прагнути до величі і самовдосконалення.
До того ж соціальне і культурне оточення часте придушує тенденцію до актуалізації визначеними нормами стосовно якоїсь частини населення. Жодне суспільство в людській історії не представляло оптимальної можливості для самоактуалізації всіх його членів, хоча деякі все-таки набагато краще інших у змісті забезпечення умов для самовдосконалення індивіда.
Остання перешкода для самоактуалізації - сильний негативний вплив, що робиться потребами безпеки. Процес росту вимагає постійної готовності ризикувати, помилятися, відмовлятися від старих звичок. Отже, все, що збільшує страх і тривогу людини, збільшує також і тенденцію повернення до пошуку безпеки і захисту. Очевидно і те, що більшість людей мають сильну тенденцію зберігати специфічні звички, тобто дотримуватись старого стилю поведінки. Реалізація ж наших потреб у самоактуалізації вимагає відкритості новим ідеям і досвіду.
Факт, що людські потреби можна розташувати в ієрархічному порядку, має важливе значення. По-перше, потреби нижніх рівнів повинні бути задоволені в першу чергу; тільки після цього можна звертатися до потреб більш високих рівнів.
Крім цього, варто врахувати, що потреби нижчих рівнів формують той фундамент, на якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки в тому випадку, якщо потреби нижчого рівня залишаються вдоволеними, у психолога є шанс домогтися успіху, мотивуючи робітників через задоволення потреб більш високого рівня.
Важливе значення має зауваження Маслоу про так звану „рушійну силу”, відповідно до якої кожна людина прогресує від мотивації потребами нижчого рівня до мотивації потребами більш високих рівнів.
Не менш важливе значення має ідея достатності. Людина ніколи не відчує повного задоволення своїх потреб. Більшість людей хочуть ще більше грошей, безпеки, друзів, поваги і самовпевненості, незалежно від того, скільки вони вже усього домоглися. Таким чином, людина рухається нагору по ієрархії не у випадку, коли його потреби цілком задоволені, а коли вони досить задоволені.
При застосуванні ієрархії потреб по Маслоу велика роль приділяється інтуїції, що і є кращим поясненням її популярності. Однак, з погляду конкретних дій керівництва, підхід Маслоу має ряд труднощів. Насамперед, більшість з нас в один і той самий час можуть знаходитися на декількох рівнях ієрархії потреб.
По-друге, вкрай важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можна мотивувати людину в даний момент. Частково проблема походить від того, що дуже важко відрізнити дрібні, незначні зміни в потребах, що відбуваються щодня, більш значними і рідше зустрічаються змінами (зрушеннями) у людських потребах.
Третя складність виникає при вимірі потреб людини. Більшість з нас випробують великі складності у визначенні своїх власних потреб і при розміщенні пріоритетів. Психолог же, що повинний створити мотиваційне середовище для багатьох своїх підлеглих, зіштовхується зі складною задачею.
Крім цього, люди значно відрізняються у своєму розумінні того, що таке досить задоволена потреба. У будь-якому випадку необхідно памятати, що основі цієї схеми лежить допущення, що домінуючі потреби, розташовані внизу, повинні бути більш-менш задоволені до того, як людина може усвідомити наявність і бути вмотивованою потребами, розташованими вгорі. Отже, потреби одного типу повинні бути задоволені цілком перш, ніж інша, розташована вище, потреба проявиться і стане діючою. Задоволення потреб, розташованих внизу ієрархії, уможливлює усвідомлення потреб, розташованих вище в ієрархії, і їхня участь мотивації. Таким чином, фізичні потреби повинні бути в достатньому ступені задоволені перш, ніж виникнуть потреби безпеки; фізіологічні потреби і потреби безпеки і захисту повинні бути задоволені до деякої міри перш, ніж виникнуть і будуть вимагати задоволення потреби приналежності і любові. По Маслоу, це послідовне розташування основних нестатків в ієрархії є головним принципом, що лежить в основі організації мотивації людини. Він виходив з того, що ієрархія потреб поширюється на всіх людей і що чим вище людина може пріоритети, що відносяться до різних рівнів потреб, міняються, і що будь-який підхід і прийом буде набагато ефективніше, якщо люди будуть розуміти сутність цього підходу [12;37].
Практична значимість теорії А. Маслоу
З ієрархічного характеру мотиваційного впливу потреб для керівника випливають цілком конкретні практичні висновки. У першу чергу він повинний прагнути до задоволення потреб нижчих рівнів, наприклад у гарній оплаті, безпеці праці і стабільності робочого місця. Лише після того, як ці потреби задоволені, можна використовувати більш високі стимули, скажімо, вираження соціального визнання, присвоєння почесних звань, надання автономії і т.п. Без обліку такої залежності керівник не доможеться успіху.
