--PAGE_BREAK--На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:
· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;
· виробнича лінія по розливу рослинної олії;
· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;
· мірошницький комплекс.
Автором було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої. Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС)
Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти. Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.
Автором було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу. Також, в процесі дослідження, нами було виявлено ряд недоліків, а саме:
· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою
· діяльністю;
· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
Отже, перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.
Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.
Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Автором було внесено рекомендації щодо оптимізації даного процесу на підприємстві. Також, для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Нами було наведено обґрунтування нових цін на продукцію підприємства.
Список використаної літератури 1. Азарян Е.М. Международный маркетинг. Киев: ИСМО МО Украины, НВФ «Студцентр», 1998, 200 с.
2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. Киев: «Знання», КОО, 2000, 294 с.
3. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Москва: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000, 160 с.
4. Антонюк Л. Л. Міжнародна конкурентоспроможність країн: теорія та механізм реалізації. Київ: КНЕУ, 2004, 275 с.
5. Ассель Г. Маркетинг. Москва: ИНФРА-М, 1999, 804 с.
6. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД «Професіонал», 2004, 288 с.
7. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 532 с.
8. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001, 308 с.
9. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики. Минск: Новое знание, 2001, 192 с.
10. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
11. Гіл Ч.В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку. Київ: Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2001, 856 с.
12. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.
13. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.
14. Економіка та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера Київ: Знання, 2007, 678 с.
15. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.
16. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств. За редакцією Ю.Г. Козака, Н.С. Логвінової, І.Ю.Сіваченка. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 792 с.
17. Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. Київ: Знання-Прес, 2004, 199 с.
18. Климко Г.Н. Основы экономической теории: политэкономический аспект. Киев: Знання-Прес, 2001, 646 с.
19. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. Київ: НІСД, 2005, 388 с.
20. Лук'яненко Д.Г. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. Київ: КНЕУ, 2001, 538 с.
21. Мазаракі А.А., Чаюн Т.І., Мельник Т.М. Міжнародний маркетинг. Київ: Київський державний торг.-економічний ун-т, 2000, 306 с.
22. Міжнародна економіка. За ред. А.П. Румянцева. Київ: Знання, 2006, 479 с.
23. Портер М.Э. Конкуренция. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2000, 495 с.
24. Прейгер Д., Пономаренко С. Торговые партнеры Украины: поиск путей углубления сотрудничества // Экономика Украины — 2002. — № 11. — с. 68 — 77.
25. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, 360 с.
26. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес. Москва: Республика, 1995, 431 с.
27. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 223 с.
28. Сизоненко В.О. Сучасне підприємництво. Київ: Знання-Прес, 2003, 379 с.
29. Сіваченко І.Ю. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації). Київ: ЦУЛ, 2003, 186 с.
30. Ступницький О.І. Транснаціоналізація науково-технічної політики в умовах посилення міжнародної економічної взаємозалежності. Київ: ВПЦ «Київський університет», 2001, 243 с.
31. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 240 с.
32. Управление международной конкурентоспособностью предприятия (организации): Учебное пособие / Под редакцией Сиваченко И.Ю. – Киев: ЦУЛ, 2003 – 186 с.
33. Фаминский И.П. Международные экономические отношения. Москва: Юристъ, 2001, 847 с.
34. Фаминский И.П. Международные экономические отношения. Москва: Юристъ, 2001, 847 с.
35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. Москва: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002, 892 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. Москва: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002, 892 с.
37. Федько В.П., Федько Н.Г. Инфраструктура товарного рынка. Ростов на Дону: Феникс, 2000, 512 с.
38. Фомичев В.И. Международная торговля. Москва: ИНФРА-М, 2000, 446 с.
39. Фомишин С.В. Международные экономические отношения на рубеже тысячелетий. Херсон: Олди-плюс, 2002, 560 с.
40. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Київ: КНЕУ, 2004, 699 с.
41. Шпак А. Міжнародна торгівля. Київ: УВПК «ЕксОБ», МАУП, 2004, 384 с.
42. Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України — 2005. — №4. — с. 41 — 43.
Додатки Додаток А
Баланс ЗАТ „Консорціум” станом на 01.01.2006р.
