Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательноеучреждение высшего профессионального образования
СЕВЕРО — ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Основы менеджмента»
на тему:
Анализ хозяйственной деятельности иперспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания Тойота)
Санкт-Петербург 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ИСТОРИЯКОРПОРАЦИИ «Toyota»1.1 «Несчастливый» счастливец1.2 Рецепт — американский, модель – европейская
1.3 Сделано в Японии1.4 Империя Кииширо Тойоды
2. АНАЛИЗПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA — TPS (Toyota Production System)
2.1 Структура системы и основныепризнаки
2.2 Непрерывное совершенствование — «кайдзен»
2.3 Принципыстройного производства Toyota
2.4 Производство попринципу «точно вовремя», система «канбан»
3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВРАЗВИТИЯ3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития
3.2 Новый век –новые методы
3.3 Финансовыекомпании под маркой Toyota
3.4 Перспективыразвития Тойота в России
ВЫВОД
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Обеспечение эффективногофункционирования организаций требует экономически грамотного управления ихдеятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. Анализхозяйственной деятельности предприятий является научной базой принятияуправленческих решений в бизнесе. С его помощью вырабатываются стратегия итактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения,осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышенияэффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия,его подразделений и работников. Квалифицированный экономист, финансист,бухгалтер, аудитор должен своевременно замечать тенденции и возможностиповышения эффективности производства. Задача оценки финансового иэкономического состояния предприятий стоит перед руководством и владельцамипредприятий, кредиторами, потенциальными инвесторами, органами государственногоуправления и контроля. Если предприятие платежеспособно, его финансовое положениеустойчиво, то оно имеет преимущество в привлечении инвестиций, получениикредитов, выборе партнеров и подборе квалифицированных кадров.
Анализ хозяйственнойдеятельности — это метод изучения процесса и оценки результатовпроизводственной, торговой, сервисной и других видов экономической деятельностифирмы (предприятия, организации). Анализ хозяйственной деятельности служитаналитической базой для устранения недостатков и развития позитивныхнаправлений деятельности фирмы.
Анализ хозяйственнойдеятельности может быть:
1) общим — когдаанализируются все направления и оценивается конечный результат хозяйственнойдеятельности фирмы;
2) целевым — когдаанализируется конкретное направление в деятельности фирмы или оцениваетсярезультат решения конкретной экономической задачи (например, исследованиенаправлений инвестиционных вложений фирмы; оценка целесообразности вложениясредств в повышение профессионального уровня персонала фирмы; анализрезультатов освоения нового регионального рынка).
Различаются сравнительныйи факторный методы анализа хозяйственной деятельности.
При сравнительном анализехозяйственной деятельности сопоставляются показатели хозяйственной деятельностифирмы в динамике (за год, за несколько лет), фактические с нормативными илипрогнозируемыми показателями, показатели конкурирующих фирм в целом и вконкретных сферах деятельности.
Факторный анализотображает влияние конкретных мероприятий в производственной, торговой,инвестиционной, сервисной или других хозяйственных сферах деятельности фирмы наизменение ее экономических показателей (конкретных либо всего комплекса).
В условиях современнойрыночной экономики распространены такие виды анализа хозяйственнойдеятельности, как «анализ портфеля заказов», задачей которого является выборнаиболее целесообразных направлений реализации продукции фирмы; «выборприоритетов» — приоритетных направлений деятельности фирмы; «поиск инвестора» — определение новых источников инвестиционных вливаний; «анализ потребителя» — анализ существующей ситуации и перспектив развития потребительского рынка.
В мире бизнеса естьорганизации – лидеры, опыт которых стараются перенять множество компаний вразных странах. Изучая различные модели менеджмента, меня заинтересовалаяпонская модель. Каждая организация, целью которой является устойчивоеразвитие, должна найти свой путь, исходя из тех условий, в которых онаработает. Такой организацией является Компания Toyota — крупнейший в мирепроизводитель машин.
Автомобильный бизнессегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризисанекоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли нарадикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японскийавтопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Поэтому, я считаюактуальным проанализировать деятельность и перспективы развития компании Toyotaпри помощи общего анализа хозяйственной деятельности.
Анализ хозяйственнойдеятельности предприятия необходимо проводить не только в случаях экономическихзатруднений, но и для того, чтобы их предвидеть, избежать, наиболее рациональноиспользовать производственные фонды, долгосрочные и текущие активы,производственные мощности.
Таким образом, основнойцелью данного анализа хозяйственной деятельности является оценка результатовпроизводственной деятельности и выявление возможностей повышения эффективностифункционирования компании. Основная задача – оценка эффективного управленияпроизводственным процессом компании.
1. ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota» 1.1 «Несчастливый» счастливец
Одним из достоинствхорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: вАмерике — Генри Форд, в Японии — Кииширо Тойода. Поскольку становление,развитие и успех компании Toyota неотрывно связаны с историей её возникновенияи именем её создателя, я хочу заострить на этом внимание.
14февраля 1867 года в префектуре Сизуока родился Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).Поскольку он был первым ребенком у родителей, то автоматически стал в своейсемье kacho, или главой дома, и унаследовал обязательства своего отца и егопрофессию плотника. Однако к плотницкому ремеслу Сакиши не проявлял никакогоинтереса и в 1885 году решил стать изобретателем. С этого момента, в течениепоследующих тридцати пяти лет он занимался усовершенствованием ткацких станков.