Важливу практичну значимість мають висновки Маслоу про динаміку потреб, про спосіб актуалізації потреб, відповідно до якого, у міру задоволення більш низьких потреб, відбувається актуалізація все більш високих спрямованостей. На практиці це означає, що якщо співробітник у даний час більше всього заклопотаний, наприклад, проблемами збереження роботи, то після знаходження впевненості в стабільності робочого місця можна розраховувати на актуалізацію в нього соціальних, а потім і інших, більш високих потреб.
У керівництві персоналом важливо також враховувати достатність задоволення потреб. Людина рідко випробує почуття повного задоволення своїх потреб, наприклад, навряд чи ми знайдемо серед працюючих такого, котрий вважає, що йому більше не потрібні гроші, безпека, друзі і т.п. Однак при сприйнятті цих цінностей як досить задовольняючого працівника в нього актуалізуються більш високі потреби.
Теорія ієрархії потреб Маслоу сьогодні використовується на багатьох підприємствах. Вона вказує відправні пункти для практичних дій по організації і стимулюванню працівників відповідно до домінуючого рівнем їхніх потреб. Звичайно, ця теорія, як і будь-яка інша теоретична модель, не позбавлена недоліків. Далеко не у всіх людей існує запропонована Маслоу ієрархія потреб. Співвідношення потреб залежить від структури особистості, особливостей її виховання і багатьох інших факторів. Існує, наприклад, чимало людей (бідні художники, актори і т.п.), у яких потреба в самореалізації домінує, незважаючи на слабку задоволеність фізіологічних потреб і потреби в безпеці. Крім того, у більшості людей у тому чи іншому ступені можуть бути одночасно виражені кілька груп потреб, визначити ж ведучу з них досить складно.
Теорія ієрархії потреб Маслоу одержала широке поширення не тільки в Америці і Європі, але й у Японії, де вона лягла в основу мотивації економічної політики, що реалізується в масштабах усієї країни. В останнє десятиліття у звязку з бурхливим економічним ростом, швидким підвищенням добробуту, зокрема насиченням родин працівників предметами тривалого користування, у Японії були в основному задоволені фізіологічні потреби середнього працівника. Принцип довічного наймання у поєднанні з увагою до соціальних нестатків співробітників добре забезпечує задоволення потреб у безпеці. Традиційна для Японії система колективної організації праці і керування прямо зорієнтована на задоволення соціальних потреб, тобто потреб у груповій приналежності, дружбі, товариському спілкуванні і т.п. Внаслідок цього „мотиваційна стратегія японських підприємств у зростаючій мірі орієнтується на наступні, вищі рівні піраміди потреб, а саме потреби поваги і самореалізації” [12;39].
2.2.2. Теорія двох факторів Ф. Херцберга
Широкий резонанс серед вчених викликала теорія двох факторів Ф.Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх силу. Службовцем задавалися два питання: „ Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково добре?” і „Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково погано?”. В результаті дослідження чітко виявилися дві групи факторів, явно що вони неоднаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав факторами гігієни (гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін „гігієна” вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їхнє погіршення породжує незадоволеність працею [14;15].
При поліпшенні гігієнічних факторів незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, саме собою що розуміється, то немає і задоволеності. До гігієнічних факторів відносяться: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (у випадку фіксованої зарплати); здатності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого місця.
Другу групу факторів складають мотиватори, що безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (своя ділянка роботи) і відповідальність, професійно-посадовий ріст, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, грані між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до факторів гігієни, у той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також має на увазі підвищення зарплати. Для того щоб не зявилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному обсязі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:
· Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
· Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.
· У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне і не робить мотиваційного впливу.
· Позитивний максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни [14;17].
Значення теорії Ф. Херцберга
Модель Херцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин Е. Мейо, Ротлізбергер і ін.) однозначно (по горизонталі) визначає їх взаємозвязок.
На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при зясуванні задоволеністю працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватори (див. рис. 2.4).
Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і засоби на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Теорія двох факторів Херцберга одержала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватори при розробці і реалізації програм по збагаченню праці, підвищенню її привабливості. Наприклад, на одному з заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми по веденню господарства і підтримці приміщень у чистоті. Вони самі сталі розподіляти між собою обовязки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також розглядати скарги що надходять на їх роботу. Це підвищило відповідальність працівників, підсилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін зявилося підвищення задоволеності працівників працею й організаційної ідентифікації [14;26].