А К Т И В
Код рядка
На початок
року
На кінець
звітного періоду
1
2
3
4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість
010
7.2
4.9
первісна вартість
011
11.1
10.6
знос
012
3.9
5.7
Незавершене будівництво
020
0
0
Основні засоби:
залишкова вартість
030
144.7
181.8
первісна вартість
031
270.5
365.2
знос
032
125.8
183.4
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств
040
0
0
інші фінансові інвестиції
045
0
0
Довгострокова дебіторська заборгованість
050
0
0
Відстрочені податкові активи
060
6.2
19.2
Інші необоротні активи
070
0
0
Усього за розділом І
080
158.1
205.9
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси
100
41.7
55.2
тварини на вирощуванні та відгодівлі
110
0
0
незавершене виробництво
120
26.7
32.3
готова продукція
130
69.3
55.9
товари
140
978.1
1285.3
Дебіторська заборгованість за товари, роботи послуги:
чиста реалізаційна вартість
160
650
698.2
первісна вартість
161
650
698.2
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом
170
37.5
37
за виданими авансами
180
4.4
17.6
з нарахованих доходів
190
0
0
із внутрішніх розрахунків
200
0
0
Інша поточна дебіторська заборгованість
210
0.1
15.3
Поточні фінансові інвестиції
220
0
0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті
230
738.5
197
в іноземній валюті
240
0.6
0.6
Інші оборотні активи
250
50.5
47.8
Усього за розділом ІІ
260
2597.4
2442.2
ІІІ. Витрати майбутніх періодів
270
2.2
1.6
Баланс
280
2757.7
2649.7
П А С И В
Код рядка
На початок
року
На кінець
звітного періоду
1
2
3
4
І. Власний капітал
Статутний капітал
300
1.5
1.5
Пайовий капітал
310
0
0
Додатковий вкладений капітал
320
0
0
Інший додатковий капітал
330
0
0
Резервний капітал
340
4.3
4.3
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)
350
-187.6
-180.4
Неоплачений капітал
360
0
0
Вилучений капітал
370
0
0
Усього за розділом І
380
-181.8
-174.6
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу
400
0
0
Інші забезпечення
410
0
0
Цільове фінансування
420
0
0
Усього за розділом ІІ
430
0
0
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків
440
0
0
Інші довгострокові фінансові зобов'язання
450
0
0
Відстрочені податкові зобов'язання
460
0
0
Інші довгострокові зобов'язання
470
0
0
Усього за розділом ІІІ
480
0
0
ІV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків
500
0
517.3
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
510
0
0
Векселі видані
520
1215.3
0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги
530
1519.7
2065.9
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів
540
190.5
192.5
з бюджетом
550
7.4
3.7
з позабюджетних платежів
560
0
0
зі страхування
570
0
4.2
з оплати праці
580
6.6
8.6
з учасниками
590
0
0
із внутрішніх розрахунків
600
0
0
Інші поточні зобов'язання
610
0
32.1
Усього за розділом ІV
620
2939.5
2824.3
V. Доходи майбутніх періодів
630
0
0
Баланс
640
2757.7
2649.7
продолжение
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--10. Економія в масштабі – збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності товару;
11. Швидке відновлення асортименту продукції, що випускається.
Для оцінки конкуренції в галузі застосовують різні методики.
Конкурентоспроможність об'єкта визначається стосовно конкретного ринку, або до конкретної групи споживачів, формованої по відповідних ознаках стратегічної сегментації ринку. Якщо не зазначений ринок, на якому конкурентоспроможний об'єкт, це означає, що даний об'єкт у конкретний час є кращим світовим зразком. В умовах ринкових відносин конкурентоспроможність характеризує ступінь розвитку суспільства. Чим вище конкурентоспроможність країни, тим вище життєвий рівень у цій країні [36, c.107].
Закон конкуренції – закон, відповідно до якого у світі відбувається об'єктивний процес підвищення якості продукції і послуг, зниження їхньої питомої ціни. Закон конкуренції – об'єктивний процес «вимивання» з ринку неякісної дорогої продукції. При цьому він може діяти тривале тільки при наявності якісного антимонопольного законодавства, що регламентує норми, що обмежують монополістичну діяльність, принципи ведення боротьби на ринку, повноваження державних органів по нагляду за дотриманням відповідних правових норм.
Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства – забезпечення стійкого положення на конкурентному ринку. Конкурентоздатність – це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати ринок за допомогою продукції власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку за рахунок внутрішніх факторів [10, c.217].
Конкурентоспроможність – це наявність внутрішніх та зовнішніх факторів, які відображають відповідність підприємства вимогам конкурентного середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість – це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її [15, c.22].
Конкурентоздатність та конкурентоспроможність вважають синонімічними поняттями, вони мають певні спільні риси, але також існують відмінності. Конкурентоздатність відображає майбутні можливості виживання на ринку, а конкурентоспроможність відображає сучасне положення підприємства.
Підприємство буде конкурентоздатним, якщо буде використовувати кореневі компетенції, тобто ініціативний потенціал своїх працівників. Керівництво підприємства повинно постійно шукати нові шляхи та заходи боротьби з конкурентами. Процес пошуку нових ідей, шляхів, які можуть перерости в конкурентні переваги повинен бути безперервним.
Постійний пошук нового та вдосконалення існуючого змушує керівників займатись підприємницькою діяльністю. Підприємництво — це певний стиль господарювання, якому властиві принципи новаторства, антибюрократизму, постійної ініціативи, орієнтації на нововведення у процеси виробництва, маркетингу, розподілу і споживання товарів і послуг. Підприємництво виступає як особливий вид економічної активності, бо його початковий етап пов’язаний, як правило, лише з ідеєю — результатом розумової діяльності, що згодом приймає матеріалізовану форму (бізнес). Кращі ідеї покращують конкурентоспроможність і, навпаки, для підвищення рівня конкурентоспроможності необхідно впроваджувати нові ідеї, досягнення, займатись підприємництвом.
Підприємництво характеризується обов’язковою наявністю інноваційного моменту, чи то виробництво нового товару, зміна профілю діяльності або підстава нового підприємства. Досягнення підприємством конкурентостійкості ґрунтується на поєднанні конкурентоздатність та конкурентоспроможності підприємства. Одним з аспектів конкурентостійкості є створення найкращих можливостей для заохочення та збереження споживачів. Як вже зазначалось, на підприємстві мають бути присутні кореневі компетенції та конкурентні переваги, бо саме через них можна досягти конкурентостійкості підприємства [26, c.358].
Кореневі компетенції підприємства, можна назвати можливостями, або активною частиною потенціалу. Досі домінує однобічний підхід до економічного трактування сутності потенціалу – або як до сукупності ресурсів, або як до здатності господарської системи випускати продукцію, або як до можливості виробничих сил досягти певного ефекту. Потенціал – це можливість підприємства забезпечити досягнення визначених цілей, відповідно реагувати на вимоги зовнішнього середовища. В стратегічному менеджменті розглядають фінансовий, маркетинговий, виробничий, управлінський та кадровий.