В1890 году Сакиши Тойода разрабатывает первую собственную конструкцию ручногодеревянного ткацкого станка. Не имея формального образования, Сакиши Тойодаучился методом проб и ошибок — он верил в способность получить все необходимые емузнания, непосредственно работая с промышленным оборудованием.
Сакишипонимал, что японская промышленность должна продвигаться вперед небольшимишагами и занимать рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Оносознал важность непрерывных усовершенствований оборудования вне зависимости отсостояния конкуренции. Сакиши Тойода верил, что ни один технологический процессещё не достиг такой точки развития, в которой было бы невозможно его дальнейшеесовершенствование. Эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований) сталаодной из основ его промышленной философии.
В1894 году у Сакиши рождается сын — Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda), которыйвпоследствии станет основателем Toyota Motor Corporation.
В1924 году, с помощью своего сына Кииширо, Сакиши Тойода создает полностьюавтоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую компаниюToyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаст патентные права насвой автоматический станок английской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за 100тысяч фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Кииширо, сповелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильноепроизводство.
СакишиТойода скончался 30 октября 1930 года. В памяти японцев Сакиши осталсячеловеком, сделавшим свои мечты реальностью, сумевшим преодолеть трудности.Несмотря на широкую оппозицию своим взглядам, Сакиши до самой смерти был уверенв том, что автомобили в будущем станут перспективным товаром.
Ответна резонный вопрос, почему «тойода» превратилась в«тойоту», следует искать в особенностях японского языка. Чтобынаписать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движенийкисточкой, которое считалось «несчастливым». По этому поводу вруководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota,производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель«несчастливой» фамилии стал основателем одной из самых процветающих вмире и здравствующей по сей день промышленной империи.1.2 Рецепт — американский, модель — европейская
В1930 году, согласно посмертной воле Сакиши, его сын Кииширо Тойода приступает кизучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, чтоединственно правильный путь для начала прогресса — воспользоваться уже имеющимиуспешными разработками. В этом же году Кииширо Тойода обращается к совету директоровкомпании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей дляорганизации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 годулаборатория начинает работу по препарированию американских двигателейвнутреннего сгорания — все разбирается «до винтика», изучается,ломается. Тойода пытается выбрать прототип двигателя для собственногопроизводства. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремитсяразработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитыватьхарактерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а такжеприспособляемость и разносторонность навыков её населения. В 1933 году вкомпании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd. создается автомобильноеподразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода.
Кэтому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования — рядныйшестицилиндровый Chevrolet. В 1934 году, после года борьбы с ненадежностьюкомпонентов, на основе «шевролетовского» был подготовлен кпроизводству «собственный тойодовский» двигатель, названный ТИП А.Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовкеавтомобиля, причем сразу по двум направлениям — легковому и грузовому.
В1935 году завершается разработка прототипа легкового автомобиля A1 и прототипагрузового автомобиля G1.
В1936 году утверждается логотип компании Тойота, который изображаетстилизованную ткацкую петлю, и запускаются в производство седан AA, фаэтон AB,а также грузовик AG. Кроме этого, в 1936 году происходит первая экспортнаяпоставка грузовика G1 — 4 автомобиля отправляются в
СеверныйКитай.
Дотого момента, как Кииширо Тойода всерьез начинает заниматьсяавтомобилестроением, процесс создания автомобиля исторически подразумевает«обучение на рабочем месте». Такой подход приводит к повышенномурасходу ресурсов, которого не могут себе позволить японцы. Кииширо мечтает осистеме, в которой ни один элемент не создается прежде, чем в нем возникаетнеобходимость, что позволяет избежать хранения деталей, а значит, ибесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основнымлозунгом становятся слова «Точно вовремя». Методы kaizen и«Точно Вовремя» становятся важными элементами производственнойфилософии семейства Тойода.
В1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works,Ltd.выделяется в самостоятельную компанию — Motor Company, Ltd (TMC). К этомувремени Тойода получает «госзаказ» на 3000 грузовиков для японскойармии.
Заказвоенных грузовиков был настолько выгоден, что через год — в 1938 году позволилбратьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городкеКоромо. Поныне это место является центром империи Тойота, много лет спустягородок даже был переименован в Тойота за заслуги корпорации перед отечеством.
В1940 году Киишира Тойода открывает Институт физических и химическихисследований. Для обеспечения потребностей компании в металле в том же годусоздается Toyoda Seiko, Ltd. — крупнейший на сегодняшний день японскийпроизводитель прутков и калиброванной стали Aichi Steel Works.
В1941 году запускается завод по производству станков и оборудования — ToyotaMachine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство легковогоавтомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство грузовик KB, а в 1947 — легковой грузовик SB и малолитражный пассажирский автомобиль SA… В это жевремя на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам:на этот раз конструкторы «позаимствовали» дизайн-идею у европейцев.Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой Volvo.
Год1947 становится знаковым для компании — с конвейера сходит автомобиль спорядковым номером 100000.
Новаясистема производства, разработанная Кииширо Тойода, повышает эффективностьработы компании и позволяет ей поставлять на рынок автомобили поконкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему остаетсянедостаточно высоким и менеджмент компании не перестает работать над решениемэтой проблемы.
Недостатоксредств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранитьпроизводство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачузарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще болееусугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, чтопривело к появлению Toyota Motor Sales Co. Длительныепереговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обестороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В 1950 годотдел сбыта выделяется в обособленную компанию, образуя Toyota Motor Sales Co.,Ltd… В том же году компании Тойота и Ford начинают переговоры о созданиисовместного предприятия, проект которого предусматривает кроме всего прочегостажировку японских специалистов на американских заводах.