Як практичні рекомендації, що випливають з позитивного досвіду використання програм по збагаченню праці, можна назвати наступні:
· співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;
· їм необхідно створити умови для росту власної самооцінки і поваги (психологічного росту);
· їм варто надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;
· вони повинні нести визначену матеріальну відповідальність;
· вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів керування;
· вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці [14;27].
2.2.3. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда
Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних і інших „базисних” потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед „вторинних потреб”, що актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він затверджує, що будь-яка організація надає працівнику можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод чи протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади чи групового визнання. Усі співробітники якоюсь мірою випробують потреби в успіху, владі і приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному чи існують у визначених комбінаціях. Те, як вони сполучаються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації і культури людини [15;209].
Потреби у владі, успіху і приналежності виявляються у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони піддані короткостроковим коливанням. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади росте з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.
Потреба в успіху (по класифікації Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в однаковій мірі виражена в різних працівників. Людина, зорієнтована на досягнення успіху, звичайно бажає автономії і готова нести відповідальність за результати своєї роботи. Вона прагне регулярно одержувати інформацію про „узятих їм рубежах”, хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необґрунтованого ризику. Вони одержують задоволення не стільки від нагороди за пророблену працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху піддається розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, зорієнтовані на успіх, частіше інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників психологи повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інші. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. От чому на керівні посади доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди мають високий самоконтроль. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації робить потреба в приналежності. Вона виявляється в бажанні спілкуватися, і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і гарних міжособистісних відносин.
МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і насамперед використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не одержала [15;215].
2.3 Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямована поведінка, як вона спрямовується, підтримується і закінчується.
2.3.1 Теорія чекання Віктор Врума
Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес керування вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врум. Він затверджував, що люди постійно знаходяться в стані мотивації. Таким чином, згідно Вруму, для того, щоб мати успішний колектив, необхідно показувати підлеглим, що напрямок їхніх зусиль на досягнення цілей організації приведе до якнайшвидшого досягнення їх особистих цілей. Відповідно до теорії чекання Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, коли вони впевнені, що виправдають їх чекання в трьох областях:
· чекання у відношенні „витрати праці - результатів” (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами;
· чекання у відношенні „результатів - винагород” (Р-В) - це чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів;
· третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання - цінність отриманого заохочення чи винагороди [16;23].
Чекання у відношенні витрат праці - результатів
Коли людина запитує себе „У якому ступені я можу очікувати, що мої зусилля приведуть до кількісних і якісних результатів, що потрібно моєму керівнику?”, то відповідь на нього виражається терміном „чекання у відношенні „витрати праці - результати”. Чим сильніше чекання, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, тим більша імовірність що ця людина якісно виконає поставлену перед нею задачу.
Чекання у відношенні „результати праці - винагорода”
Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконувати дану роботу успішно, він задає собі питання: „Якщо я належним образом виконаю цю роботу, яку я можу очікувати винагороду, чи відповідає воно тій винагороді, що я хочу одержати?”. Непевність виникає в тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інші при роздачі обіцяних винагород. Чим міцніше впевненість робітника в тому, що компанія виплатить обіцяну їм винагороду, тим вище імовірність того, що робітник стане ретельно виконувати завдання, дане їм керівником. У теорії чекання цю імовірність називають „чекання у відношенні „результати - винагорода””.
При визначенні того, наскільки робітники впевнений у тому, що компанія виплатить йому винагороду, важливу роль грають кілька факторів. По-перше, впевненість зростає, якщо обіцянки компанії ясні і певні. По-друге, впевненість зростає, якщо робітник знає, що компанія дійсно має повноваження по забезпеченню бажаної винагороди.
Цінність винагороди
Навіть якщо службовці впевнені в тому, що вони можуть виконувати ту роботу, що від них очікують, і що вони одержать обіцяну їм винагороду, вони все рівно задають собі, можливо, найбільш важке питання: „Якщо я одержу ту винагороду, що хочу одержати, чи буде воно досить коштовним для мене і чи зможу я з його допомогою задовольнити свої основні потреби?”. Відповідно до теорії чекання відповідь на це питання полягає у вимірі цінності винагороди.
Цінність винагороди, що також вимірюється ступенем імовірності, є найбільш важливим елементом теорії мотивації, і, на жаль, не завжди береться до уваги [16;39].