Сутність поняття “підприємницький потенціал” не знайшла достатньо чіткого обґрунтування в сучасній теорії і практиці. Підприємницький потенціал – це можливість підприємства знаходити та використовувати нові види продукції, розробки нової техніки і технології, нові форми організації виробництва та управління. Використання пропозицій власних робітників, удосконалення найкращого досвіду провідних компаній, спеціальні розробки для фірми. Основним ресурсом для підприємницького потенціалу є люди. Саме люди є джерелом пошуку підприємницької ідеї та носіями кореневих компетенцій [41, c.89].
Виходячи з цього, підприємницький потенціал необхідно розглядати, як відкриту систему, тому що він знаходиться під впливом факторів зовнішнього середовища: законодавчої бази, змін у зовнішній політиці, розвитку пріоритетних галузей, рівня освіти населення, рівня життя і інше та внутрішнього середовища: нові розробки, нові джерела фінансування та інше.
Основним інструментом підприємництва, а відповідно і підприємницького потенціалу є нововведення, за допомогою якого вони використовують зміни як сприятливу можливість для здійснення своїх задумів у сфері підприємництва. До основної задачі підприємців входить цілеспрямований пошук нових джерел нововведень, а також змін та їх ознак, що вказують на досягнення успіху.
Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи:
· конкурентне ціноутворення;
· переваги у витратах виробництва;
· якість продукту/послуг;
· дизайн продукту;
· упаковка;
· експлуатаційні характеристики продукту;
· післяпродажне обслуговування;
· швидкість реакції на запити споживача;
· імідж компанії/товарної марки;
· пропонований асортимент продукції;
· чистий доход на одного зайнятого;
· чисельність зайнятих;
· кількість основних конкурентів
· контакти з постачальниками;
· широта розподільної мережі;
· реклама;
· інші складові частини комплексу стимулювання збуту;
· техніка особистих продажів;
· система маркетингової інформації;
· маркетингові дослідження.
Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації [34, c.195].
Місткість ринку характеризується обсягом реалізованого товару на даному ринку протягом визначеного періоду часу. Його можна розрахувати як суму національного виробництва, імпорту і непрямого імпорту за винятком непрямого експорту і залишків продукції на складі. Отже, критерій конкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.
1.2 Особливості формування конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку Формування конкурентних стратегій — один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування конкурентної стратегії [3, с. 42]. Існує доволі багато визначень конкурентної стратегії серед яких: Конкурентна стратегія — основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів [4]. Конкурентна стратегія — маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг [5, с. 377]. Стратегія маркетингу — раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг [6]. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: конкурентна стратегія — формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [7, с. 271].
За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи — це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи — це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові — товар, ціну, збут та просування. Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8, с. 11]. Конкурентна стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації [9, с. 79].
При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [10, с. 177]. Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія — довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [11, с. 235].
При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми — остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва [12, с. 232]. За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:
а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;
б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;
в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;
г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;
д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [11, с. 221].
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування — вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;
б) процес стратегічного управління — реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [9, с. 79].
продолжение
--PAGE_BREAK--За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:
а) стратегія як план — свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;
б) стратегія як хитрість — представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;
в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;
г) стратегія як позиція — відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;
д) стратегія як перспектива — тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [13, с. 30].
Основні елементи конкурентної стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 1.1.
Таблиця 1.1
Основні елементи конкурентної стратегії [14]
У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис. 1.1.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 1.1 Процес стратегічного планування [19]
Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:
· стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;
· визначення мети і завдань підприємства;
· варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);
· реалізація;
· контроль за виконанням;
· оцінювання і коригування стратегічного плану.
Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.
Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.
Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його «місія», «програмна заява»), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега [19, c.81-85].
Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика «портфельного планування», коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.
Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:
· вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;
· формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.
Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.
У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.
Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування. Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану [23, c.364-365].
Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.
Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:
· всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;
· аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;
· аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;
· аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;
· аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;
· розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.
Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.
На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту [29, c. 51].
На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:
· стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;
· оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;
· оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.
На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.
Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.
На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. [28, c.245]
Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.
Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:
· формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;
· розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;
· поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;
· порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.
Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.
Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.
1.3 Методичні підходи до визначення міжнародної конкурентоспроможності Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.
У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.
Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.
Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця «життєвий цикл продукту — конкуренція», метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [23].
Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.
продолжение
--PAGE_BREAK--Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 1.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 1.2 Матриця можливостей щодо товарів-ринків [23]
Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.
Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.
Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів [24, 23].
При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.
Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.3).
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 1.3 Матриця „портфеля продукції” Бостонської консультативної групи [23]
В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.
Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.3). Для продуктів категорії «зірки» основна стратегія підприємства — проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.
Для продуктів категорії «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.
Для продуктів категорії «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.
Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.
Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії «диких кішок» у «зірки», а потім і в «дійні корови» (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу «дійних корів» для підтримки «зірок» і подальшої розробки «диких кішок».
Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій [23, c. 341].
Перша — стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.
Друга стратегія — це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.
Нарешті, третя стратегія — концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.
Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.
Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.
Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія організації формується з використанням слів — «спочатку» і «потім». Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створимо нові модифікації популярних виробів і будемо будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д. [27, c. 107]
Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.
Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.
Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.
Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.
Комбінована стратегія — це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив — обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій — скорочення і зростання [36, c.111].
Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація — найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.
Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.
Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації [41].
Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.