Создательпредприятия и несомненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойодаскончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища.
1.3 Сделано в Японии
Вначале 50-х компании удалось привлечь значительные инвестиции — Toyota вновьвставала на ноги. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японскихавтомобильных фирм, Toyota не покупала лицензий у западных компаний, а активноразрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовалибольших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное — обеспечилитехнологический прорыв в будущее.
Вянваре 1951 года Эйджи Тойода (Eiji Toyoda) разрабатывает пятилетний планмодернизации компании. Он включает в себя обновление оборудования исовершенствование методов производства.
Подобносвоим предшественникам, Эйджи понимает, что Тойота должна работать иначе, чемзападные фирмы. Перед Эйджи стоит задача модернизировать производство, азатраты ресурсов свести к минимуму. Он уверен в том, что развитие компании вбольшей мере зависит от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чемот того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому Эйджи выдвигает лозунг отом, что производство является самым важным элементом деятельности Toyota MotorSales Co. Задача проектировщиков и инженеров заключается в том, чтобыпредоставить производственному персоналу возможность наилучшим образомвыполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повышается статусработников сборочных линий.
Втом же 1951 в компании запускается система поощрения сотрудников «Предложиновую идею». На сборочных линиях начинается производство джипа BJ ToyotaJeep — дедушки сегодняшнего Land-Cruiser;
В1957 году в США начинает работу Toyota Motor Sales USA — американскоепредставительство компании Тойота. В том же году автомобиль Toyota Crown,выпуск которого для внутреннего рынка Японии был начат в 1955 году, впервыеначинает поставляться на американский рынок.
В1958 году Тойота открывает представительство в Бразилии, а уже в 1962 году сконвейера сходит миллионный автомобиль для внутреннего рынка.
Ещев начале 50-х годов возглавляющий в корпорации отдел планирования СоишироТойода (Shoichiro Toyoda) приходит к выводу о том, что Toyota Motor Sales используетkaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того,как они попадают на рынок, подрывает репутацию Тойота.
Впоисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучает работыЭ. Деминга. В результате в начале 1950-х годов Тойота внедряет у себя некоторыеэлементы подхода американского гуру качества. Соиширо понимает, что дляулучшения работы необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством:
— во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и,
— во-вторых, внедрить его в каждом подразделении.
Вшестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться.Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке.
Соишироудается реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 годуToyota Motor Sales удостаивается премии Э. Деминга.
1.4 Империя Кииширо Тойоды
В1966 году с конвейера сходит первый автомобиль Toyota Corolla — один из будущихбестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Тойота,тогда же подписывается двустороннее соглашение с Daihatsu.
В1969 году Тойота экспортирует свой миллионный автомобиль. В том же 1969-мгодовой объем продаж марки на внутреннем рынке достигает отметки в 1 миллионмашин.
В1970 году начинается выпуск легендарной модели Toyota Celica.
После«нефтяного кризиса» 1974 года международная автомобильнаяпромышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Тойота пребывает в числетех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивуюприбыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добиваетсярентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Тойотаудается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) ипроизводительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилейв расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели напредприятиях фирм США и стран Европы). Тойота демонстрирует также колоссальнуюгибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически безснижения показателей качества и производительности труда. В 1978 годуначинается производство Toyota Celica XX, сегодня известной как Toyota Supra, ав 1980 — Celica Camry, сегодня известной нам как Toyota Camry.
Выпускомв начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статускрупнейшего автомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место вмире по объемам производства.
В1982 году Эйджи Тойода становидтся председателем совета директоров компании. Втом же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозномсовместном предприятии — создании компании New United Motor ManufacturingIncorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основеяпонской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городеФримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, чтодоказывает возможность применения системы производства компании Тойота встранах Запада.
В том же 1982 году ToyotaMotor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. объединяются в ToyotaMotor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионовмашин в год.
Послепубликации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al.,1990) производственная система компании Тойота начинает называться «поджарым»производством.[1] «Поджарое» (безизлишеств) производство нередко представляется в качестве модели«наилучшего метода», который может с успехом применяться даже вдругих странах, причем не только в автомобильной отрасли. Toyota неограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладываясредства в развитие других отраслей машиностроения.
Успехпроизводственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировыхлидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительностии эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к«поджарому» производству на совместном предприятии GM и Тойота(NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества,производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного изсамых высоких уровней в автомобильной промышленности США. «Поджарое»производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методовмассового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, атакже способно значительно повысить конкурентоспособность продукции.
В1989 году в США появляется новая торговая марка корпорации Тойота — Lexus,созданная специально для американского рынка. А уже в 1990 году начинаетработать европейское подразделение компании Тойота — Toyota Motor EuropeMarketing & Engineering S.A.
В90-х годах Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли нарынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компанияиспользует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года — в 1992 — открывается первый в Европе завод корпорации — Toyota MotorManufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.).
В1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которомусуждено стать мировым бестселлером, Toyota Rav4. А уже через 3 года с конвейерасходит автомобиль с гибридным двигателем — Toyota Prius.
Дилерскаясеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинаютработать заводы Тойота в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод ToyotaKirloskar Motor в Индии.
В1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи,а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.
Годспустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создаетсяToyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинаетсяпроизводство на Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).
В 2002 году Тойота впервые выступает в составе командФормула-1. 4 ноября 2009 года Toyota объявила о своём уходе из Формулы 1.
