Бизнес-модели передовых энергетических компаний

Реферат

По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему:

БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПЕРЕДОВЫХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

г. Москва - 2009 г.

РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ

Современная теория менеджмента дает следующее определение стратегического управления фирмой: это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению с учетом изменений внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических рент [1]. Следовательно, главной целью стратегии является построение эффективной бизнес-модели.

В условиях финансового кризиса большинство компаний уделяют приоритетное внимание вопросам антикризисного управления и лишь немногие компании-лидеры направляют свои основные усилия на разработку новых бизнесмоделей, которые позволят занять им лидирующие позиции на рынке в период будущего роста.

Первоначально интерес к созданию инновационных бизнес-моделей был связан с бумом доткомов в отрасли IT, но впоследствии другие отрасли также стали уделять повышенное внимание этому вопросу. Так, в 2005 г. группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, более половины опрошенных топ-менеджеров считают, что для процветания их компании инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги [2].

В 2006 г. в ходе глобального опроса глав корпораций, проведенного IBM, в список приоритетов высших руководителей впервые был включен вопрос о необходимости создания инновационных бизнес-моделей [3]. При этом экспертами IBM была выявлена устойчивая корреляция между ростом операционной прибыли и способностями фирмы в сфере создания инновационных бизнес-моделей. Также отмечалось, что в среднем фирмы-лидеры уделяют этому вопросу много внимания, в то время как компании с более низкими финансовыми показателями концентрируют свои усилия на разработке новых продуктов и услуг и совершенствовании производственных процессов. Аналогичный опрос в 2008 г. выявил дальнейшее увеличение внимания к проблематике совершенствования бизнес-моделей [4].

Инновационные бизнес-модели способны обеспечить компаниям стремительный рост, но добиться этого нелегко по двум причинам:

?? отсутствие четкого определения понятия бизнес-модели;

?? размытое представление компаниями своей действующей бизнес-модели, предпосылок ее создания, взаимосвязи компонентов, сильных и слабых сторон [2].

Если первоначально бизнес-модель воспринималась как своеобразное волшебное средство, то в настоящее время теоретики менеджмента определяют несколько случаев, когда инновации в бизнес-модели необходимы.

?? За счет инновационного продукта есть шанс удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, для которых сейчас нет рынка из-за того, что существующие предложения слишком дороги или сложны в использовании.

?? На принципиально новой технологии можно получить хорошую прибыль, создав для нее новую бизнес-модель, или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке.

?? Есть шанс создать продукт / услугу для выполнения работы, которую еще никто не пытался выполнять вообще или выполнял, но менее удобным способом.

?? Бизнесу угрожают новаторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент.

?? Смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы [2].

Безусловно, новая бизнес-модель должна быть инновационной не только для компании, но и для всей отрасли или рынка. Создание новой модели не означает отказ от старой, поскольку зачастую бывает так, что они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут применяться отдельно или в различных сочетаниях.

?? Инновации на уровне отрасли, т.е. тектонические изменения в отраслевой цепочке создания стоимости, которые происходят за счет создания совершенно новых и кардинального переопределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций.

?? Инновации на уровне предприятия, т.е. изменение роли, которую фирма играет в отраслевой цепочке создания стоимости за счет реструктуризации предприятия и/или создания совместно с поставщиками, клиентами, работниками и другими заинтересованными лицами сетевой структуры для ведения бизнеса. Как правило, эти процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей.

?? Инновации на уровне потребительского предложения, т.е. повышение потребительской ценности за счет совершенствования продуктов и услуг, а также изменения модели ценообразования [9].

БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЕВРОПЕЙСКИХ ЭНЕРГОКОМПАНИЙ

Несмотря на либерализацию энергетики во многих развитых и развивающихся странах совершенствование бизнес-моделей пока не является приоритетным направлением для энергокомпаний. В глобальный рейтинг Platts Top 250 Energy Companies входит 61 электроэнергетическая компания, из них только у трех имеется формализованное описание своей бизнес-модели, размещенное в открытых источниках.

Компания E.ON AG является крупнейшей корпорацией в энергетической отрасли Германии, а компании EGL и EVN AG, напротив, являются локальными энергокомпаниями Швейцарии и Австрии. Данные фирмы существенно различаются между собой по всем показателям, включая рентабельность инвестированного капитала и величину совокупного темпа роста за трехлетний период.