Висновок по першому розділу Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства – забезпечення стійкого положення на конкурентному ринку. Конкурентоздатність – це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати ринок за допомогою продукції власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку за рахунок внутрішніх факторів.
Конкурентоспроможність – це наявність внутрішніх та зовнішніх факторів, які відображають відповідність підприємства вимогам конкурентного середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість – це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її.
Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.
Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.
Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.
Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.
У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.
Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.
Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.
Розділ 2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” 2.1 Фінансово-економічна характеристика ЗАТ „Консорціум” В якості об’єкта дослідження в даній роботі нами використано ЗАТ „Консорціум”. Основна сфера діяльності підприємства — переробка бобів сої.
Вищим органом управління ЗАТ «Консорціум» є Загальні збори акціонерів. У перервах між Загальними збори акціонерів управління компанії здійснюється Радою директорів, що обирається на один рік.
продолжение
--PAGE_BREAK--Виконавчим органом ЗАТ «Консорціум» є Генеральний директор, що обирається Загальними зборами акціонерів на необмежений термін, та здійснює поточне керівництво діяльністю компанії.
Юридична адреса ЗАТ „Консорціум”: м. Київ, вул. Гайдамацька 27.
Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.
Реалізацію продукції проводиться наступним чином: 70% — на російському ринку, 30% — на українському ринку.
В таблиці 2.1 наведено структуру виробничого комплексу підприємства.
Таблиця 2.1
Структура виробничого комплексу по переробці соєвих бобів ЗАТ „Консорціум”
На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:
· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;
· виробнича лінія по розливу рослинної олії;
· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;
· мірошницький комплекс.
Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.
Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ «Консорціум» є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.
В Україні та Росії (за даними Міжрегіонального вегетаріанського Товариства) не менш 1% населення є переконаними вегетаріанцями. Крім цього в числі потенційних споживачів сої представники тієї частини населення, що не вживає їжу тваринного походження по релігійних розуміннях. Згідно даних опитувань соціологічної служби „Социс”, в Україні та Росії строго дотримуються християнських канонів близько 3% населення, ще 13% поститься частково.
Однак переважну частину потенційних споживачів соєвого білка складає незаможне населення, для якого соєві білки можуть стати єдиним джерелам білкової їжі (продукти на основі соєвих білків у 2 і більш рази дешевше аналогів тваринного походження) і на частку якого приходиться більш 40% усього населення країни.
Наступна по величині група потенційних споживачів соєвих продуктів у нашій країні та РФ — люди, що страждають захворюваннями, при яких уживання сої визначене медичними показаннями. Оскільки діапазон захворювань, при яких показані харчові соєві білки (у якості лікувального і профілактичного засобу), надзвичайно широкий і включає практично усі хвороби, що є причиною інвалідизації і смерті, ця група споживачів соєвих білкових продуктів складає не менш 35-40% населення країни.
Потенційним споживачами сої, для РФ, є також представники тих національностей, для яких вживання в їжу сої є традиційним — китайці, в'єтнамці, корейці (по деяким даним тільки в Москві представників цих національностей нараховується більш 30 тис.), а також послідовники релігій, що цілком забороняють уживання м'яса і риби (напр., індуїзм).
В даний час в Україні та Росії тільки м’ясоперероблюючі підприємства споживають щомісяця 650-850 тонн соєвого борошна. З огляду на сформовані тенденції, можна затверджувати, що обсяги споживання соєвого борошна підприємствами харчової промисловості наших країн надалі будуть зростати, особливо у випадку появи на ринку вітчизняних продуктів переробки сої, здатних конкурувати з імпортними аналогами по якості і ціні.
Таким чином, як український так і російської ринок соєвих продуктів є відкритим, і його ємність гарантує збут продукції, планованої до випуску у випадку вдалої реалізації пропонованого проекту, у повному обсязі.
У таблиці 2.2 наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”. Розглянемо його докладніше.
Таблиця 2.1
Агрегований порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”
станом на 01.01.2006р.
№ п/п
Стаття балансу
На початок звітного періоду
На кінець звітного періоду
Зміни за звітний період
тис. грн.
% до підсумку
тис. грн.
% до підсумку
абсолютні
3-1
темп, %
(5/1)*100
частка пунктів
4 — 2
а
б
1
2
3
4
5
6
7
Актив
1
Майно разом
2757,70
100,00
2649,70
100,00
-108,00
-3,92
0,00
1.1
Необоротні активи
158,10
5,73
205,90
7,77
47,80
30,23
2,04
1.2
Оборотні активи
2599,60
94,27
2443,80
92,23
-155,80
-5,99
-2,04
1.2.1
Запаси
1115,80
40,46
1428,70
53,92
312,90
28,04
13,46
1.2.2
Дебіторська заборгованість
692,00
25,09
768,10
28,99
76,10
11,00
3,89
1.2.4
Витрати майбутніх періодів
2,20
0,08
1,60
0,06
-0,60
-27,27
-0,02
1.2.5
Кошти та їх еквіваленти
739,10
26,80
197,60
7,46
-541,50
-73,26
-19,34
1.2.6
Інші оборотні активи
50,50
1,83
47,80
1,80
-2,70
-5,35
-0,03
Пасив
2
Джерела майна
разом
2757,70
100,00
2649,70
100,00
-108,00
-3,92
0,00
2.1
Власний капітал
193,40
7,01
186,20
7,03
-7,20
-3,72
0,01
2.1.1
Статутний капітал
187,60
6,80
180,40
6,81
-7,20
-3,84
0,01
2.1.2
Нерозподілений
прибуток
1,50
0,05
1,50
0,06
0,00
0,00
0,00
2.1.3
Інші джерела
4,30
0,16
4,30
0,16
0,00
0,00
0,01
2.2
Позиковий капітал
2564,30
92,99
2463,50
92,97
-100,80
-3,93
-0,01
2.2.2
Короткострокові
кредити та позики
0,00
0,00
517,30
19,52
517,30
—
19,52
2.2.3
Кредиторська
заборгованість
і поточні
зобов’язання
2564,30
92,99
1946,20
73,45
-618,10
-24,10
-19,54
Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:
Позитивне:
· збільшення запасів на 28,04% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 13,3% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;
· на 618,1 тис. грн. або 24,1% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.