Сама „популярна” проблема, що виникає з приводу цінності винагороди, полягає в тому, що люди рідко приділяють досить часу й уваги ретельній оцінці своїх потреб. Більш того, тому що за гроші дійсно можна купити безліч речей, що здатні задовольнити самі різні потреби, підлеглі дуже часто входять в оману і починають вірити, що гроші - це найкраща винагорода. Такі ідеї приведуть до розчарування і незадоволення. Службовці, що намагаються одержати задоволення від роботи тільки за допомогою грошей, часто страждають від недоліку самоповаги, почуття не важливості свого інтелекту, навичок і здібностей.
2.3.2 Теорія справедливості
Теорія справедливості, популяризована Дж. Стейсі Адамсом, зазначає, що люди субєктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокуса свого цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:
· „Що я даю організації?” цей внесок містить у собі зусилля, досвід, утворення, навички і підготовку.
· „Яку винагорода я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, що виконують таку ж роботу?” винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.
При проведенні цих двох оцінок, людина в розумі виводить визначене співвідношення, що характеризує справедливість посібника з відношення до нього. Людина почуває, що до неї відносяться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою [17;201].
Теорія справедливості, можливо, найлегша для сприйняття з усіх мотиваційних моделей, і вона має найбільшу цінність для психологів та менеджерів, що хочуть зрозуміти мотивацію своїх підлеглих.
От кілька ключових моментів, що повинен памятати кожен керівник про теорію справедливості:
· Проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони почувають, що з ними несправедливо обійшлися.
· Дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони одержують від неї. Тому керівники повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їхні підлеглі, що до них відносяться справедливо.
· Стандарти менеджерів для виміру внеску підлеглих у загальну роботу і для визначення придатного рівня їх нагороди повинні бути відомі усім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в як можна більш ясній і зрозумілій формі.
· Службовців більше всього цікавить не абсолютний рівень їхньої нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами [17;205].
2.3.3 Модель підкріплення і мотивація праці
Підхід до дослідження мотивації з погляду підкріплення не розроблявся як теорія мотивації праці. Фактично це не теорія, а набір принципів поєднаних поведінкою з їх наслідками. Ці принципи були виведені з даних про поведінку, накопичених спочатку в ході лабораторних досліджень навчання. Як підхід до вивчення мотивації праці модель підкріплення отримана шляхом екстраполяції цих принципів навчання на трудову поведінку людей. Першорядним значенням володіють три принципи [21;116]:
· Люди продовжують робити вчинки, наслідки яких винагороджуються. Винагорода підвищує (підкріплює) імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, при аналогічних обставинах буде повторюватися.
· Люди уникають вчинків, наслідки яких карні. Покарання знижує імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, буде повторюватися (принаймні присутність умов чи агента покарання).
· Люди поступово перестають робити вчинки наслідки яких не винагороджуються і не караються. Поведінка з нейтральними наслідками рано чи пізно буде припинена.
У застосуванні до мотивації праці принципи підкріплення означають, що трудові зусилля є прямою функцією того, наскільки сформований і посилений звязок між трудовою поведінкою і винагородою. Якщо старанна робота і поведінка, що відповідає чеканням, винагороджується в більшому ступені, чим караються чи ігноруються, то людина продовжить так себе поводити. З іншого боку, якщо результат трудових зусиль якимсь образом приносить людині покарання, то ці зусилля будуть зменшені. Трудові зусилля також будуть зменшені, але більш поступово, якщо здається, що вони не винагороджуються і не караються.
Джерелом цих винагород є наступне: при підході до мотивації винятково з погляду підкріплення вивчається вплив, що робиться на трудові умови підкріпленням, що виходить від навколишнього середовища, - тобто зовнішнім підкріпленням. Це підкріплення забезпечується за рахунок неформальних винагород, таких як похвала чи визнання, а також за рахунок формальних заохочень, що виходять від організації, - таких як премії, привабливі робочі завдання, наданні більш просторого офісу чи підвищення в посаді [21;119].
Більшість індустріально-організаційних психологів вважають, що внутрішнє підкріплення (винагорода, що людині „видає” самому собі, наприклад гордість за себе чи почуття досягнення) також впливає на мотивацію праці; деякі вважають, що його відносне значення більше. Припущення Деси про те, що зовнішні винагороди в дійсності можуть приводити до зниження внутрішнього підкріплення, стимулювало виникненню активного напрямку досліджень, що продовжуються вже протягом більш 20 років.