E.ON AG Согласно исследованию PWC компания E.ON AG занимает второе место среди всех энергокомпаний мира [10]. Интегрированная бизнес-модель E.ON AG (рис. 1) по трем измерениям охватывает все виды деятельности отраслевой цепочки создания стоимости [11].

Вертикальная интеграция операций в сфере генерации энергии и добычи природного газа (up-stream), транспортировки и оптовой торговли (mid-stream) и сбыта продукции и услуг конечным потребителям (down-stream) позволяет оптимизировать бизнес и управлять рисками. Горизонтальная интеграция производственных процессов в электроэнергетике и газовой промышленности обеспечивает синергию и потенциал для роста через конвергенцию двух отраслей, особенно за счет возрастающей роли природного газа в сфере производства электроэнергии и дальнейшего развития двухтопливных продуктов для конечных потребителей. Возрастающая региональная интеграция и расширение Европейского союза создает потенциал для роста и открывает новые возможности для повышения синергии в производственных процессах за счет использования эффекта масштаба, оптимизации рисков и портфеля активов.

Для эффективного использования своей бизнес-модели E.ON AG позиционирует себя в качестве клиентоориентированной компании. Это достигается с помощью усовершенствования бренд-стратегии и культивирования корпоративной идентичности в глобальном масштабе. Компания определила для себя пять приоритетных рынков (Центральная Европа, Европейский газовый рынок, Англия, Север и Средний Запад США) для усиления своих позиций за счет точечного инвестирования. В качестве перспективных направлений выделены рынки России и Италии.

Также энергокомпания постоянно наращивает усилия в области оптимизации производственной деятельности и повышения финансовой результативности за счет выявления и распространения лучших практик производственнохозяйственной деятельности, например, управления инвестициями, риск-менеджмента, бережливого производства, а также более тесной интеграции между направлениями деятельности.

Компания нацелена на построение диверсифицированного портфеля генерации (включая возобновляемые источники энергии) и различных газовых активов. Все вышеперечисленные стратегические инициативы реализуются с учетом необходимости повышения социальной ответственности E.ON AG.

EGL Бизнес-модель швейцарской энергокомпании EGL (рис. 2) базируется на трех ключевых бизнеснаправлениях: энерготрейдинг, управление активами, газоснабжение [12].

Из собственных добывающих мощностей EGL снабжает топливом высокоэффективную генерацию, которая через систему управления активами тесно связана с трейдинговыми операциями. Также наряду с газоснабжением собственных электростанций EGL осуществляет поставку газа другим потребителям по долгосрочным и краткосрочным контрактам. Кроме того, энергокомпания является европейским центром компетенции в области анализа рынков.

Таким образом, бизнес-модель EGL построена на тесных взаимосвязях между системой газоснабжения, генерацией (газовые электростанции с комбинированной выработкой), транспортной инфраструктурой (линии электропередач), торговыми площадками (энергетические биржи) и сопутствующими финансовыми инструментами.

Ключевой компетенцией, отличающей EGL от конкурентов, является сетевая форма организации бизнеса. На основе экспертных знаний в трейдинге, присутствия во всех европейских странах, а также наличия маркетинговых ноу-хау EGL осуществляет деятельность комплексно, охватывая разные страны, рынки, продукты. При этом она обеспечивает прибыльный и устойчивый рост в данных областях.

EVN AG Австрийская компания EVN AG разделяет свою бизнес-модель (рис. 3) на два ключевых сегмента -- энергетический бизнес и экологические сервисы [13].

Развитие дополнительных сервисов направлено на расширение сферы традиционной активности. Сегменты бизнес-модели взаимосвязаны между собой, обеспечивая таким образом различные виды синергии (региональную, отраслевую, финансовую). Это происходит за счет быстрого распространения информации, знаний и опыта в сферах реализации инвестиционных проектов, координации усилий при проникновении на рынки, а также эффективной закупки энергии.

Снижение затрат достигается за счет четкой координации во времени процессов строительства инфраструктуры (трубопроводные системы и линии электропередачи). В энергетическом сегменте компания EVN AG успешно реализует стратегию органического роста за счет вертикальной интеграции энергоактивов в Нижней Австрии и в дальнейшем планирует распространить данный подход на рынки Юго-Восточной Европы. Конкурентоспособность EVN AG базируется на предоставлении клиентам комплексных решений, объединяющих проекты в области водоснабжения и водоотведения, а также в утилизации мусора.

В основе всех направлений деятельности лежит приверженность EVN AG концепции устойчивого развития.