Негативне:
· майно підприємства зменшилось на 108 тис. грн. або 3,92%. Зменшення майна відбулося, в основному за рахунок зменшення оборотних активів та грошових коштів на рахунках підприємства;
· за аналізований період відбулося зменшення власного капіталу підприємства на 7,2 тис. грн. або 3,72% за рахунок зменшення статутного капіталу;
· дебіторська заборгованість збільшилась на 76,1 тис. грн. або на 11,00%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2005 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;
· кошти підприємства зменшились на 541,5 тис. грн. або 73,26%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства.
Розглянемо ділову активність підприємства. Ділову активність підприємства характеризує сукупність показників віддачі від залучених ресурсів. Розрахуємо показники, які характеризують оборотність активів ЗАТ „Консорціум”.
1. Оборотність активів (ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації)
Кт = Чиста виручка від реалізації / Активи = 10290,8 / (2757,7 + 2649,7) :2 = 3,806
2. Фондовіддача
Ф = ЧВ / Основні виробничі фонди = 10290,8 / (144,7 + 181,8): 2 = 63,03
3. Оборотність оборотних коштів
Ко = ЧВ / Оборотні кошти = 10290,8 / (2597,4 + 2,2 + 2442,2 + 1,6): 2 = 4,0 обороти
4. Період одного обороту оборотних коштів
Чо = 360 днів / Ко = 360 / 4 = 90 днів
5. Оборотність запасів
Ко.з = Собівартість реалізації / Запаси = 9504,7 / (41,7 + 26,7 + 69,3 + 978,1 + 55,2 + 32,3 + 55,9 + 1285,3): 2 = 7,5
6. Період одного обороту запасів
Чз = 360 днів / Ко.з = 360 / 7,5 = 48 днів
7. Оборотність дебіторської заборгованості
Кдз = ЧВ / Дебіторська заборгованість = 10290,8 / (650 + 698,2): 2 = 15,3
8. Період погашення дебіторської заборгованості
Чдз = 360 / Кдз = 360 / 15,3 = 23,5 днів
Визначимо основні показники рентабельності ЗАТ „Консорціум” у 2005 р.
Рентабельність операційної діяльності = Операційний прибуток / Чиста виручка від реалізації = 76/10290,8 = 0,007
Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = Прибуток від реалізації / ЧВР = -574,5 / 10290,8 = — 0,05
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = 60,9 / 10290,8 = 0,006
Рентабельність капіталу (активів) = Чистий прибуток / Актив балансу = 60,9 / (2757,7 + 2649,7): 2 = 0,02
Термін окупності інвестицій = Актив балансу / Чистий прибуток = (2757,7 + 2649,7): 2 / 60,9 = 44,4 років
Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком = Чистий прибуток / Власний капітал = 60,9 / (193,4 + 186,2): 2 = 0,3
Рентабельність виробничих фондів = Чистий прибуток / Виробничі фонди = 60,9 / (144,7 + 181,8): 2 = 0,2
Розрахуємо показники платоспроможності для ЗАТ „Консорціум”:
1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття):
Клп = Поточні активи / Поточні пасиви
Клп1 = 2442,2 / 2463,5 = 0,99
Клп0= 2597,4 / 2564,3 = 1,01
* коефіцієнти 1 і 0означають відповідно кінець і початок року
Значення Клп показує, скільки грошових одиниць оборотних коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових, тобто невідкладних зобов’язань. Критичне значення Клп = 1. Значення Клп = 1,0 – 1,5 свідчить про те, що підприємство вчасно сплачує борги.
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності:
Клш = Поточні активи – запаси / поточні пасиви
Клш1 = 2442,2 – 1428,7 / 2463,5 = 0,41
Клш0= 2597,4 – 1115,8 / 2564,3 = 0,58
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
Кла = Грошові кошти / Поточні пасиви
Кла1 = 197,6 / 2463,5 = 0,08
Кла0= 739,1 / 2564,3 = 0,29
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути в межах 0,2 – 0,35. Цей коефіцієнт характеризує негайну спроможність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. У звітному періоду у ЗАТ „Консорціум” не вистачає грошових коштів для покриття невідкладних зобов’язань.
Розглянемо показники ринкової стійкості ЗАТ „Консорціум”:
1. Коефіцієнт автономії (незалежності) тобто коефіцієнт концентрації власного капіталу:
Кав = Власний капітал / Пасиви
Кав1 = 186,2 / 2649,7 = 0,07
Кав0= 193,4 / 2757,7 = 0,07
Цей коефіцієнт характеризує частку власників підприємства в загальній сумі авансових коштів. Що більше значення цього показника, то вища фінансова стійкість і незалежність від кредиторів. Частина власного капіталу в загальній сумі фінансових ресурсів не повинна бути меншою від 50%, тобто даний коефіцієнт повинен або дорівнювати, або перевищувати значення 0,5.
Як бачимо, коефіцієнт для ЗАТ „Консорціум” не відповідає нормативному.