ВКитае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобильс порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячныйавтомобиль Toyota Prius.
К2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. Вэто же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, аавтомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.
Втом же 2005 году происходит знаковое для России событие — корпорация Тойотаначинает строительство завода недалеко от Санкт-Петербурга.
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙСИСТЕМЫ TOYOTA — TPS (Toyota Production System)
2.1 Структурасистемы и основные признаки
Самым выдающимсядостижением Toyota, которая стремится к вершинамсовершенства, является её производственная философия, которую называютпроизводственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).
Системауправления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» ипосле 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всейсвоей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, — практическиво всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства вкомпании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всехзаводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением напервых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех безисключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственнаясистема Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливогопроизводства), которую не минует ни один работник.
Основнойцелью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить нормуоборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основныхпроизводственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже впериоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволилаобеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощьюликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Небудет преувеличением сказать, что это новая революционная система управленияпроизводством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управлениепроизводством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).
Системауправления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя цельюснижение издержек производства, она устраняет из производства ненужныеэлементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужноевремя и в нужном количестве»[2].
Реализацияэтой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы иготовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важнойзадачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточныхподзадач:
1)оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогаетсистеме приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве иноменклатуре спроса;
2)обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующейоперации деталями высшего качества со стороны смежников;
3)активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро системаиспользует трудовые ресурсы на пути к главной цели.
Этитри подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача,заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решенияподзадач, и наоборот.
Передподробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезенобщий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениямспроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двухосновных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являютсястолпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужноговида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может бытьупрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Онаподдерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможностьпоступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса напоследующий и предотвращает сбои.
Двадругих принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означаетизменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитиетворческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложенийслужащих даст значительную экономию.
Дляреализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:
1.Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2.Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3.Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего временипроизводства.
4.Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственныхопераций.
5.Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих,владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6.Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложенийдля сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7.Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контролякачества продукции на рабочем месте.
8.Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством врамках всей компании и др.
2.2 Непрерывноесовершенствование — «кайдзен»
В японском языке слово«кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходяиз этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеровдо рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальныхзатрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая,общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Эта мысль настолькоестественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно незадумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентныйуспех Японии.
Хотя усовершенствования вкайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даётпоразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании неостанавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, приверженинновациям — масштабным изменениям для достижения технологических прорывов,новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновацияпредполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основноевнимание. Кайдзен же — процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза.Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты частонеоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле ималых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя вдолгосрочной перспективе. Кайдзен — это еще и подход, характеризующийся малымриском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться кпрежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методовменеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контролькачества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стильтрудовых отношений, можно описать одним словом — кайдзен. Его использованиевместо таких модных словечек, как «производительность»,«всеобщий контроль качества», «нуль дефектов» (zerodefects, ZD), «точно вовремя» и «система подачипредложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходитв японской промышленности. Кайдзен — стратегия-«зонтик» для всех этихметодов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамкамияпонского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качествеважных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире.Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессовпозволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.
Основные системы Кайдзен:
Ø Всеобщий контролькачества /всеобщий менеджмент на основе качества.
Ø Cистемапроизводства «точно вовремя» (производственная система Toyota).
Ø Всеобщий уход заоборудованием.
Ø Развертываниеполитики.
Ø Система подачипредложений.
Ø Работа малыхгрупп.
2.3 Принципыстройного производства Toyota
Современем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройногопроизводства.
Посуществу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворятьнужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективностипроизводства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.
1.Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создаваястоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации имешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность,за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь:перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточнаяобработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие илимашина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов,неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери,компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.
2.Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работеоборудования и в комплектующих также приводит к потерям.
3.Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегдамогут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например,устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматическитеряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производствопозволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.
Чтобыпостоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужнопоследовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепциистройного производства.
· Борьбас потерями — дело каждого. Если в традиционных производственных системах вповышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, токонцепция непрерывного совершенствования Toyota — кайдзен — подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторскиепредложения быстро распространяются на отдельных участках и на всемпредприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративнойкультуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшенийв производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например,за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трехчеловек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалосьсократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.
· Контрольза качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качествовыполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройногопроизводства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапепроцесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этомони руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых — обеспечитьединый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизироватьполомки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен бытьустранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Этоуменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственностьработников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудованиякак потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемаясистема общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянногоконтроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.
· Контрольза качеством распространяется и за пределы организации — на поставщиковкомпании, поскольку от них также зависит эффективность производственногопроцесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности споставщиками — снизить издержки и сократить количество деталей и узлов.Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могутпередать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качествакомплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своихпредприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу,чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производстваавтомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки навсе основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственногоучастия производителей комплектующих.
· Точнововремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного поэтому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данныймомент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то естьустранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздопроще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлятьбракованную продукцию. Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужномколичестве» предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигаетсячерез сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузкумощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами,а во-вторых — минимум производственных запасов, что обеспечивается за счетиспользования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах исокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности,особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственнаясистема должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и втаком количестве, чтобы гарантировать сбыт, — этому способствует специальнаяметодика планирования производства Pull.
· Сбалансированноепроизводство (распределение загрузки). При равномерном распределении операциймежду производственными участками можно оптимально загружать мощности ипредельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительновырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемахвыпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальныхтехник планирования, таких как «время ТАКТ» и стандартизованныерабочие карточки.
· «ВремяТАКТ» — это оптимальное время, необходимое для производства одной единицыпродукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочегодня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции.Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты(480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый изних выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценноговремени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощьюметодики «время ТАКТ» легко оценить потребность в рабочей силе исбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научитьих выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобыизбежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точнойсбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операцийрассчитывается посекундно и постоянно сокращается.
2.4 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»
Длятого, чтобы определить, почему современные автомобили Toyota являются наиболееконкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть историю этой марки иознакомиться с тем, как их производят. Сначала под маркой Toyota выпускалисьавтомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые сегменты. Главным оружием вборьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Онодостигалось с помощью эффективной системы контроля. Ценовую конкуренциювыигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающиезатраты, что снижало себестоимость продукции. Ярким примером является системауправления производством под названием “канбан”. Её революционность заключаласьв том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса.Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку ихранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество вэтой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так,чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.
Принциппроизводства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное времяобозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например,что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся входе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое времяи в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всейфирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасыматериалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты насодержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.
Однаконельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования,которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства.В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапахпроизводства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственногопроцесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс,получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужноевремя и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно бытьпроизведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещенияизъятого количества.
Типи количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан».«Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. Врезультате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другомнапрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количествовыпускаемой продукции.
Многиеназывают систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно.Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, вто время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя».Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющейоперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства.Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, какрациональная организация производства, нормирование работ, сбалансированиепроизводства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотряна применение системы «канбан».
«Канбан»обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте.Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточкеотбора указывается количество деталей, которое должно быть взято напредшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственногозаказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующемучастке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota»,так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также напредприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию орасходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечиватьпроизводство по принципу «точно вовремя».
Предположим,что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы,необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующемучастке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе,складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан».Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на местоизготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количестводеталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, котороеобозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линиюсборки вместе с карточками отбора.
Вэто время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии«а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовлениеновых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперьв количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.
Такимобразом, TPS не просто совокупность инструментов бережливогопроизводства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя»,ячейки, канбан и т.п., — функционируют как части единого целого.
Основнаязадача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы.Благодаря этой системе Toyota добилась таких высочайших успехов.
3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития
Обстановканачала XXI века стала вызывать определённые опасения. Проблемазаключается в том, что всё складывалось слишком хорошо. Успехи Toyotaнаходились на подъёме. Многие компании в таких условиях считают, что можнопочивать на лаврах. Но компанию, которая не понимает, что наступил кризис и нечувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёткатастрофа.
Начинаясо дня основания в 1937 году, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерниепредприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивоеразвитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услугивысочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработатьсобственную философию, ценности и методы управления, которые передаются вкомпании от поколения к поколению.
Вкорпорации Toyota существует отлаженная система, которая базируется наруководящих принципах компании «Тойота»:
1.Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того,чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2.Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностьюэкономическому и социальному развитию общества.
3.Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, наповышение качества жизни во всём мире.
4.Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услугивысочайшего качества.
5.Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективноетворчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовымисотрудниками и руководством.
6.Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторскихметодов управления.
7.Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с цельюстабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же времяоткрытыми для новых контактов.[3]
Принципыменеджмента этой компании полностью основываются на её философии, котораяориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет из себя ряд правили идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей:
Ø управлениелюдскими ресурсами,
Ø созданиевысокоэффективной системы поставщиков и
Ø развитиесистемы дистрибуции.
Всеэти три принципа неразделимы между собой и представляют из себя мощное орудие вконкурентной борьбе.
Философиядолгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:
1.Решение должно приниматься с учётом долгосрочной перспективы, даже если этопротиворечит краткосрочным финансовым интересам.
2.Непрерывность потока процесса способствует выявлению проблем.
3.Используй тянущую систему, чтобы избежать перепроизводства.
4.Распределяй объём работ равномерно.
5.Остановка производства должна становиться частью производственной культуры,если этого требует качество.
6.Стандартные задачи являются базисом непрерывного совершенствования иделегирования полномочий сотрудникам.
7.Чтобы ни одна проблема ни осталась незамеченной, используй визуальный контроль.
8.Используй только надёжную и проверенную технологию.
9.Выращивай лидеров, которые станут профессионалами своего дела, будут исповедоватьфилософию компании и смогут научить этому других.
10.Воспитывай незаурядных людей и создавай команды, которые исповедуют философиюкомпании.
11.Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогайим развиваться.
12.Чтобы понять ситуацию, нужно всё увидеть своими глазами.
13.Принимай решения, не торопясь, на основе консенсуса и просчитав все возможныеварианты.
14.Постоянно проводи самоанализ и непрерывно совершенствуйся.
Впоследние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру,и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций вустойчивом развитии. Принимая это во внимание, «Тойота» постараласьинтерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как компанияможет способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всемизаинтересованными сторонами:
«Мы,«ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимсяспособствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире,основываясь на наших «Руководящих принципах».
Мыследуем букве и духу местных, национальных и международных законов инормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.
Мыверим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействиеруководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенныминиже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путемсвободного предоставления достоверной информации».[4]
Решающимифакторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, ана долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию ипредприятие, и самые жёсткие требования к качеству. Может ли современнаякорпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этомне считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли?
Яубеждена – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальнымпримером того, что это возможно. И поэтому Toyota будет и дальше успешноразвиваться, т.к. «Цель зарабатывания денег для компании – не в прибыли и не вросте акций, — цель в том, чтобы снова вкладывать заработанное в будущее, чтобыделать это постоянно».[5]
3.2 Новый век – новые методы
Западные менеджеры,имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничествомежду японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению ихконкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются зарост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию исовершенствуя новейшие технологии.