Анализ трех вышеописанных бизнес-моделей позволяет сделать определенные выводы.

1. Наилучшие показатели (ROIC, CGR, соотношения «выручка -- активы», «прибыль -- выручка») имеет энергокомпания EGL, сочетающая эффективное управление энергетическими активами с развитием сопутствующих компетенций. Бизнесмодель EVN AG является оптимальной для реализации инновационных проектов и проникновения на новые рынки, но характеризуется более высокими рисками, что приводит к сравнительно меньшим показателям рентабельности инвестированного капитала. Интегрированная бизнесмодель E.ON AG является самой устойчивой, но ее финансовые показатели близки к среднеотраслевым значениям.

2. Использование в бизнес-модели E.ON AG традиционных для энергетики способов достижения синергии (различные виды интеграции, эффект масштаба) не позволяет достичь высоких показателей по рентабельности и не обеспечивает рост компании в долгосрочном периоде. Показатели роста E.ON AG на 10% ниже, чем у конкурентов, что связано с развитием в компаниях EGL и EVN AG уникальных ключевых компетенций.

3. Энергетические компании используют различные сочетания трех базовых типов инноваций в сфере бизнес-моделей. Например, E.ON AG прибегает к инновациям на уровне предприятия, EVN AG использует сочетание новаций в области биз несмодели предприятия и изменений в модели потребительской ценности, а EGL совершенствует как корпоративную, так и отраслевую бизнес-модель.

СОВРЕМЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ

В настоящее время один из способов прогнозирования эволюции бизнес-моделей энергокомпаний связан с исследованиями изменений во внешней среде. Например, последнее глобальное исследование IBM Global Business Services, охватившее 1900 потребителей и 100 энергокомпаний, выявило радикальные изменения во взаимоотношениях между энергетиками и их клиентами, к которым привели рост цен на энергию, технологические нововведения и ужесточение экологической политики [14].

Автоматизация электрических сетей, современные системы коммерческого учета и новые технологии генерации энергии создают достаточные условия для активного вовлечения потребителей энергии в отраслевые производственные цепочки. Постепенно у клиентов усиливается желание самостоятельно выбирать способ удовлетворения своих энергетических потребностей.

В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает 60%.

Сегментируя потребителей энергии по степени активности их позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные клиентские группы.

1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее эффективными являются образовательные и информационные инициативы.

2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам достичь своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма ограниченные ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория формируется из представителей среднего класса, доходы которых не позволяют строить собственные малые электростанции при существующем уровне развития и стоимости данных технологий.

3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень потребления энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из этой группы планируют значительное увеличение энергопотребления.

4. «Энергетические новаторы» преследуют свои специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для их практической реализации. Представители данной категории характеризуются ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.

Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и скорости внедрения новых технологий (рис. 4).

1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся отношения с поставщиками энергии.

2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все выгоды достанутся энергетикам.

3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над отраслевыми процессами со стороны к которым привели рост цен на энергию, технологические нововведения и ужесточение экологической политики [14].

Автоматизация электрических сетей, современные системы коммерческого учета и новые технологии генерации энергии создают достаточные условия для активного вовлечения потребителей энергии в отраслевые производственные цепочки. Постепенно у клиентов усиливается желание самостоятельно выбирать способ удовлетворения своих энергетических потребностей.

В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает 60%.

Сегментируя потребителей энергии по степени активности их позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные клиентские группы.

1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее эффективными являются образовательные и информационные инициативы.

2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам достичь своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма ограниченные ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория формируется из представителей среднего класса, доходы которых не позволяют строить собственные малые электростанции при существующем уровне развития и стоимости данных технологий.

3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень потребления энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из этой группы планируют значительное увеличение энергопотребления.

4. «Энергетические новаторы» преследуют свои специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для их практической реализации. Представители данной категории характеризуются ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.

Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и скорости внедрения новых технологий.

1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся отношения с поставщиками энергии.

2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все выгоды достанутся энергетикам.

3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над отраслевыми процессами со стороны одновременным повышением требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.

Существует альтернативный подход к прогнозированию развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется на трех фундаментальных элементах:

?? четкость и гибкость стратегии -- краткие и понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим возможностей;

?? дифференциация способностей -- акцент на небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;

?? прочная ДНК компании -- ответственная система управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].

Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15-20% снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений (рис. 5).

Обновленные энергокомпании должны сочетать современные активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным сегментам производственной цепочки.

Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия одновременным повышением требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.

Существует альтернативный подход к прогнозированию развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется на трех фундаментальных элементах:

?? четкость и гибкость стратегии -- краткие и понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим возможностей;

?? дифференциация способностей -- акцент на небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;

?? прочная ДНК компании -- ответственная система управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].

Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15-20% снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений (рис. 5).

Обновленные энергокомпании должны сочетать современные активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным сегментам производственной цепочки.

Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия углекислого газа и кредитами на развитие возобновляемых источников энергии.

?? Управление производственными процессами. Усиление организационных способностей в основном производстве для увеличения генерируемых им финансовых потоков.

В совокупности новые способности должны дать энергокомпаниям возможность точно определять то, какие активы необходимо строить, как должны осуществляться поставки на рынок, а также как эффективно ремонтировать основные фонды.

Передача и распределение энергии. Ежегодно энергокомпании тратят значительные средства на расширение, изменение конфигурации и ремонт сетевого хозяйства, а в перспективе в связи с развитием систем учета энергии, телекоммуникации и автоматизации эти затраты значительно возрастут. Независимо от темпа перехода к «умным сетям» все энергокомпании должны будут в конечном итоге полностью изменить свои подходы к управлению сетевой инфраструктурой, поскольку их информатизация потребует развития совершенно новых организационных способностей. Принятие стратегических решений по развитию энергосистем существенно усложнится, к процессам принятия тактических решений на основе информации, собираемой и обрабатываемой в режиме реального времени, будут предъявляться повышенные требования. Все это потребует развития новых организационных способностей в пяти ключевых областях.

?? Управление активами. Организационные способности в области управления производственными активами должны занять лидирующую, направляющую роль в системе эксплуатации электрических сетей.

?? Процессное управление. Усиление сквозного (от начала и до конца) контроля бизнес-процессов со стороны их владельцев поверх организационных границ даст гарантию стандартизации и быстрого распространения лучшей практики.

?? Ремонты по состоянию. Управление жизненным циклом оборудования будет обеспечивать более эффективное использование ресурсов по сравнению с планово-предупредительной системой ремонтов основного оборудования.

?? Интеллектуальные трудовые ресурсы.

Управление персоналом в режиме реального времени существенно увеличит производительность труда.

?? Клиентоориентированность. Быстрое реагирование промышленного персонала на различные ситуации в электрических сетях будет отвечать ожиданиям клиентов. Энергокомпании, используя маркетинговую информацию, перейдут к индивидуализированной модели обслуживания клиентов.

Розничные продажи энергии. Экономические выгоды от применения программ управления спросом ускоряют трансформацию традиционных сбытовых компетенций энергокомпаний в более гибкие и комплексные маркетинговые способности. Дело в том, что обычные энергосбыты просто выписывают счета на основе данных систем учета потребления энергии и ждут получения платежей на расчетный счет, а комплексные маркетинговые способности позволяют расширять клиентуру за счет привлечения клиентов других поставщиков энергии, предоставления дополнительных энергетических сервисов (например, энергоаудита, услуг по повышению энергоэффективности и т.д.). Сейчас система взаимодействия между энергетиками и потребителями характеризуется стандартным сервисом, малым числом каналов, слабой интеграцией с эксплуатационными процессами, ограниченным выбором биллинговых услуг. Внедрение в полном объеме системы управления спросом потребует от энергокомпании развития специфических маркетинговых инструментов, среди которых:

?? взаимодействие с клиентами -- сбор и анализ различной информации о клиентах, более разнообразная сегментация рынка на основе понимания предпочтений и моделей поведения клиентов;

?? развитие новых продуктов -- совершенствование навыков по созданию и запуску на рынок новых продуктов, реализация гибких подходов к ценообразованию и продажам;

?? продажа энергии -- повышение эффективности существующих каналов сбыта и открытие новых, включая использование каналов для неплатежеспособных потребителей, продажи вне традиционной зоны обслуживания, активное создание стратегических союзов и альянсов;

?? клиентоориентированные сервисы -- более тесная интеграция существующих сервисов с другими маркетинговыми инструментами, например, кросс-продажами, доступом клиентов к информации в режиме реального времени (необходимо обеспечить взаимосвязь между маркетингом и планированием ежедневной деятельности персонала);

?? интеграция продаж энергии и ресурсного планирования -- программы управления спросом должны быть интегрированы в процедуры бизнес-планирования и бюджетирования.

Корпоративный центр и сервисный бизнес.

Несмотря на инерционность энергокомпаний, давление внешней среды обеспечивает постепенное изменение роли штаб-квартиры и общих сервисов в направлении смены приоритетов с контроля текущей деятельности на стратегическое управление и эффективную поддержку производственных подразделений. Данная эволюция потребует развития следующих новых способностей:

?? управление, т.е. сервисы должны управляться как отдельные направления бизнеса, а не финансироваться по смете;

?? сегментация навыков, т.е. четкое разграничение между повседневными, рутинными функциями и услугами, базирующимися на уникальных экспертных знаниях и навыках;

?? ориентация на клиента, т.е. сервисы должны рассматривать производственные подразделения в качестве своих клиентов, подстраивая свою деятельность и компетенции под их потребности;

?? управление спросом, т.е. сервисы должны добиваться увеличения объема своей деятельности за счет развития актуальных компетенций, а не административного давления на производственные подразделения;

?? прозрачность деятельности, т.е. оценка деятельности сервисных подразделений, должна производиться на основе четкой и понятной системы ключевых показателей эффективности;

?? прозрачность ценообразования, т.е. каждый корпоративный сервис должен иметь свою цену, конкурировать с рыночными аналогами и предоставлять внутренним клиентам информацию об особенностях своего ценообразования;

?? эффективность, т.е. обеспечение высокого качества услуг вне зависимости от объемов деятельности;

?? квалифицированный персонал, обладающий аналитическими способностями и экспертными познаниями, а не только навыками контроля и процессинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Видение будущей трансформации энергетики уже сформировано, и несмотря на инерционность отрасли изменения уже начались. Основным конкурентным преимуществом традиционных энергокомпаний является доступ к клиентской базе и более глубокое понимание текущих запросов клиентов. Отраслевые лидеры делают упор на стратегию, включающую проведение энергетических аудитов потребителей, распространение энергоэффективных ламп и ремонт термостатов [16]. Однако они постепенно проигрывают новым игрокам, которые базируются на передовых бизнес-моделях и предлагают клиентам инновационные решения в области энергосбережения и малой энергетики. Основным препятствием при этом является отсутствие у энергетических гигантов компетенций в сфере инновационного менеджмента [17]. По мнению экспертов, «окно возможностей» для традиционных энергетических монополий по радикальному изменению их бизнес-моделей полностью закроется к 2030 г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Катькало В.С. Эволюция теорий стратегического управления: Монография. -- СПб.: ИД Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

2. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review Россия. -- 2009. -- Март. -- http://www.hbrrussia.ru/issue/46/736/.

3. Expanding the Innovation Horizont: The Global Ceo Study 2006. -- http://www-07.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/Global_CEO_Study_-_Electronics.pdf.

4. IBM Global CEO Study 2008: The Utility of the Future. -- https://www-304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=170825.

5. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

6. Osterwalder A., Pigneur Y., Ticci C.L. (2005). Clarifying Business Model: Origin, Present, and Future of The Concept. Communication of the Association for Information Systems.

7. Чезборого Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. -- М.: Поколение, 2008.

8. Бизнес-модель: комплексное управление в два счета. -- http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/bm_complex_upr.shtml.

9. Paths to Success: Three Ways to Innovate Your Business Model. -- http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510-6630-01-paths2success.pdf.

10. A World of Difference: Utilities Global Survey. -- http://www.pwc.com/gx/en/utilities/issues-trends/publication-utilities-global-survey-2008.jhtml.

11. Annual report E.ON AG (2004). -- http://www.eon.com/en/index.jsp.

12. Annual report EGL (2006). -- http://www.egl.je/int/ch/en/media/news/archiv/2006/december/media_release___annual.html.

13. Annual report EVN AG (2008). -- http://www.evn.at/getattachment/12a2b530-c009-4408-90fd-9e38657de3dc/EVN-Geschaftsbericht-2008-09-%281%29.aspx.

14. Valocchi M., Schurr A., Juliano J., Nelson E. (2007). Plugging in the Consumer: Innovativing Utility Business Model for the Future. IBM Corporation.

15. Hendrickson J.C. (2009). Capabilities-Driven Strategy: Redefining Utility Leadership for a New Environment. Perspective.

16. Carey J. (2009) «Wanted: a new biz model for electric power». Business Week, Outlook for Energy, August 6.

17. Scalise J., Cherry N. (2009). «Beyond the downturn: todays callenges are transforming the industry». Public Utilities Fortnightly, March 20.