2. Коефіцієнт фінансової залежності:
Кфз = Пасиви / Власний капітал
Кфз1 = 2649,7 / 186,2 = 14,2
Кфз0= 2757,7 / 193,4 = 14,3
Цей показник обернений до коефіцієнта автономії, збільшення значення Кфз у часі свідчить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні підприємств і навпаки. Якщо Кфз = 1, — підприємство не має позик. Показник фінансової залежності використовується в детермінованому факторному аналізі наприклад в аналізі чинників рентабельності власного капіталу.
Стосовно розрахованого показника для ЗАТ „Консорціум”, то тут можна зробити висновок, що підприємство існує за рахунок кредиторів.
3. Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів:
Кз/в = Залучені кошти / Власні кошти
Цей коефіцієнт доповнює коефіцієнт автономії. Якщо мінімальне значення першого дорівнює 0,5, то нормальне співвідношення залучених і власних коштів дорівнює одиниці.
Цей коефіцієнт показує також, скільки припадає позикових коштів на 1 грн. власного капіталу. Збільшення цього показника в часі свідчить про деяке зниження фінансової стійкості і навпаки.
Кз/в1 = 2463,5 / 186,2 = 13,2
Кз/в0= 2564,3 / 193,4 = 13,3
4. Коефіцієнт мобільності (Кмоб):
За умов збереження мінімальної фінансової стабільності підприємства показник Кмоб повинен бути обмежений зверху значенням співвідношення вартості оборотних і необоротних активів:
Кмоб = Оборотні активи / Необоротні активи
Кмоб1 = 2442,2 / 205,9 = 11,9
Кмоб0= 2597,4 / 158,1 = 16,4
5. Коефіцієнт маневреності власного капіталу:
Км = Власні оборотні кошти / Власний капітал
Км1 = -19,7 / 186,2 = — 0,1
Км0= 35,3 / 193,4 = 0,2
Цей коефіцієнт показує частку власного капіталу, що використовується для фінансування поточної діяльності. Збільшення цього показника позитивно характеризує зміни у фінансовому стані підприємства, оскільки свідчить про зростання можливості вільно маневрувати власними коштами.
Як бачимо з розрахунку, для ЗАТ „Консорціум” даний показник має позитивну тенденцію до збільшення, отже у підприємства збільшилась можливість щодо маневрування мобільними коштами.
6. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами запасів:
Кзз = Власні оборотні кошти / Запаси
Кзз1 = -19,7 / 1428,7 = -0,01
Кзз0 = 35,3 / 1115,8 = 0,03
Нормальне значення цього показника, що було отримано на базі статистичного узагальнення господарської практики, становить 0,6-0,8.
Стосовно показників, розрахованих за звітністю ЗАТ „Консорціум”, то тут можна відмітити те, що даний показник, у аналізованому періоді, далекий від нормативного значення.
Отже, узагальнивши наведену вище інформацію, ми можемо констатувати, що фінансовий стан підприємства є задовільним, підприємство стало розвивається, так як попит на продукцію підприємства є сталий і має тенденцію до зростання.
2.2 Обґрунтування напрямків розширення діяльності ЗАТ «Консорціум» Маркетингова та виробнича програма ЗАТ «Консорціум» орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.
продолжение
--PAGE_BREAK--Нижче представлений розрахунок ємності потенційних ринків збуту кінцевої продукції створюваного комплексу по заглибленій переробці бобів сої.
Потенційні споживачі продуктів переробки бобів сої, одержуваних при реалізації даного проекту:
Текстурований соєвий білок:
· м'ясні (напівфабрикати) і ковбасне виробництво;
· виробництва суцільномолочної продукції і замінників незбираного молока;
· хлібопекарське виробництво;
· борошняне кондитерське виробництво.
Молочні соєві продукти, соєва олія:
· торгові продовольчі фірми;
· лікувально-оздоровчі установи (санаторії, профілакторії, поліклініки, лікарні, реабілітаційні центри і т.п.);
· шкільні і дошкільні установи;
· роздрібна торгова мережа.
Комбікорму:
· агрофірми;
· тваринницькі і птахівницькі господарства;
· птахофабрики;
· фермерські господарства, приватники.
В таблицях 2.10 – 2.12 наведено розрахунок потреби господарств РФ в продукції підприємства
Таблиця 2.10
Потреба в соєвому борошні
Галузь харчової промисловості
Потреба соєвого борошна, т/рік
М'ясна
1750
Молочна
950
Хлібопекарська, включаючи виробництво кондитерських виробів
4450
РАЗОМ:
7150
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії www.gks.ru/
Таблиця 2.11
Потреба в соєвому молоці
Основні споживачі
Потреба соєвого молока, т/рік
оптово-роздрібні фірми
670
лікувально-оздоровчі установи
410
харчова промисловість
300
РАЗОМ:
1380
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії www.gks.ru/
Таблиця 2.12
Потреба в комбікормах
Основні споживачі
Потреба комбікорму, т/рік
м'ясокомбінати
9000
птахофабрики
9800
агрофірми, фермерські господарства
3000
РАЗОМ:
21800
Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії www.gks.ru/
Таким чином, плановані обсяги продажів:
текстурований соєвий білок (ТСБ) 4920 т/рік
соєва олія 696 т/рік
молоко 1296 т/рік
молочні продукти 1323 т/рік
комбікорму 22000 т/рік
цілком покриваються потребою ринку в даних харчових продуктах.
Необхідно також відзначити, що розрахунок проводився на основі песимістичних припущень і прогнозів і при низькому територіальному охопленні.