Однажды и без тогопроцветающая компания Toyota взялась за создание новой для неё дорогой машины,хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Toyota былоисключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла остановитьсяна достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и поройлидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойтина пользу компании.
Таким образом, устойчивоеразвитие компании Toyota мне представляется в следующем:
Основываясьна принципе «Клиент всегда на первом месте», компания разрабатывает и будетпредлагать всё новые инновационные и безопасные товары и услуги высокогокачества, отвечающие широкому спектру требований потребителей, для улучшениякачества жизни во всем мире.
Toyotaприлагает и будет прилагать все усилия для защиты персональной информациипотребителей, согласно букве и духу закона о защите частной информации, принятогов соответствующей стране.[6]
Toyotaуважает своих сотрудников и верит, что успех дела зависит от творческого вкладакаждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива. Toyota поощряет личныйрост своих сотрудников, что неизменно сказывается на благоприятном развитиикомпании.[7]
Toyotaуважает всех своих партнеров, поставщиков и дилеров, и стремится к основанномуна взаимном доверии долгосрочному сотрудничеству, способствующему развитиюбизнеса как партнеров, так и самой компании.
Привыборе новых партнеров она рассматривает все предложения, независимо отнациональной принадлежности и размера компании кандидатов, и составляет своемнение исходя из их общего потенциала.
ТакжеToyota придерживается принципов свободной и честной конкуренции в соответствиис буквой и духом законов каждой страны. Всё это приводит к расширению сферыдеятельности.[8]
Осуществляясвою деятельность, Toyota стремится к гармонии с окружающей средой. Она ставитсвоей целью разрабатывать и внедрять такие технологии, благодаря которымвозможно сосуществование экономики и экологии. Toyota стремится сотрудничать сшироким кругом лиц и организаций, работающих в области защиты окружающей среды.[9]
Toyotaпридерживается принципа «Уважение ко всем людям» и чтит культуру, традиции,историю и законы каждой страны.[10]
Toyotaпостоянно ищет более безопасные и экологически чистые технологии для разработкитоваров, отвечающих быстро меняющимся потребностям общества.[11]
Гдебы компания не вела свой бизнес, она активно участвует в благотворительнойдеятельности, как самостоятельно, так и с партнерами, направляя свои усилия наукрепление сообщества и улучшение качества жизни.[12]
Врамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказываетсодействие развитию культуры, спорта и образования.
Особоевнимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью наавтомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду поиспользованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно этонесложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальнойситуации на дороге.
Философия Vibrant Clarity– это энергия простых решений, динамичная логика, ясность технической мысли;это форма, подчиненная глобальной идее функциональности.
Все самые последниеавтомобили компании Toyota, разработаны в соответствии с новой философиейдизайна — Vibrant Clarity. Она основана на двух принципах: один из них —динамичность и энергия, а другой предполагает более рациональные качества,такие как простота и логичность. Таким образом, Toyota стремится совместить водном автомобиле форму и функциональность. Идеология Vibrant Clarity выражаетсяв четырех различных характеристиках автомобиля: пропорции, архитектура, внешнийвид и завершающие облик автомобиля штрихи.
Взаимодействиеавтомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненногоцикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчиваяэксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.
Работающийдвигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказываянегативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, вглобальном масштабе, на изменения климата на планете. Важнейший вопрос – какможно снизить это влияние?
ДляТойота минимизация подобных воздействий на окружающую среду — одно изприоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическаяполитика компании является частью концепции устойчивого развития, которая вбудущем станет основой глобального экономического мышления. Созданиеавтомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающейсреды – приоритетная задача для Тойота в ближайшие годы.
Обсуждениеэкологических проблем чаще всего сводится к тому, что крупным компаниям сложносочетать в своей деятельности заботу об окружающей среде и постоянныйпромышленный и экономический рост. Традиционная позиция в этом вопросе –компания может достичь лишь одной из этих целей единовременно, но никогда –обеих сразу. В корпоративных традициях Тойота – достижение недостижимого.Именно поэтому компания буде активно работать в экологическом направлении,стремясь к гармоничному росту.
Послетого, как компания General Motors заявила о своих планах по созданиюэлектромобиля Chevrolet Volt, Toyota Motor заявила о своём намерении начатьразработку аналога. Считается, что электромобиль менее пагубно влияет наокружающую среду, нежели автомобили на гибридном двигателе.
3.3 Финансовые компании под маркой Toyota
Первыефинансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 году былаоснована холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акцийкомпании принадлежат Toyota Motor Corporation. Штаб-квартира Toyota Financial Services Corporation находится в городеНагоя (Япония). Финансовые услуги Toyota доступны на более чем 90% территорий,на которых официально представлена продукция автоконцерна.
ДляToyota Financial Services также актуальны стандарты качества, установленныекомпанией Toyota. «Мы уважаем людей. Ценим наших сотрудников. Дорожим комфортомнаших клиентов.
Нашацель состоит в том, чтобы каждый наш клиент почувствовал высочайшее качествообслуживания. Мы живем в мире, где решения принимаются за секунды, а технологиибыстро меняются. В таких условиях мы стремимся предлагать самые лучшиефинансовые продукты и безупречное качество обслуживания.
Вашамечта становится ближе. Мы делаем это возможным»[13].
БанкToyota Kreditbank GmbH был основан в 1988 г. и полностью принадлежит Toyota Financial Services Corporation. Его штаб-квартира расположена в Кельне.
ToyotaKreditbank GmbH, расширяя свою сеть, открывает филиалы и дочерние банки вЕвропе. В каждой стране линейка банковских услуг создается с учетом местногорынка. Уже сегодня Toyota Kreditbank GmbH успешно работает во Франции, Швеции,Норвегии, Испании и Польше. В 2007 году Toyota Kreditbank GmbH основал своюдочернюю структуру в России – ЗАО «Тойота Банк». ЗАО «Тойота Банк» управляет вРоссии двумя брендами Toyota Financial Services и Lexus Financial Servicesкоторые входят в структуру Toyota Financial Services Corporation.
3.4 Перспективы развития Тойота в России
В последние годыуправленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах изстран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане неисключение, тем более, что этот опыт не так сильно отличается от нашихтрадиций, как это может показаться на первый взгляд.
Для компании ТойотаРоссия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильныйрынок абсолютно уникален. Для России в компании Тойота была разработанасобственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всехособенностей рынка.
ООО«Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей,запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории РоссийскойФедерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, приосуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальнойответственности.
Toyotaв полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определениистратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, чтообязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонноеследование принципам социальной ответственности. В соответствии с этимипринципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой дляобщества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостоянияобщества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.
Компаниястремится осуществлять свою производственную деятельность в строгомсоответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии иприродопользования, но и собственной экологической политикой, а также всоответствии с экологической хартией Тойота.
ООО«Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городовРоссии и её столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся напринципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникамконкурентоспособный уровень вознаграждения.
Особоевнимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постояннойоснове действуют программы обучения и повышения квалификации, различныетренинги.
Toyotaведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно,так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекаясвоих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной иприродоохранной сферах.
Напомнию,что открытие японского завода в Петербурге без всяких кавычек называлиисторическим событием. Были лично президент Путин и японский премьер ИосироМори, ставший кавалером ордена Дружбы, почетным профессором МГИМО и обладателеммедали «За вклад в развитие Санкт-Петербурга». Президент компании «Тойота»Кацуаки Ватанабэ заявил тогда, что закрепиться на российском рынке «мечтают всекрупнейшие мировые компании».
Несмотряна то, что в России уже были филиалы западных автоконцернов, «Тойота» опередилавсех, в том смысле, что впервые запущено предприятие, где через полтора-двагода планировался полный цикл производства — из деталей, сделанных в России (доэтого сборка многих иномарок в России ограничивалась прикручиванием бамперов кготовым машинам либо сборкой крупных узлов). Это значит, что мы получалиновейшие технологии и принципиально иную культуру производства. Для этого все600 сотрудников питерского завода прошли стажировку в Японии, а «Тойота»получила статус стратегического инвестора. Такой ранг означал предоставлениебудущим автостроителям определенных льгот. Налог на прибыль, к примеру, втечение первых пяти лет работы был снижен с 24 до 20%. А налог на имущество втечение тех же лет равен нулю. Подобные преференции, кажется, впервыепредоставлялись зарубежной фирме. И они вполне оправданны, учитывая желаниеРоссии перейти с сырьевой на инновационную экономику.
Российскиеавтолюбители давно успели оценить качество, надежность и долговечность легковыхавтомобилей и внедорожников марки Toyota. Наиболее популярны у нас в странетакие модели как Toyota Corolla, Toyota Camry, Toyota Avensis, Toyota RAV4, ToyotaLand Cruiser 200, Toyota Auris.
Черезсеть официальных дилеров и уполномоченных партнеров Toyota в России в2009 году был реализован 68 731 автомобиль. Лучшие результатыпродаж показали Toyota Camry (16 452 автомобиля), Toyota Corolla(16 067 автомобилей), Toyota RAV4 (9 167 автомобилей) и ToyotaLand Cruiser 200 (7 606 автомобилей). При этом Toyota Camry и LandCruiser 200 сохранили лидирующие позиции в своих сегментах на рынке.
ПродажиLexus в 2009 году составили 6 400 автомобилей. Наиболеепопулярным в модельном ряду Lexus по-прежнему остается автомобиль Lexus RX350(2 178 автомобилей). Кроме нового поколения кроссовера RX 350лидерами продаж стали Lexus LX570 (1 690 автомобилей) и Lexus RX450h(805 автомобилей).
Длябренда Тойота 2009 год стал рекордным по количеству запусков новых иобновленных моделей. Российским покупателям были представлены 10 премьер Toyota— инновационные модели Prius и iQ, новое поколение моделей Avensis, Verso и LandCruiser Prado, а также обновленные Camry, RAV4, Yaris и Auris.
УLexus новинок было не так много — новое поколение RX да полноприводная версия GS 350.
Далееподробные итоги года с ценами на модели (цены указаны за базовые комплектации,информация с официальных сайтов Toyota и Lexus).
Таблица1Продажи за 12 месяцев 2008 года
Продажи за 12 месяцев 2009 года Рост/падение
Цена базовой
версии (руб.) Модель Количество Модель Количество
Toyota
Toyota iQ 16 777 777 Prius 30 1 177 000 Yaris 5 693 Yaris 2 110 −63% 705 000 Auris 19 342 Auris 3 059 −84% 642 000 Corolla 63 986 Corolla 16 067 −75% 637 000 Corolla Verso 923 Corolla Verso 1 022 +11% 760 000 Avensis 19 337 Avensis 6 960 −64% 860 000 Camry 28 028 Camry 16 452 −41% 853 000 RAV4 22 918 RAV4 9 167 −60% 999 000 Land Cruiser Prado 16 236 Land Cruiser Prado 5 517 −66% 2 185 000 Land Cruiser 100/200 12 402 Land Cruiser 200 7 606 −39% 2 864 000 Hiace 1 100 Hiace 725 −34% 690 000 Всего Toyota 189 965
Всего Toyota
68 731 −64%
Lexus
Lexus IS 250 2 447 IS 250 637 −74% 1 573 000 IS F 9 IS F 34 +278% 3 118 000 GS 300/430/460 1 377 GS 300/350/460 369 −73% 1 965 000 GS 450h 484 GS 450h 129 −73% 2 804 000 LS 460 631 LS 460 383 −39% 4 017 000 LS 600h 628 LS 600h 170 −73% 5 836 000 RX 350/300 4 532 RX 350 2 178 −52% 2 190 000 LX 570 3 229 LX 570 1 690 −48% 3 835 000 SC 430 49 SC 430 5 −90% 3 213 745 RX 400h 1 410 RX 400h/450h 805 −43% 2 720 000 Всего Lexus 14 796
Всего Lexus
6 400 −57%
Несмотряна явное падение продаж, Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.
Мерыроссийского правительства в борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны,финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты, и я таксчитаю. Восстанавливается банковская сфера. Так что, и автомобильный рынок ждетвозрождение. Думаю, первые результаты мы увидим уже в начале 2010 года, а к лету,скорее всего, начнется рост.
ВЫВОД
Рамкикурсовой работы не позволяют мне во всех подробностях описать развитиепроизводственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянноэволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия,пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья — отпоставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии производстваToyota дает возможностьпонять, на каких трёх китах оно стоит это:
умениеискать новые возможности там, где никто не ищет;
ставитьпод сомнение очевидное;
отказыватьсяот привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.
Вконце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолелапредставлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками:оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав наделе, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyotaопровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всехпроизводственных компаний мира. Решения Toyota были стольэффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого,как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходыакционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить сроквыпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).
Именнопоследний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибкореагировать на спрос.
Массовое производствобыло эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять:«Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершеннооправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с серединыХХ века ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходитсяудовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросыклиентов.
Крометого, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится всеболее важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, тоотремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее,поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».
Например, вполнеобъективным и правильным я считаю «Бережливое производство». Ведь концепциябережливого производства позволяет повысить эффективность деятельностипредприятия в целом и отдельных производственных единиц без серьезныхкапитальных вложений. В частности, при внедрении бережливого производствазначительно снижаются запасы сырья и материалов, незавершенного производства иготовой продукции, что ведёт к сокращению затрат. Благодаря методампроизводственной системы Тойоты можно добиться заметного сокращенияпроизводственного цикла, снижение времени и количества переналадок до минимума,что позволит выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и оперативнореагировать на потребности рынка. Производительность труда на предприятии,работающем по принципам бережливого производства, повышается, а качествовыпускаемой продукции неизменно растёт.
И что очень важно – всеэто характерно и актуально и в условиях крайней недостаточности ресурсов.Применение методов бережливого производства и производственной системы Тойотыспособствует поддержанию на высоком уровне показателей оборачиваемости ирентабельности, а значит эффективности компании.
Мировой финансовый кризис2008–2009 годов, пошатнувший позиции многих крупных производителей, нанесудар и по Тойоте. Но если иные компании приостанавливаютдеятельность и даже идут на банкротства, насчёт Тойоты можно бытьспокойным. Компания, научившая миллионы людей управлять своей мечтой, останетсяна ходу и на этот раз. Японские компании оказались в гораздохудшем положении, чем европейские или американские. И причина тут не вповышении таможенных пошлин, как все думают, а преимущественно в разнице курсоввалют. Дело в том, что относительно рубля курс евро вырос на 25%, доллара на40%, а японской йены – на 55%. В убыток работать никто не будет – приходитсяповышать цены. И тем, кто импортирует машины из Японии, в первую очередь.
Я полагаю, что гибридныесистемы станут ключевой технологией автомобилестроения в XXI веке и Toyota всяческибудет стремится развивать это направление.
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева И.,Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий «Комплексный экономический анализхозяйственной деятельности» М.: «Финансы и статистика» 20062. Веснин В.Р. «Менеджмент»: учеб. — 3-е изд., перераб.и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
3. ВумекДжеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь идобиться процветания вашей компании» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,2004.
4. Джефри К.Лайкер«Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.: 2005
5. МасаакиИмаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 1986 г Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.
6. Масааки Имаи«Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» 1997, Пер. с англ.– М.: «Альпина Бизнес Букс», 20047. Михалицына Ю.В. «Реалии современного мировогоавтомобилестроения» Автомобильная промышленность. — 2008. — № 11-С.9-11.
8. Монден Я.«Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегическихисследований 2007
9. Савицкая Г.В.«Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 400 с.
10. Терещенко В.М. Маркетинг: новыетехнологии в России /. — 2-е изд… — СПб. [и др.]: Питер, 2004.
11. «Ведомости», Александр Губский№ 233 (255), 09.12. 2008,
12. «Ведомости» 25.04.2007, № 74 (148)13. Журнал «Методы менеджмента качества» Пшенникова М.В.: «Японские методыуправления в Европе» №9 за 2005 г.
14. Журнал «Работа сперсоналом» Д. Козлов-Кононов №7 2009, с.11/>