--PAGE_BREAK--Таблица 1
Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе
По результатам можно сделать следующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.
Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.
Таблица 2 Структура персонала цеха по половому признаку
2006г.
2007г.
Мужчины
108
38%
112
40%
Женщины
176
62%
171
60%
Всего:
284
100%
283
100%
В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась соответственно.
Таблица 3
Структура персонала по возрасту
(количество человек и удельный вес в %)
Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от 30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.
Таблица 4
Структура персонала по стажу работы на предприятии
(количество человек и удельный вес в %)
73,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 5
Структура персонала по уровню образования
(количество человек и удельный вес в %)
2006г.
2007г.
Высшее
28
10%
33
12%
Средне-профессиональное
70
25%
71
25%
Начальное профессиональное
59
21%
50
18%
Среднее образование
96
34%
99
35%
Неполное среднее образование
31
10%
30
10%
Итого:
284
100%
283
100%
Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (на 5 %).
Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства (на очно — заочных и заочных отделениях).
За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения, повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь и прошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества работающих цеха.
Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивный путь развития производства, поскольку руководствуется принципом наращивания мощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает, об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.
Анкетирование
В производстве проводилось анкетирование на тему «Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты были сформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по таким факторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишних рабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.
Подготовка персонала (рабочих)
В производстве проводится обучение рабочих:
- по безопасности труда;
- обучение требуемой профессии для производства;
- повышение квалификации;
- поддержание необходимого уровня квалификации (курсы целевого назначения).
С учетом ротации руководителей проведено дополнительное обучение 3-х групп по изучению документации СМК.
Оценка знаний работников проводится как по экзаменационным билетам, так и по тестам.
Задачи на 2008 год. В плане подготовки персонала необходимо предусматривать опережающее обучение для замены работников, выработавших стаж, дающий право на льготное пенсионное обеспечение. В настоящее время в производстве трудится 51 человек в возрасте от 50 до 60 лет.
4. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами на ОАО «ЗМЗ»
4.1 SWOT-анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «ЗМЗ»
C
ильные стороны
— Полная поддержка изменений со стороны директора завода
— Высокий уровень знаний и профессионализма ИТР
— Создание резерва молодых перспективных специалистов
Слабые стороны
- Отсутствует программа адаптации новых сотрудников на рабочем месте
- Отсутствует программа работников к пенсии
- Недостаточная ротация и мобильность персонала
- Сильно выражена корпоративная политика
Возможности
— Разработка и внедрение программы адаптации новых сотрудников на
предприятии
— Разработка и внедрение программы адаптации сотрудников к пенсии
— Разработка плана прохождения производственной практики на ОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ и других учебных заведений
— Разработка системы эффективной мотивации работников ОАО «ЗМЗ»
Угрозы
— Возможность сопротивления части сотрудников нововведениям
— Конкуренция со стороны других возможных работодателей (других промышленных предприятий города
— Недостаточная мотивация персонала к труду и обучению
4.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
4.2.1 Разработка стратегии организационной культуры
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Список некоторых рычагов улучшения организационной культуры
— Эффективность – схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.
— Приверженность – программа по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта.
— Качество – программы всеобщего качества.
— Обслуживание потребителей – программы заботы о потребителях.
— Командная работа – построение команды, управление ее эффективностью, командное вознаграждение.
— Организационно обучение – шаги по приумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации.
— Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что не редко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.
4.2.2 Разработка программ адаптации
Рекомендации по внедрению мероприятий по адаптации персонала к завершению профессиональной деятельности
Основная цель: достойная старость работникам ОАО «ЗМЗ».
Основные направления в работе:
1. Социальная адаптация работников предпенсионного возраста:
- анализ наличия пенсионеров в структурных подразделениях;
- установление правил и норм поведения для работающих пенсионеров;
- организация и проведение анкетирования работников по вопросам социальной адаптации;
- создание службы психологов;
- организация работы курсов для работников предпенсионного возраста;
- организация наставничества с целью передачи опыта ветеранов молодым работникам;
- привлечение пенсионеров к консультативной работе;
- привлечение пенсионеров к преподавательской работе;
- заключение договоров с пенсионерами, оставленными на работе по инициативе администрации;
- изготовление буклетов о действующих на заводе Положениях и пенсионном законодательстве.
2. Пропаганда и сохранение духовного наследия машиностроителей.
3. Привлечение пенсионеров к активной работе по воссозданию и пропаганде истории завода, его подразделений, города:
- привлечение пенсионеров к патриотическому воспитанию молодежи;
- организация работы с трудовыми династиями.
4. Формирование и внедрение «пакета гибких льгот» для работников предпенсионного возраста и пенсионеров:
- организация торжественных проводов на заслуженный отдых;
- вручение благодарственных писем;
- заключение договоров о добровольном пенсионном обеспечении за 1-5 лет до наступления пенсионного возраста;
- дополнительное пенсионное обеспечение работников за счет средств ОАО “ЗМЗ";
- дополнительное медицинское обслуживание:
5. Взаимодействие трудовых коллективов и общественных организаций:
— организация клубов по интересам
— проведение ярмарок – продаж
— организация экскурсий «Нижегородский край»
— организация работы по предоставлению дополнительных услуг: ремонт одежды, обуви, часов и т.д.,
— совместно с администрацией города разработать и ввести в действие Программу «чистый и зеленый город», привлекая к ее реализации пенсионеров и молодежь.
Разработка программы адаптации сотрудника на рабочем месте
Основные направления программы адаптации
Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:
1. введение в организацию
2. введение в подразделение
3. введение в должность
Введение в организацию
Мной разработан семинар для введения в организацию, который посещают все новые сотрудники по определенному графику.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.
Семинар для новых сотрудников
Перед началом семинара менеджер по персоналу проводит экскурсию по предприятию. Семинар для новичков организуется в их первый рабочий день. Формируется группа новых сотрудников, с которыми проводится семинар. В семинаре участвуют: менеджер по персоналу – ведущий, юрист, специалист отдела оплаты труда, инженер по охране труда, инженер по технике безопасности, врач, представитель профкома, специалист службы охраны (см. Таблицу 6).
Таблица 6
Программа семинара включает следующие блоки:
Введение в подразделение
Основная нагрузка ложится здесь на руководителя подразделения, хотя и не уменьшает работу менеджера по персоналу. Для нового работника очень важно, как пройдет его первый день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме. Новичка знакомят с работниками данного подразделения, а также прикрепляют наставника, который будет нести ответственность за прохождение адаптации данного работника.
Ведение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.
Необходимо прописать функции непосредственного руководителя при проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:
· назначить наставника (консультанта), ответственного за «новичка», или взять эту работу на себя;
продолжение
--PAGE_BREAK--