Розглянемо основних конкурентів досліджуваного підприємства. Промислової переробки сої в Україні практично не існує. В РФ вона представлена, в основному, маслодобуваючими пресовими заводами і цехами, найбільшими з яких є:
· Бійський маслоекстракційний завод (Алтайський край), потужність 320 тонн бобів сої на добу;
· Старо-Оскольський маслозавод (Білгородська область), потужність 23 тонни бобів сої в добу;
· Лисинський маслоекстракційний завод (Воронезька область), потужність 450 тонн бобів у добу;
· а також орієнтовані на сировину, вирощувана на Далекому Сході, Іркутський, Уссурійський, Хабаровський масложирокомбінати і Благовіщенський маслозавод загальною потужністю більш 1 750 тонн бобів сої в добу.
Таким чином, в Україні та на Європейській території Росії соєвої олії практично не виробляється.
Слід також зазначити, що проблема дефіциту рослинного олія в країні існувала навіть у ті часи, коли перераховані заводи працювали на повну потужність.
Соєві молочні продукти. На ринок продовольства вітчизняна промисловість по переробці сої поставляє (крім соєвої олії) соєве молоко, сир (тофу), сир, майонез, йогурти.
Основними конкурентами у виробництві молочних продуктів з бобів сої є:
· підприємство «Флора» — найбільший виробник соєвих йогуртів, майонезу і м'ясних продуктів в Україні;
· ВАТ «Курганський птицекомбинат», що розробив і надав ЗАТ «Консорціум» технологію переробки соєвих бобів у молоко і молочні продукти.
Однак для даних підприємств переробка соєвих бобів у молоко і виробництво молочних продуктів харчування не є основним видом діяльності, а тільки в якості експериментального, додаткового виду діяльності. На підставі чого можна припустити, що обсяг продукції, яка випускається цими підприємствами, не покриває потреб в білкових виробах навіть тих регіонів, у яких вони розташовані. Отже, конкуренцією з існуючими підприємствами по виробництву молочних продуктів з бобів сої можна зневажити.
Комбікорм. В даний час галузі агрокомплексу, що спеціалізуються на продукції тваринництва і птахівництва, мають серйозні труднощі в гарантованому забезпеченні своїх потреб у комбікормах. Це пов'язано з тим, що власне виробництво комбікормів у підприємствах агрокомплексу знаходиться в складному стані — великий ступінь фізичного зносу, не довершені знову споруджувані технологічні лінії через відсутність фінансування і складного фінансового стану самих підприємств. У цьому зв'язку на сьогодні дуже гостро постає питання про безперебійне забезпечення комбікормами діючих виробництв. І тому, ми вважаємо, що при існуючій ситуації конкуренцією в даній галузі можна зневажити.
Текстурований соєвий білок, соєве борошно. Конкурентів як в Україні так і в Росії на момент створення даного проекту немає.
Таким чином, проаналізувавши існуючу конкуренцію на ринках соєвих продуктів, можна стверджувати, що серйозних конкурентів серед вітчизняних виробників конкурентів не має.
Розглянемо с особливості стратегії маркетингу підприємства. Так, відсутність аналогів (або наявність істотних переваг перед аналогами), а також висока якість продукції роблять відповідні сектори внутрішнього ринку відкритими для продукції ЗАТ «Консорціум».
Серед вітчизняних та російських виробників соєвої продукції для ЗАТ «Консорціум» у даний час серйозних конкурентів не має. Однак, ситуація з відсутністю конкуренції є тимчасовою, тому що для ринку характерно швидке заповнення існуючих «ніш», тому відповідними підрозділами ЗАТ «Консорціум» постійно повинна проводитися робота, спрямована на забезпечення конкурентноздатності продуктів з перероблених бобів сої за ціною і якістю.
Не менш важливим є питання доведення створених продуктів до потрібного покупця за потрібною ціною й у потрібний час, тобто для досягнення кінцевої мети (насичення відповідних ринків продуктами переробки сої і виходу на плановані обсяги продажів) повинна існувати професійно розроблена й успішно реалізована стратегія маркетингу, що припускає:
· стратегію збуту;
· оптимізацію ціноутворення;
· широке проведення заходів щодо реклами і просування продукції, що випускається.
При цьому досягнення зазначених цілей можливо тільки при ефективному використанні і професійному сполученні всіх інструментів маркетингу.
Збут продукції здійснюється в основному великими оптовими партіями. З цією метою в штаті ЗАТ «Консорціум» передбачена служба маркетингу, задачами якої є просування продукції переробки сої на відповідних ринках і організація її збуту.
Головним покупцем і розповсюджувачем у РФ текстурованого соєвого білка і соєвої олії є один з співзасновників ЗАТ — велика оптова фірма ВАТ «Петротрейд». ВАТ " Петротрейд " у даний час має велику мережу збуту по імпортним рослинним текстуратам у РФ.
Поряд з новизною і якістю основним показником конкурентноздатності продуктів переробки бобів сої є їхня ціна. Особливе значення ціна на продукцію, плановану до випуску в рамках проекту, має в забезпеченні конкурентноздатності із соєвим борошном і текстурованими соєвими білками імпортного виробництва.
Передумовами для досягнення конкурентноздатних цін на продукцію ЗАТ «Консорціум» (при досить високому показнику рентабельності) є:
· сучасна і «дешева» технологія, покладена в основу виробництва по переробці бобів сої;
· оптовий продаж продукції переробки сої, що дозволяє до мінімуму скоротити витрати, пов'язані зі збутом;
· низькі (у порівнянні з імпортом) експлуатаційні витрати.