Деякі дослідники дотепер вважають, що за певних умов зовнішнім винагородам сприяють вгасанню поведінки, що має внутрішню мотивацію, але основна маса даних не підтверджує це припущення. В даний час представляється найбільш ймовірним, що два види підкріплення роблять адитивний вплив. Однак, який би не був звязок між ними, внутрішні винагороди не грають ніякої формальної ролі в моделі підкріплення; у цій моделі збільшення мотивації праці відбувається за рахунок того, що інші люди спостерігають за поведінкою співробітника і заохочують бажану поведінку, створюючи в такий спосіб історію позитивного підкріплення [21;121].
Схема підкріплення
Було б не практично винагороджувати кожного співробітника організації за будь-яке прикладене зусилля і прояви бажаної поведінки щораз коли вони мають місце, але це і не обовязково. Дослідження тимчасових режимів заохочення (чи схем підкріплення) показують, що поведінка більшості видів буде зберігатися в плині досить тривалого часу, якщо вона підкріплюється тільки іноді. Існує чотири основні схеми підкріплення. При використанні фіксованих схем винагорода виробляється на постійній основі, або через визначені проміжки часу - це схема фіксованих інтервалів (наприклад, виплата зарплати виробляється щотижня), або за визначену кількість поведінкових актів - ця схема фіксованих співвідношень (наприклад, оплачуються кожні сто одиниць продукції) [24;214].
При використанні гнучких схем підкріплення винагорода виробляється через різні проміжки часу. Якщо ці проміжки не залежать від поведінки співробітника (він одержує схвалення тоді, коли здумається керівнику), то такий режим називається схемою перемінних інтервалів. Якщо винагорода виробляється за різну кількість поведінкових актів, то це схема перемінних співвідношень.
Дані тисяч досліджень не залишають сумнівів у тому, що найвищого рівня виконання будь-яких поведінкових актів протягом тривалого часу можна досягти при використанні схеми змінах співвідношень, що у цьому контексті звичайно називають періодичним підкріпленням. Такий паттерн, коли підкріплення виробляється час від часу через непередбачені інтервали, зручний для сучасних організацій з їх напруженим режимом роботи, принаймні в тому, що стосується неформального підкріплення поведінки [21;130].
Зовсім інша справа - офіційна система винагород, що діє в організації. Якщо компанія буде видавати своїм співробітникам зарплату іноді через кожні кілька днів, а іноді - раз у кілька місяців і вони ніколи не будуть знати, коли її очікувати (періодичне підкріплення), то швидше за все, така компанія довго не проіснує. Однак ця конкретна проблема не має відношення до моделі підкріплення; головне, що для продовження бажаної трудової поведінки останнє повинне якимсь чином підкріплюватися. Огляд досліджень, присвячених схемам підкріплення, і обговорення деяких з основних проблем, повязаних з ними, можна знайти в роботі Летема і Хюбера.
2.3.4 Теорія балансу: теорія справедливості Адамса
Найбільш стійким варіантом підходу до вивчення мотивації є розроблена Адамсом теорія справедливості. Як вважає Адамс, люди порівнюють співвідношення тим часом, що вони одержують у своїй робочій ситуації (своїми результатами), і витраченими на це зусиллями (своїми вкладеннями) зі співвідношенням результатів і вкладень інших людей. До результатів відносяться заробітна плата, статус і посадовий рівень. Найбільш значимими вкладеннями є в числі іншого уміння, знання, досвід, стаж роботи й утворення.
Якщо співробітників може замінити слово „проти” на знак рівності, то має місце справедливість, і теорія пророкує, що ця людина буде продовжувати вкладати в роботу стільки ж зусиль і виконувати її на тому ж рівні. Якщо ж ці двоє відносин виявляються нерівними, то допущена несправедливість. Адамс вважав, що при нерівності зазначених відносин - як на користь людини, що проводить порівняння, так і на користь релевантного іншого чи інших - людина змінить кількість прикладених нею зусиль.
Термін „релевантний інший” у теорії справедливості є індивідуальним психологічним поняттям. Для багатьох людей релевантними іншими є колеги, що працюють у тій же організації, про які відомо (чи вважається), що вони мають приблизно таку ж кваліфікацію і досвід. Ці розмежування можуть бути досить тонкими.
Не всі люди включають у процес порівняння інших співробітників тієї ж організації. Деякі порівнюють себе з членами професійної групи, зі своїми представленнями про стандарт у даній галузі чи навіть із друзями, що займаються зовсім іншою роботою. Деякі схильні використовувати в якості релевантного іншого скоріше особисту ситуацію на своїй попередній роботі, ніж людини з поточної ситуації [22;57].
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |