Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

МІЖНАРОДНИЙНАУКОВО-ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедраменеджменту та безпеки підприємницької діяльності
„Аналіз господарсько-фінансовоїдіяльності організацій ”
ДИПЛОМНАРОБОТА
на здобуттяосвітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліст
за напрямом0502 „Менеджмент”
зіспеціальності 7.050201 „Менеджмент організацій”
Київ 2010

ЗМІСТ
Вступ
Розділ 1. Методологічні основистратегічного управління підприємствами в сучасних умовах господарювання
1.1 Еволюція розвитку системистратегічного менеджменту
1.2 Методологія стратегічного менеджменту
1.3 Типи стратегій розвитку бізнесу
Розділ 2. Аналіз ЗАТ“Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління
2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційнийзавод”
2.2 Вплив факторів зовнішнього середовища на формуваннястратегічних позицій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Розділ 3. Шляхи розробки стратегійокремих бізнесів для ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
3.1 Удосконалення розробки стратегічного набору ЗАТ “Пологівський олійноекстракційнийзавод”
3.2 Фінансово-економічні аспектиреалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівськийолійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання
Висновки
Рекомендації
Література
Додатки

ВСТУП
Планування є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієїнауки А. Файоль відзначав: «Управляти — це передбачати, а передбачати — цевже майже діяти». Серед видів планування важливе місце займає стратегічнепланування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійсненнядля досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілейорганізації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічнихальтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхіднихресурсів і координацію із зовнішнім середовищем. В умовах високого рівнянестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їхнеможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибірстратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межахпроблемно-орієнтованих проектів, управління за «слабкими сигналами»чи в умовах стратегічних несподіванок. Зміст окремих етапів процесу плануваннястратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна(корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія —стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії —стратегії функціональних сфер господарювання.
Формуванняринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системіуправління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель булазорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, томусучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхнянаціленість на вирішення внутрішніх поточних проблем. Вітчизняні організації,діючи в умовах нестабільного розвитку ринку, посилення технологічного динамізмуі конкурентної боротьби, роблять перші спроби передбачити своє майбутнє.Наприклад, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємствомпевного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльностіскладають бізнес-плани, а окремі напрями охоплюють поточними планами. Водночасзгадані процеси свідчать про те, що суб'єкти підприємництва за відсутностічітко сформульованих цілей свого розвитку та економічної стратегії — напрямуруху — намагаються розробляти тактику, уточнюючи певні його деталі. В умовахжорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються узовнішньому середовищі, організації мають концентрувати увагу не тільки навнутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльностіможливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансуваннявнутрішніх можливостей організації та змін у зовнішньому середовищі з метоювиживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяєзміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системистратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний:«Хто не дивиться вперед, опиняється позаду».
Стратегічнийменеджмент вважають не тільки особливою управлінською діяльністю, а й вершиноюнауки управління. Серед інших дисциплін системи менеджменту його вирізняє те,що він розглядає методи розроблення загальної стратегії, яка є основоюфункціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової,інноваційної), а також механізми їх реалізації з метою досягнення відповідностіміж цілями, внутрішнім потенціалом організації та зовнішнім середовищем. Цимінструментарієм особливо досконало має володіти той менеджер, у якого є амбітніплани та необхідні знання для того, щоб досягти відповідного рангу в ієрархіїменеджерів, адже за розроблення стратегії відповідає вище керівництвоорганізації.
Появапроблеми стратегічного управління викликана об’єктивними причинами(науково-технічним прогресом, глобалізацією бізнес-процесів, посиленняммінливості як середовища, у якому діє організація, так і відносин уменеджменті) і є результатом не тільки еволюційного розвитку предметних галузейуправління. Виникнення та застосування у ХХ столітті методів і формдовгострокового та поточного планування, що засновані на оптимізаційномумоделюванні, науково-технічному й економічному прогнозуванні, за допомогою якихвизначалися тенденції розвитку виробництва, напрямки й характер діяльностіорганізацій, були досить ефективні та своєчасні в умовах більш-менш стабільногозовнішнього середовища, цілей постійного зміцнення потенціалу організацій інасичення ринку товарами, державної протекціоністської політики та м’якогозаконодавства до соціальної відповідальності організацій, природокористування,екології й охорони навколишнього середовища, а також більш обмежених вимогспоживачів до товарів.
Зчасом кількісна та якісна зміна масштабів господарювання й природокористування,розширення використання на практиці наукових досягнень й інформаційнихтехнологій, все більше поширення національних, регіональних і корпоративних междля інформації, товарів і послуг, капіталів і робочої сили, посиленняконкурентної боротьби сприяли появі умов, коли пропозиція стала переважатипопит. Характер споживчого попиту також змінювався. Виникла необхідністьприділення певної уваги соціальним потребам, захисту прав споживачів,актуалізувалися проблеми природокористування, екологічної рівноваги, а такожосвіти. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів усоціально-економічних системах. Все це докорінно змінило господарську ситуацію,значно збільшило її розмаїтість та складність, що, в свою чергу, викликаєнеобхідність реформування існуючої системи поглядів на управління. Сталонеможливим підтримування відповідності між вимогами ринку й діяльністюорганізацій в умовах жорстко регламентованих систем управління, які не в змозівирішувати завдання ефективного функціонування в умовах нестабільності йневизначеності зовнішнього середовища. Виникла методологія стратегічногоуправління, завданням якого є досягнення поставлених цілей і забезпеченнявідповідності потенціалу підприємства вимогам середовища, у якому вонофункціонує, з урахуванням динамічних змін.
Векономіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільностісередовища, у якому діє організація. Темпи цього наростання значно вищі засередньосвітові. Ефективне функціонування підприємств у цих умовах зумовлюєнеобхідність прискореного розвитку концепції стратегічного управління, розробкистратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робитьтему нашого дослідження актуальною.
Проблематикастратегічного управління докладно досліджена в багатьох роботах вітчизняних таіноземних авторів. У даній роботы враховані певним чином думки такихекономістів, як Л. Абалкін, В. Бурк’є, О. Віханський, І. Герчікова, М. Моісєєв,Б. Соловйов, Д. Львів, Б. Райзберг, Р. Фатхутдінов, а також М. Аллі, І. Ансофф,П. Друкер, М. Кастельс, Ф. Котлер, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, Д.Тапскотт, Дж. Харвей, М. Хаммер, К. Холінг й ін. Пропонуючи безліч змістовнихаргументів, ці автори, на нашу думку, ряд питань, актуальних для розвитку теми,або не розглядають взагалі, або досліджують методично поверхово й не враховуютьбагато сучасних принципів менеджменту, або ще перебувають під надлишковимвпливом тейлоризму. У роботах деяких дослідників (С. Бороздін, С. Волков, І.Мацкуляк, Г. Животів, П. Половинкін, Л. Лисенко, П. Сімуш, Ф. Суслов, Л.Нікулін, П. Пімашков, О. Сагайдак, І. Ушачов, Ю. Ципкін, Н. Еріашвілі)розпочато досить успішні дослідження взаємозв’язків і взаємозалежностей міжстратегічним управлінням і менеджментом, наведено методичні аспекти проблеми,однак еволюція концепції стратегічного управління, а саме стратегії, політики іїх реалізації представлена недостатньо докладно і тому має потребу в подальшійнауковій розробці.
Метапроведеного нами дослідження полягає в узагальненні еволюції стратегічногоуправління, наведенні історії його розвитку й оформлення в систематизовануметодику, яку реально втілити на практиці. Це дозволяє розширити й уточнитирозуміння стратегічного управління і на цій основі робити вибір ефективноїсистеми управління на рівні організації.
Завданнядослідження:
1. Розкрити еволюцію розвиткусистеми стратегічного менеджменту.
2. Визначити методологію стратегічного менеджменту.
3. Ознайомитися з типами стратегійрозвитку бізнесу.
4. Здійснити аналізЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління.
5. Визначити впливфакторів зовнішнього середовища на формування стратегічних позицій ЗАТ“Пологівський олійноекстракційний завод”.
6. Здійснии аналізгосподарсько-фінансової діяльності ЗАТ«Пологівський олійноекстракційний завод».
7. Розробити організаційні аспектистратегічної орієнтації ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.
8. Визначити фінансово-економічніаспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівськийолійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання.
Предметом даногодослідження є процес стратегічного менеджменту з метою забезпечення управлінців ефективним інстументарієм.
Теоретичною і методологічною основою дослідженняпослужили праці вітчизняних і закордонних учених з питань методології іздійснення стратегічного управління, матеріали періодичної преси, тематичнихінтернет-сайтів, а також статистичні дані економічних показників. У даній роботі проведені експериментальні дослідженняз використанням методів: анкетування, опитування, експертний метод.
Інформаційноюбазоюроботи є праці вітчизняних та зарубіжних авторів з проблем наукового тапрактичного обґрунтування значення та методики застосування стратегічногоменеджменту з метою забезпечення ефективного процесу управління підприємством,Конституція України, Закони, Постанови та рішення Уряду, статистична звітність,баланс та інші документи, які стосуються діяльності даного підприємства за 2004– 2006 роки.
Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків,пропозицій, переліку використаної літератури – 86 джерел. Текстова частиназаймає 110 сторінки. Робота ілюстрована 18 таблицями та має 22 рисунки.

РОЗДІЛ1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ В СУЧАСНИХУМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
1.1  Еволюція розвиткусистеми стратегічного менеджменту
Концепціястратегічного управління з’явилася на початку 70-х років ХХ століття. Упершевона була розроблена провідною американською консультативною організацією „Маккінзі” і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях „Дженерал Електрик”,„ІБМ”, „Тексас Інструментс”, „Кока-кола” та інших провідних американськихкорпораціях. На початку 80-х років її використовували 45 % корпорацій з числанайбільших. Як сказав у той час президент „ІБМ”, ця концепція „орієнтована наринок завтрашнього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-прикладнихрозробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, щошироко розповсюдилося й виправдало себе в сучасній світовій управлінськійпрактиці.
Виходячиз вищесказаного, є сенс розглянути еволюцію стратегічного управління на йогоісторичній батьківщині — США. Наука й практика стратегічного управління в цейчас усе більшою мірою стає інтернаціональною. Стратегічне управління можна безвагань віднести до наукових досягнень у галузі управління, що заслуговує нанайпильнішу увагу.
Історіясучасного підприємництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХІХстоліття. Технічна база для швидкого індустріального розвитку була забезпеченапоявою таких винаходів, як парова й бавовноочисна машини, бесемерівський процесвиплавки сталі, вулканізація гуми тощо. Технічні винаходи здійснювалисяодночасно з виробленням у суспільстві однієї із найбільш історично вдалих ідійових форм соціальної організації — ділового підприємства.
Концепціїконкуренції в її сучасному розумінні до 1880 року не існувало. Відповідно доуявлень того часу, конкурувати — значить домагатися придушення або поглинаннясуперника, але ніяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Такимчином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.
ПочатокХХ століття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основнізавдання підприємницької діяльності полягали у розробці й удосконаленнімеханізму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукції. У тойчас організація, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною,повинна була неодмінно виграти.
Галузібули чітко розмежовані й здебільшого мали гарні перспективи росту. Спокусіперейти межі галузі й зайнятися новими видами діяльності піддавалися тількинайзаповзятливіші організації. Більшість задовольнялася власними перспективамиросту. Вся увага керівників була зосереджена на ефективній роботі виробничогомеханізму. У результаті виокремився набір управлінських уявлень, підходів ікращих рішень, який одержав назву — виробничий стереотип.
Однакдо початку 30-х років попит на основні споживчі товари став близький донасичення. У міру зростання добробуту споживач став шукати більшого, ніжзадоволення основних потреб. Головні завдання управління змістилися у бікпросування продукції на ринок, реклами, організації збуту й інших способіввпливу на вибір споживачів, що потребувало зовсім іншого ставлення до завданьуправління: їх потрібно було розглядати не з середини організації, а ззовні, увідкритій перспективі. Змінилося також співвідношення впливу різних групкерівників, що доволі часто призводило до внутрішньоорганізаційної боротьби.Там, де такої боротьби не було, керівники все одно опиралися змінам, тому щоостанні вели до психологічно важкої необхідності переучуватися, причомунедешево й поступово, здобувати нові навички, розвивати нові підходи довирішення проблем, змінювати установки й миритися з тим, що майбутнєхарактеризувалося дедалі вищим рівнем невизначеності.
Інодів діяльності підприємств виникав перекір: маркетинг розвивався на шкодуефективності виробництва. Компенсацією цього перекосу стала комплекснаконцепція маркетингу, покликана врівноважити суперечливі вимоги виробництва йзбуту. Таке збалансоване поєднання пріоритетів вироблялося поступово.
Ізсередини 50-х років ХХ століття розпочалася постіндустріальна епоха, щохарактеризується прискореним розвитком подій, які стали змінювати межі,структуру й динаміку підприємництва. Швидкість цих змін вже тоді передбачалаподальше наростання нестійкості у майбутньому.
Проблемипідприємництва в індустріальну епоху порівняно з нинішнім динамізмом можутьздатися нескладними. Увага керівників цілком концентрувалася на справахбізнесу. У них не було відбою від бажаючих працювати, споживачі булиневимогливі. Їх рідко турбували такі проблеми, як митні тарифи, валютні курси,різниця в темпах інфляції, культурні розбіжності й політичні заходи,здійснювані з метою закриття доступу на ринки. Наукові дослідження й розробкибули інструментом підвищення ефективності виробництва й поліпшення якостіпродукції.
Першісигнали про наступ постіндустріальної епохи менеджери сприйняли так само, яквони зустрічали періодичні спади економічної кон’юнктури. Інфляція, обмеження збоку держави, що зростали, невдоволення споживачів, втручання іноземнихконкурентів, технологічні прориви, трудова мораль, що змінювалася, — до всіхцих змін спочатку ставилися як до того, що змушує відволікатися від інтересівсправи, що повинно бути знівельоване й вирішене шляхом вивчення ринків йорганізації збуту.
Глибинноюпричиною всіх змін було досягнення суспільством нового рівня економічногодобробуту. Епоха масового виробництва забезпечила задоволення потреб населенняв основних умовах зручності й безпеки фізичного існування. Епоха масового збутудала надію на те, що від комфорту й безпеки існування недалеко й до добробуту. Зростаючийу цей час попит на послуги суспільного характеру створює нові потенційні ринки,на яких, однак, дуже важко працювати, тому що раніше вони майже не розвивалисясаме тому, що за своєю природою не відрізняються прибутковістю.Соціально-політичні зв’язки організації з її оточенням, які в індустріальнуепоху не могли навіть проявитися, стають для організації джереломжиттєзабезпечення. Їх значення зростає тому, що через цей канал надходитьінформація й з’ясовуються орієнтири для пошуку нових видів підприємницькоїдіяльності, доходять нові соціальні вимоги й сигнали про небезпечні обмеженнядля діяльності організації.
Усучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачіресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, апосилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того жз’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структуріекономіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією йсуспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот проконкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації сталореальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичнимсвітом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитівспоживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.
Удругій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінамисередовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не моглибути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.
Множинністьзавдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела доподальшого ускладнення управлінських проблем.
Складністьі новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді яксукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усеменше відповідає умовам вирішення проблем.
Новізавдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищуютьімовірність стратегічних несподіванок.
Нарис. 1.1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристикнестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.
/> 
Рисунок 1.1 Посилення нестабільностісередовища організації
Рисунок1.1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягомХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисункунаведені назви, подані нами для опису цих стадій.
Допочатку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього.Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організаціямогла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було,тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.
Алепочинаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов’язувати з колишнімитенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.
У80 — 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати,спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторівзалишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом поінтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.
Виникненнякожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблеморганізації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичноїретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати нівзаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певногозавдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.
Посиленнянестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організаціїдіяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складностіоточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповіднобільше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювалапопередню. Еволюція систем управлінняпоказана на рисунку 1. 2.
/>
Рисунок1.2 Еволюція систем управління

Мибачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівеньнестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваністьмайбутнього.
Якпоказано на рисунку 1.1, у розвитку управлінських систем можна виділити чотириетапи [1, с. 49].
1.Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).
2.Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнєще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого.
3.Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явищай темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчаснопередбачити майбутні тенденції й визначити реакцію на них.
4.Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, вумовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їхнеможливо вчасно передбачити.
Системибільш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широкозастосовуються в управлінській практиці.
Стратегічнепланування у США впроваджувалося повільно й важко протягом 20-х років, алепотім широко використовувалось у практиці організацій. Періодично стратегічнимуправлінням починають цікавитися організації, які стикаються із труднощами уздійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжуваннястратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії й США. Управління заслабкими сигналами ще тільки складається. Українським підприємствам, якіфункціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі,необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненоюринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов [5, с. 1067].
Даліми вважаємо за доцільне представити порівняльний опис нових систем управління,починаючи з довгострокового планування.
Основнавідмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченнімайбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнєможе бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденційзростання. На рисунку 1.3 це показано хвилястим пунктиром, що продовженийуперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типовупроцедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгостроковогопланування.
/>
Рисунок1.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування
Керівництво організації звичайно виходить із того, що вмайбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно,природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результаттакої практики — постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальніпідсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльностізвичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові„зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше,реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі наміченихцілей. Процедура довгостроковогопланування представлена на рисунку 1.4.

/>
Рисунок 1.4. Процедура довгостроковогопланування
Усистемі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети йплани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації.Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами. У системі стратегічногопланування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим заминуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Томувоно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з’ясуваннятих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, якіздатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під часстратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, щобуває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулихтенденцій. Результати аналізуперспектив показані на рис. 1.5 [2].
/> 
Рисунок1.5 Результати аналізу перспектив.

Наступниметапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначеннятого, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшившиконкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.
Аналізконкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збираєтьсядотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з нихбільш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхіднийтретій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспективорганізації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії. Загальнийрівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючисьаналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 1. 5 лінією наявногопотенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей. Організація можезадовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир намайбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організаціїпереходять до складання програм і бюджетів.
Убагатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: аботому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічноуразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність міждовгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, щокерівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лініюперспектив.
Утаких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метоює оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів,до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від новихвидів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробитизагальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку,тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації йнаскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку — тим,наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами. Процедура стратегічного планування представлена нарис. 1.6.
/>
Рисунок 1.6 Процедура стратегічногопланування
Усистемі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутимстратегічним аналізом, що, як показано на рис. 1.6, зв’язує перспективи й ціліміж собою для вироблення стратегії.
Наступнийетап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих напоточне виконання, і стратегічних.
Поточніпрограми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденнійроботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми йбюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується всистему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання,побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагаєокремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічнийконтроль.
Такимчином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організаціїїї керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою,наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяєуспішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникаєнеобхідність у стратегічному плануванні.
Посиленнянестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління щедвох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхомранжування стратегічних завдань.
Колистало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним,концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 1.7[1, с. 54-55].
/>
Рисунок1.7 Концепція стратегічного планування
Вумовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, щозабезпечують успіх: від до. Користуючись методом аналізу відхилень від цілей,представленим на рис.1.5, організація вибирає ту стратегію, яка найкращевідповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежативід її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 1.7, існуютьдві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг,виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньоїнестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізаціястратегії вимагає можливостей Мф й Му.
Якщоз аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися(або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегійбудуть розташовуватися між точками й. У результаті організація повинна буде нетільки перейти до стратегії, але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф йМу.
Першаістотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою виборустратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організаціїплануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланніопору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміниорганізаційних можливостей.
Еволюціяуправлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючоюнепередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.
Такісистеми мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, якдовгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою виборустратегічних позицій, — системи, засновані на принципі передбачення новихзавдань шляхом розробки стратегій, — виявилися непридатними для реагування наподії, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадтошвидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхіднірішення.
Плануваннясвоєчасних рішень — це процес, що заторкує всі рівні організації й триваєдекілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолатинесподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами,технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такимишвидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчаснихрішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань,показане на рис.1.8.
/>
Рисунок1.8 Управління шляхом ранжування стратегічних завдань

Окремоюскладовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління заслабкими сигналами.
Проблеми,що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різномузабезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організаціяможе сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їхрозв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблемивідомо лише за слабкими сигналами — ранніми і неточними ознаками наступуважливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти роківвласність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але неможна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форминаберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні.Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще можедозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часупідготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.
Алепри значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко,організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, абовиявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, якагальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільностіз’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішньогосередовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, маєбути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того,загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити усебе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішеньі вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новийдосвід, що накопичується [6, с. 33]. Далі у своєму еволюційному розвиткустратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічнихнесподіванок. У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими іперетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що[8]:
1)проблема виникає раптово й всупереч очікуванням; 2) вона ставить нові завдання,для вирішення яких організація не має досвіду в минулому; 3) невміння прийнятиконтрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршенняможливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийнятітерміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.
Найбільшітруднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії йплани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком,висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження.Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настількишироко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайнихумовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванкивтрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівникинижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру насебе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здоровогоморального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікаютьувагу від повсякденної роботи — виробництва, збуту, розподілу.
Якщоорганізація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї моженаблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системинадзвичайних заходів під час стратегічної несподіванки. Характерні риси цієїсистеми полягають у наступному.
1.Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережазв’язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межіорганізаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланкиорганізації. 2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов’язкикерівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здоровогоморального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу змінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайнихзаходів. 3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:а) керівники й члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані каналивзаємозв’язків, що склалися усередині організації, створюють підрозділи абогрупи стратегічної дії, а не просто планування; б) зв’язок між оперативнимигрупами й групою керівників вищої ланки будується за „схемою зірки”, тобтонапряму; в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію,розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління; г) низовіоперативні групи виконують роботу на своїх ділянках у рамках загальноїстратегії. 4. Оперативні групи й зв’язок між ними організуються заздалегідь іпроходять випробування: а) може бути заздалегідь організовано кілька системзв’язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузізбуту, інша — у галузі технологій, третя — у галузі політики тощо; б)оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми напідставі поєднання точних методів аналізу із творчим підходом. 5. Зв’язкипроходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальністратегічні завдання, якби вони виникли зненацька.
Задуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують длясебе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основніриси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішеннянепередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати вумовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють нарівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовахстратегічної несподіванки, подібні описаній вище.
Нанашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, адже для успішногопротистояння середовищу, складність і швидкість прийняття рішень в організаціїповинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі.Організація нічого не вдіє спрощеними або занадто складними рішеннями. Такимчином, для того, щоб переборювати проблеми оточення, які з часом складнішають,керівництву потрібно розробляти дедалі складніші системи управлінняорганізацією. Однак для виправдання прихильників простоти необхідно відзначити,що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г.Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і організації загалом нев змозі впоратися із проблемами, складність яких перевищує деякий визначенийрівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений,керівники вже не можуть здійснювати раціональну стратегію організації.
Отже,вданому розділі було розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічногоменеджменту, на основі чого визначено, що з урахуванням рівня нестабільностісередовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певнусистему управління, адже проблеми, що виявляють у ході спостереження зазовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидній конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжитивідповідних заходів для їх розв’язання, а інші приховані і впливаютьопосередковано на організацію. У міру того, як зовнішнє середовище ставало усеменш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні йшвидкодіючі системи, водночас керівники багатьох інших організацій і поряд зними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити періоддовгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції йдосвіду. Наступним питанням буде методологія стратегічного менеджменту.
1.2  Методологіястратегічного менеджменту
Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічногоменеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій длядосягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу нанизку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організаціїпланували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєвозмінюватись.
Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація маєдіяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи зтого, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінніоцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тількипрогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатністьвідповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізувнутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході можевиявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізаціяістотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінкиконкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніхможливостей, — це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат прицьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначитьринок.
Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхньогораціонального використання без урахування інших чинників означає на практиціповністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації. Отже,стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того,що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблемикриються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми таволодіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняттяуправлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, якіперебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточногоуправління на конкретизацію стратегічного. Сформулювати поняття, яке бзадовольняло усі перелічені умови, доволі складно.
Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумаченнястратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких авторироблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, щопризводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення«стратегічний» є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент доодного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якомусуб'єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходівдо трактування «стратегічний менеджмент».
Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, атакож процесів їх здійснення виник на початку 60-х pp. XX ст. Саме тодіз'явилася відома праця А. Д. Чандлера «Стратегія і структура» [97], вякій він зазначав, що стратегія — це визначення основних довгострокових цілейорганізації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їхдосягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення тавпровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Цеспонукало до розгортання теоретичних досліджень, становлення даної галузізнань.
Невдовзі з'явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І.Ансофф у книзі «Корпоративна стратегія» (1965 p.), яку багато авторівоцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модельі ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття тавиконання стратегічно важливих для організацій рішень. Він так визначив змістстратегічного менеджменту: «Діяльність, пов'язана з постановкою цілей ізавдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією йоточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнімможливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов». Загалому науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов'язувализ наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливогонабору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторінорганізації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинникамизовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використанняключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії,не особливо звертали увагу на її впровадження.
Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги «Новакорпоративна стратегія» (1988 р.) вказує, що термін «стратегічнийменеджмент» включає три основні компоненти: аналітичне формулюваннякорпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управліннязмінами. Отже, стратегічне планування — аналітичний процес (відповідає назапитання «що робити?»), а стратегічний менеджмент — організаційний(«як робити?» і «хто це буде робити?»). Поява книги М.Портера «Стратегія конкуренції» (1980 р.) дала новий поштовх длярозгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентногосередовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовленийвибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконанимпозиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядатияк управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на змінизовнішнього середовища.
За визначенням голландського вченого X. Віссеми: «Стратегічнеуправління — це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований намайбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачіінформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управлінняй лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілейпідприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічнуорієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, яківідповідають за реалізацію цілей компанії».
Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведенівизначення, сформулюємо поняття: Стратегічний менеджмент — це діяльність, яказабезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілямиорганізації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі. З метоюпоглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у такихперерізах: елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечуєформування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвиткуорганізації; процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії,націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією тазовнішнім середовищем; функціональному, як галузь наукових знань про прийоми таінструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичноїреалізації. Детальніше ці питання розглянуті нижче.
Очевидно, що між цими напрямами існує тісний взаємозв'язок. Стратегічнийменеджмент, як галузь знань, пов'язаний з практичною діяльністю та маєреалізувати досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї наукивизначається досягненнями інших галузей знань, а також вимогами практики. Існуєі зворотний зв'язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук,появі нових методів та інструментарію дослідження.
Методологічною основоюстратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організаціюхарактеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальністьі непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінюватиструктуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям,адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи.Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів.
За класифікацієюамериканської консалтингової фірми «МакКінсі» доцільно розрізнятитакі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участьу розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організаціїрозглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупністьуправлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структурауправління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в)організаційна культура. Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межіпідрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є «скелетом»організації, а організаційна культура — своєрідна її «душа», якавиробляє «правила гри» в колективі. В результаті утворюється трикутник:«стратегія розвитку — організаційна структура — організаційнакультура», який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії ззовнішнім середовищем.
Стратегію організаціївважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. Термін стратегія(з грецької stra-tegos — мистецтво генерала) запозичено з військовоголексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій.
У сучасному лексиконі цепоняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів.У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управлінняресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастішетрактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізаціїмісії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілуресурсів.
Цікавим є визначенняпоняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п'яти «П»: план дій;прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкованасукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива(передбачення стану, до якого потрібно прагнути). Добре сформована стратегіяінтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагаєспрямовувати та розміщувати її" ресурси так, щоб досягти відноснихвнутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.
На думку К. Омайє, якувін виклав у своїй книзі «Мислення стратега», стратегія забезпечуєвизначення заходів, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторінорганізації по відношенню до конкурентів. Цим вони відрізняються від заходів,спрямованих на досягнення оперативних цілей (наприклад, підвищення нормиприбутку, впорядкування організаційної структури, підвищення ефективностідіяльності менеджерів, поліпшення підготовки персоналу). Отже, стратегічнемислення менеджера має бути зорієнтоване на формування стратегічних цілей тавідповідних способів їх досягнення.
Наявність стратегії можнавиявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певнихдокументах (без формалізації). Пояснюється це тим, що організація не можепостійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу жреагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняттярішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил,пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця (де?), часу(коли?), причини (чому?), способу (як?) і мети (для чого?). Це допомагаєменеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації,виявляючи при цьому максимальну самостійність. Однак доцільніше розглядатистратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхіднихпоправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення).Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всістратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхіднихзмін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії,організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проективною(спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін). Організаційна структура.
Здійснення стратегічноїта оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багатоорганізацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативнихпроблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізаціїстратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати впротиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає переглядуіснуючої організаційної структури.
Один із постулатів теоріїменеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: «Структура прямує застратегією». При цьому трансформація організаційної структури маєвідбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Длявеликих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розробленнястратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.
Перший рівень —корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління —несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленнямстратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію абоперепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношенняміж окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує планидиверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основоюдля наступних рівнів.
Другий рівень —бізнес-рівень — вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організаційабо самостійних господарських підрозділів, які входять до складудиверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізаціюстратегії.
Третій рівень —функціональний — керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва,фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сферипредставлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанніпевних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарськихпідрозділів і організації загалом.
Четвертий рівень —оперативний — менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів —відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізаціюйого на низовому рівні.
Основним принципомкоординації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегіїнижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня.Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій моженабувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структуриполягає в тому, що стратегічний менеджмент — організаційний процес, тоді якстратегічне планування — тільки аналітичний.
Порівняно новим елементомстратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто системуцінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації.Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існуванняорганізації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, наяких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин ворганізації; правила, за якими ведеться «гра»; атмосфера ворганізації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певнихцеремоній тощо. Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічногоменеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків.
Особливо цікавим є досвідяпонських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїхдосягнень. Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські таамериканські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні,зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше — в організаційнихструктурах.
Між переліченимиелементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність:чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структуроюуправління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягненняцілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості дляпоєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще однимдоказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення переліченихелементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Дляпевного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінаціюелементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації.
Стратегічне управління єрізновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії:усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона,інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формуванняваріантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів дляреалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів.Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складністьопису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів приреалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішеннянаперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації;велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат івикористання висококваліфікованих фахівців.
Перелічені особливостідають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагаєособливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується зформування її стратегії на управління процесом впровадження відповіднихстратегічних змін.
Стадія визначення місіїта цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної тавідповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованомувигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових ікороткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та ціліформулювати за результатами аналізу середовища. Діагностика середовища організаціїзабезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії тацілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбуваєтьсяоцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основнихкомпонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення дляорганізації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.
Вибір стратегії — основастратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, якдосягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинникизовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічніальтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданимкритеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.
Реалізацію стратегіївважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконанняорганізація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі.Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення станусередовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їхрозподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізаціїстратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розробленняоптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури тапорівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесомперетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозіздійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом івідповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін узовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управліннявиконує закріплені за ним функції.
Контроль за реалізацієюстратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічногоуправління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контрольспрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілейорганізації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чиокремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюєтьсякоригування цілей організації та напряму їх досягнення.
Кінцевим«продуктом» процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінаціятоварів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до новоїпозиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, щопроцес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням провкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну відтрадиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошукприйнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів міжнаявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєннянового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечніконкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти розглянемо у наступнихрозділах.
Реалізаціястратегічного менеджменту не можлива без визначення типу стратегій розвиткубізнесу, що й розглянемо в наступному розділі.
1.3  Типи стратегійрозвитку бізнесу
Вирізняють триосновні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу;функціональна стратегія. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють пірамідустратегій (рис. 1.9).
/>
Рисунок 1.9 Піраміда стратегій
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачаєзайматись організація. До складу (змісту) загальнокорпоративноїстратегії включають: місію організації, види та ринки діяльності, бажане зростання тарентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративноїстратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшоюдеталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретнийструктурний підрозділ організації. Стратегіябізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурноїодиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управлінняорганізацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, обліктощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегіїоптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, ане за окремими структурними підрозділами.
Послідовністьетапів процесу розробки стратегії (рис.1.9).
1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межібізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, нащо не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється упроцесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатисяфірма?”
Засловами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом абоформою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли вінпридбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можнаправильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зоруспоживача та ринку”.
Такимчином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якомувона працює.

/>
Рисунок 1.10. Послідовність етапівстратегічного планування
Зміст місії має бутичітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:
· головні цілідіяльності;
· основнимиспоживачі;
· товари (послуги),що виробляються (надаються);
· ринки абосегменти ринку діяльності;
· специфіка фірми зточки зору задоволення потреб клієнтів;
· конкурентніпереваги.
Місія– ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди танебезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.
2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодоорганізації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивновиникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідуєподвійну мету:
1. визначити сприятливі можливості, тобточинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
2. визначити загрози та небезпеки дляорганізації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.
Длявивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а)глобальні фактори(умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації):загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнароднітощо;
б)галузеві фактори(сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).
Оцінитивплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушуєменеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткатиорганізацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.
Значнолегше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більшвизначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бутиоцінені такі фактори:
а)споживачі (розміри тахарактеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність тациклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачівдиктувати свої ціни);
б)постачальники(інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявністьматеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками,здатність постачальників диктувати свої ціни);
в)конкуренти (основніконкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренціїв галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
г)технології (ступіньзмінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології наякість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок змінитехнології, вплив зміни технології на ціни).
Важливимрезультатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в данійгалузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаютьсяуправлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо).Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організаціїконкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторамиуспіху.
3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, яківиникають в межах самої організації та є результатом діяльності абобездіяльності її керівництва.
Основнезавдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторінорганізації.
Сильні сторони – це особливівластивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якостіробиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони – це якості, якихне вистачає організації проти успішних конкурентів.
Упорядкуванняїх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 1.1).
Таблиця1.1
Сильніта слабкі сторони організації
Сильні сторони (+)
Слабкі сторони (-)
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері:
·  маркетингу,
·  виробництва,
·  персоналу,
·  фінансів,
·  дослідження та розробок тощо
1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері:
·  маркетингу,
·  виробництва,
·  персоналу,
·  фінансів,
·  дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання:
·  патенти,
·  know- how,
·  промислові секрети,
·  комерційні таємниці тощо 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними 3. Оригінальні ресурси організації

Активбалансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих заосновними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори,які обмежують конкурентоспроможність організації. З’ясування сильних та слабких сторінорганізації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкісторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання йогостратегії (сильні сторони).
Процесзовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведеннямпорівняльного SWOT- аналізу. SWOT — абревіатура англійських слів: S – strenght – сила,W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості,T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунтується наспівставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостейдля бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:
1. зв’язок основнихпроблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зісприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;
2. Шляхи ефективноговикористання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішенняосновних проблем організації;
3. Шляхи усуненняабо зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльністьорганізації. В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіхскладових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони /сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони /зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усіможливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 1.11).

/>
Рисунок 1.11. Матриця SWOT-аналізу
 
4. Визначення цілейдіяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються утаких термінах: прибутковість(обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажутощо); продуктивність(витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури таасортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; часткаринку, яка належить фірмі тощо); виробничіпотужності; персонал(зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умовпраці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організаціїзалежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованостіперсоналу організації; стимулювання їх досягнення.
5. Аналіз альтернатив тавибір стратегії.Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Томунеобхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів. Для цьогокерівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибираєз-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується навикористання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має своїособливості. Розробказагальнокорпоративної стратегії. Типи та види загальнокорпоративної стратегії представлено в таблиці1.2.

Таблиця 1.2
Типи та види загальнокорпоративноїстратегії
/>
Класифікаціястратегій за цілями: стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія;комбінована стратегія.
Існуютьрізні варіанти стратегії зростання.
Стратегіюстабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем танамагаються його зберегти.
Реструктивнастратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки абоперепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.
Удіяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності тареструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникаєчетвертий вид стратегій – комбінована стратегія.
Методи вибору загальнокорпоративноїстратегії.
На практицііснує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основубагатьох з них покладено метод пакетногоменеджменту.Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організаціїрозподіляються відповідно до їх рейтингу за двомакритеріями,наприклад: темпи зростання ринку, частка участі продукції фірми у ринку. На рис. 1.12 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C,D) відповідно досформульованих критеріїв.
/>
Рисунок 1.12 Інструменти виборузагальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)
Групипродукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати вмайбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їхвиробництва. Групи продукції Ві С потенційно маютьсильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростаннявимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.
Якщозавоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниціпродукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибутокгруп продукції С і D. Особливо прибутковим може бутисектор D, оскількисюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.
Отже,як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:
1. реструктивнастратегія для А;
2. стратегіязростання для С;
3. стратегіястабільності для D;
4. стратегіязростання (або реструктивна) для В.
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.
Консультаційнафірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративноїстратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показанона рис. 1.13, цей підхід класифікує продуктифірми за стадіями їх життєвого циклу.
/>
Рисунок 1.13 Модель “життєвого циклу”продукту
Зааналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожнійстадії життєвого циклу продукту.
Методи вибору стратегій бізнесу.
Кількістьстратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесуможна згрупувати, якщо взяти за основу класифікаціютипових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
1. стратегіяконтролю за витратами;
2. стратегіядиференціації;
3. стратегіяфокусування.
Стратегія контролю за витратами грунтується назменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовленняпродукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих протиконкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появинових конкурентів.
Найбільшпоширені засоби реалізації стратегії контролю завитратами:збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження новогоустаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування новихтехнологій тощо.
Умови ефективного застосування стратегіїконтролю за витратами:
1. чутливістьпокупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2. наявність прямихтоварів замінників;
3. наявністьреальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибірстратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організаціїпомиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації – грунтується напостачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можутьбути:
· висока якістьпродукції;
· розгалуженасистема філіалів для надання послуг;
· принциповановизна продукції;
· імідж фірми тощо.
Диференціація– надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести доспоживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід такожзабувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можутьпідняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
Воснову стратегії фокусуванняпокладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремленихчасток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги допродукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще відконкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.
Опрацюваннястратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:
1. Вибір одного або кількох сегментівринку. Варіантиознак сегментації: певна група споживачів (Ролс-Ройс); специфічний географічнийринок (Африка); обмежена частина асортименту продукції (Опель).
2. Ідентифікація специфічних потребспоживачів у цьому сегменті ринку.
3. Пошук кращих за конкурентів способівзадоволення специфічних потреб споживачів. Зробити це можна: шляхом контролю за витратами, шляхомдиференціації. Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокусвитрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 1.13).
/>
Рисунок 1.13 Типові стратегії бізнесу закласифікацією М. Портера
Жодназ зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вонишироко використовуються на практиці.
Вцілому ефективна стратегіяповинна відповідати наступнимхарактеристикам:
1. орієнтація наконкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
2. орієнтація насильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
3. наявністьконкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговуватиспоживачів краще проти конкурентів);
4. наявністьзаходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішньогосередовища.
Надання стратегії конкретної форми.
Назаключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульованустратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
1. тактичних планів
2. одноразовахпланів
3. планів, щоповторюються (табл. 1.3).
 
Таблиця 1.3
Плани впровадження стратегії
/>
 
Тактичні плани – короткостроковіплани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а)програми – це плани,які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому(програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створеннянових виробничих потужностей);
б)проекти – це плани,які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншоюширотою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкоїпрограми;
в)бюджети – це плани, уяких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності тапідрозділами організації.
Плани, що повторюються:
а)політика – це загальнекерівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законіворганізації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чиноммають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяєуникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
б)стандартні операційні процедури(СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин.Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне вних – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирамидля дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій уситуаціях, що часто повторюються;
в)правила – це найбільшвузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються відвиконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чине слід виконувати певні дії.
СОПта правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОПзвичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самихдіях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення.Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.
Отже, вданому підрозділі розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічногоменеджменту, методологію стратегічного менеджменту та типи стратегій розвиткубізнесу, що є теоретико-методологічною базою для практики менеджменту наконкретному підприємстві.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД” ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
2.1 Особливості та загальнахарактеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Об’єктоманалізу в даній роботі є Закрите акціонерне товариство «Пологівськийолійноекстракційний завод», яке є найбільшим в Україні та країнах СНД попереробці олійних культур.
Маючиможливість переробки 1080 т. насіння соняшника на добу та випуску 450-460 т.соняшникової олії та 400-410 т. соняшникового шроту на добу. Це один знайбільших показників серед заводів такого класу. Завод займає територію 22,4 га.
Місцезнаходженнязаводу південно-східний регіон України, Запорізької області, м. Пологи, вул.Ломоносова, 36.
Організаційноюформою підприємства є Закрите акціонерне товариство.
Статутнийфонд складає 4023451,3 грн., представлений 126127 акціями вартістю 31,90 грн.Акції в свою чергу розподілені між засновниками в такий спосіб:
Українсько — Польсько — Німецькому СП “КРИПП” — 9% (11344 акції);
Орендномуколективу заводу — 66,3% (83545 акцій);
Власникамприватизованих майнових сертифікатів (членам сімей робітників заводу,сільськогосподарським товаровиробникам, працівникам бюджетних організацій)-24,7% (31238)
Балансовавартість основних засобів підприємства становить 49162300 грн.
ЗАТ“Пологівський олійноекстракційний завод” – акціонерне товариство яке поєднало водній організаційній структурі ВАТ “Укрмасложирпром”, СП “Форт Плюс”,корпорацію “Хортиця” і 5 тисяч фізичних осіб, що є робітниками восьмиколективних сільськогосподарських підприємств, виробляючих по 1000-1500 тонннасіння соняшнику на рік а завод в свою чергу переробляє його в високоякіснийпродукт – соняшникову олію.
Основнимвидом діяльності заводу є переробка соняшника, який в свою чергу підприємствоотримує на договірних основах від сільськогосподарських товаровиробників. Результатомтакої діяльності є випуск такої продукції: олія рослинна; шрот соняшниковий.
Олія рослинназастосовується для харчових, технічних і медичних цілей: а) безпосередньо вїжу; б) для приготування харчових продуктів, консерв, майонезів, кондитерськихвиробів; в) вводиться до складу жирової основи при виробництві твердих,харчових жирів, маргарину, кулінарних жирів і.т.і.; г) при приготуванні миючихзасобів; д) на розщеплення з метою одержання гліцерину і жирних кислот; е) навиробництво мастильних матеріалів; ж) в якості компонента при виробництві оліф;з) для медичних цілей як складову частину лікарських засобів.
Шрот соняшника іде навиготовлення комбікормів. При переробці сої — олія соєва і шрот соєвийтестований. Фахівці в галузі харчування надають великого значення збільшеннючастки рослинних олій, при використанні їх у їжу, тому що в її складі самерослинних олій містяться важливі незамінні і поліненасичені жирні кислоти, щосприятливо впливають на організм людини, та яких більше не містять інші продуктихарчування.
Основнимринком збуту продукту, що випускається, у рамках даного проекту є: як країниблизького зарубіжжя – Латвія, Литва, Білорусія, Росія; так і країни далекогозарубіжжя Німеччина, Франція, Австрія.
У зв'язку зекономічною ситуацією що склалася в нашій країні і яка призвела до того, щоколективні сільськогосподарські підприємства стали неплатоспроможними, вони нев змозі робити прямі закупівлі паливно-мастильних матеріалів, на основі цьогобуло проведено вивчення ринку попиту на дану продукцію і задоволення його вданому виді матеріалів, були визначені потреби бензину, дизельного палива,мастил, цей крок дозволив в свою чергу полегшити розрахунки між заводом тапотенційними постачальниками сировини, тобто завод пропонував постачальникам сировинипаливно-мастильні матеріали за зниженими цінами в обмін на те, що постачальникибудуть здавати сировину на переробку лише на даний завод, в тім булазапропонована також гнучка система знижок, що дало змогу здійснити даний проекту повному обсязі.
Змінаекономічної ситуації в країні, руйнування централізованої системи заготівельсоняшника привело до переорієнтації підприємства на надання послуг клієнтам попереробці насіння соняшника з власних ресурсів.
Завод надаєпослуги по збереженню і поліпшенню якості сировини, переробці, збереженнюпродукції і її відвантаженню.
Обсяг послуг,що робляться, із загального обсягу виробництва склав за 2007 рік-79,85%.
Виробленапродукція користується попитом як на Україні, так і за кордоном і є цілкомконкурентноздатною на світовому ринку. Основними покупцями продукції (олії ташроту) є фірми з Голландії та Австрії а також з інших країн далекого зарубіжжяі все це завдяки вірному та цілеспямованому управлінню керівництвапідприємства, яке розробило вірну стратегію і обрало правильний підхід довирішення своїх проблем. Так з виробленого в 2007 році олії в кількості 59577тонн відвантажено на експорт 48828 тонн, з виробленого в 2007 році шроту вкількості 47926 тонн відвантажено на експорт 38235 тонн.
Не дивлячисьна великі обсяги експортних поставок підприємство не зупиняється на досягнутихрезультатах і для цього є вагомі аргументи: насамперед те, що на даний моменткоефіцієнт використання потужностей складає загалом 44%.
Сформованаекономічна ситуація, при якій відсутня законодавча підтримка вітчизняноговиробника сировиною привела до погіршення кінцевих показників роботипідприємства за останні роки.
І насучасному етапі на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” здійснює цілийкомплекс заходів, спрямованих на зниження собівартості продукції, щовипускається, енергозбереження й автоматизація виробництва, впровадження новихменш енергоємних технологій, розроблених як зарубіжними так вітчизняниминауковцями, а особливо велика увага приділяється методологічним та практичнимаспектам управління підприємством.
Фінансуванняробіт по капітальному будівництву, впровадження нової техніки інауково-дослідних розробок здійснюється за рахунок власних коштів.
Длязабезпечення розширення виробництва з метою виконання стратегічних задачпроводиться робота і по залученню інвестицій: укладений контракт з австрійськоюфірмою про постачання лінії “КОРУМА” по виробництву майонезу, що надаєтьсяпідприємству в оренду, у стадії переговорів з німецькою фірмою “Де БІС”знаходяться питання по кредитуванню технічного переозброєння. В даний часпроводиться розробка проектів, спрямованих на технічне переобладнанняпідприємства з організацією випуску нових видів продукції, заплановано якумогабільше збільшити асортимент продукції, даної галузі.
Велика увагана підприємстві приділяється потенційним і існуючим конкурентам, аджеконкуренція завжди була, є і буде, але з кожним днем вона стає все жорстокіша.Зараз у підприємства, на даному сегменті ринку, існують — 11 вітчизнянихпідприємств — конкурентів по переробці олійних культур.
Основнимиконкурентами є підприємства, що знаходяться в одному територіальному регіоні напівденному — сході України: до них відноситься найсуттєвіші: Дніпропетровськийолійноекстракційний завод і Запорізький масложиркомбінат.
Зазначеніпідприємства, як і ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, закуповуютьолійну сировину в одній сільськогосподарській зоні, що приводить до дефіцитусировини, тому, що високі виробничі потужності цих заводів визначають потребу всировині у великих обсягах.
Таким чином,основними параметрами СЗГ є: потреби в даному продукті чи послузі, технологія,тип клієнта і географічний район. Аналізуючи СЗГ ЗАТ «Пологівськийолійноекстракційний завод» і виходячи з вище названих параметрів можна зробититакі висновки:
1. Потребив продукції підприємства зростають як на внутрішньому так і на зовнішньомуринках і це впливає на ріст його діяльності і підвищення її рентабельності.
2. Технологіявиробництва основного продукту залишається стійкою але підприємство заключилоконтракт з Австрійської фірмою про поставку лінії «КОРУМ» по виробництву новогопродукту – майонезу і масла типу «РАМА».
3. Аналізуючитип клієнта можна зробити висновок, що цей параметр СЗГ розширюєтьсяпідприємством, освоює ринки не тільки України а і Латвії, Литви, Білорусії,Росії, Германії, Австрії.
4. Географічнийрайон фіксує тип клієнта і розповсюджується на ті ж самі регіони, яківказувалися в пункті 3. Основна орієнтація підприємства – це райони східної ізахідної Європи.
Розглянемосистему органів управління підприємством. Організаційна структура управлінняпідприємством являє собою двоступеневу функціональну структуру, яка складаєтьсяз рівня політики і виконавчого рівня.
Що ж собоюявляє акціонерне товариство (далі по тексту АТ)? Акціонерним визнаєтьсятовариство, яке має статутний фонд не менше 1250 мінімальних заробітних плат.Існує два основних шляхи створення АТ: а) перетворення діючого підприємства вАТ4 б) створення засновниками нової організації .
Вищим органомуправління – є загальні збори акціонерів (збираються 1 раз на рік) до їхкомпетенції відноситься: розгляд і затвердження звітів правління за рік, вибориі зняття членів ради, правління та ревізійної комісії, визначення порядкурозподілу прибутку, встановлення порядку оплати праці, внесення змін до статутупідприємства, зміна оргструктури і прийняття рішень про припинення йогодіяльності. Наглядова рада – здійснює контроль за діяльністю його виконавчогооргану. До складу ради входять представники трудового колективу, профспілковихта інших громадських організацій. Члени ради не мають права входити доправління організацією.Ревізійна комісія – обирається з числа акціонерів іпредставників колективу і здійснює контроль фінансової діяльності правління.
/>