· безвідходність виробничого процесу: усі продукти переробки соєвих бобів (соєва макуха і шрот) будуть використані у виробництві комбікормів і далі реалізовані як самостійний готовий продукт.
Оптимізація процесів ціноутворення на користь кінцевого споживача продукції переробки сої досягається максимально можливим скороченням ланок між виробником і кінцевим споживачем, а також установленням контролю над оптовими компаніями і проведенням єдиної цінової політики.
Пропонується (у тому числі в розрахунку ефективності), що ціни на продукцію, плановану до випуску при реалізації пропонованого проекту, нижче цін на імпортні аналоги н 10-15%.
Для просування усіх видів продукції використовується два види реклами:
· «престижна» реклама;
· реклама продукції.
Мета «престижної» реклами — створення корпоративного іміджу і досягнення популярності торгової марки. Серйозними перевагами пізнаваної компанії є:
· сприятливі умови для пропозиції нових продуктів;
· зацікавленість оптових покупців у придбанні продукції компанії.
Досить розповсюдженим каналом «престижної» реклами (комерційної пропаганди позитивного образа компанії) є організація прес-конференцій із запрошенням представників громадськості і преси.
Основний упор рекламної акції робиться на продукти переробки соєвих бобів: текстурований соєвий білок, соєва олія, молоко і молочні соєві продукти (йогурт, сир, майонез, напої), тому що дані продукти харчування є відносно новими як в Україні так і в Росії в порівнянні з комбікормовими сумішами, що не мають потреби в дорогому представленні і рекламуванні.
Для створення іміджу і популяризації продукції ЗАТ «Консорціум» використовуються наступні канали інформації:
· «dіrect-maіl»;
· періодичні видання;
· радіотелевізійні;
· образотворчі;
· глобальна світова мережа Іnternet.
При виборі каналу масової інформації основними є наступні критерії їхньої оцінки:
· охоплення;
· приступність;
· вартість;
· авторитетність.
По оцінках експертів, засоби, необхідні для просування нової продукції на відповідному ринку, досягають 2-5% від обсягу продажів і зменшуються в міру придбання ЗАТ «Консорціум» і його продукції популярності серед потенційних споживачів.
2.3 Аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” Під конкурентоспроможністю (КС) продукту можна розуміти порівняльну характеристику споживчих і вартісних властивостей продукту, тобто
КС= К/Ц (1)
де К — загальний рівень споживчого ефекту з урахуванням різних його показників;
Ц — ціна споживання або володіння, що включає ціну покупки і вартість експлуатації і утилізації.
Показники якості, якими оцінюється рівень споживчого ефекту, вибираються експертами. Наприклад, для оцінки соєвого молока фахівці використовують такі показники, як смак, жирність, корисність.
Основними етапами алгоритму розрахунку конкурентоспроможності будуть наступні:
1. розробка на основі знання ринку і вимог до товару сукупність показників його якості;
2. вибір з цієї сукупності декількох найважливіших, назвемо їх параметрами якості;
3. кількісні характеристики значущості (а) кожного з параметрів шляхом опиту експертів при дотриманні умови i=1,m.
= 1 (2)
4. формулювання моделі еталона — зразка товару в розрізі вибраних параметрів з позиції покупців, задавши його кількісні оцінки (niэ);
5. розробка кількісної оцінки тих же самих параметрів якості по своєму виробу (ni) і по виробу-конкуренту (nik);
6. оцінка рівня якості або споживчого ефекту свого товару (К) і товару-конкурента (Kk)по формулах:
де ai — кількісна оцінка значущості i-го параметра;
ni — кількісна оцінка i-го параметра якості по своєму виробу (ni) і по виробу-конкуренту (nik);
7. розрахунок ціни Ц споживання свого товару і встановлення ціни Цк споживання товару-конкурента з урахуванням відпускної або роздрібної ціни і експлуатаційних витрат в період користування товаром;
8. розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності свого товару по відношенню до товару-конкуренту:
(5)
9. якщо свій товар планується експортувати, то необхідно перевірити вибрані параметри якості на відповідність інтернаціональним або національним стандартам передбачуваного імпортера. Якщо хоча б один з нормативних параметрів не відповідає порівнюваному стандарту, необхідно таку невідповідність усунути. При цьому кінцева формула для КС прийме такий вигляд:
(6)
де П — підсумок всіх ;
- параметр якості, врахований в зарубіжному стандарті;
= 0 — невідповідність стандарту;
= 1 — відповідність стандарту.
Якщо хоча б один з параметрів якості буде дорівнювати 0, то КС не матиме сенсу.
Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвого молока, яке виробляється ЗАТ „Консорціум”.
Таблиця 1
Експертна оцінка якості соєвого молока ЗАТ „Консорціум”
Тепер, використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.
Відомо, що ЦК = 70 тис. руб. / т.., а Ц = 72 тис. руб./т (ціни наведено в рублях, так як порівняння робиться для російського ринку). Цих даних достатньо, щоб по формулі (5) розрахувати
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,78*70*103)/(0,84*72*103) = 0,90
Вважається, що якщо КС
Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.
продолжение
--PAGE_BREAK--Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.
Виходячи з вищесказаного можна зробити наступні висновки по нашому прикладу:
а) оскільки К
б) якщо ніякі зміни в нашому товарі вже неможливі, то вкладати в нього гроші недоцільно;
в) окрім збільшення К для підвищення конкурентоспроможності завжди непогано проглянути можливості зниження ціни Ц.
За аналогічним алгоритмом проаналізуємо конкурентоспроможність іншої продукції переробки сої, що експортується ЗАТ „Консорціум” до Російської Федерації.
Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвої олії, яка виробляється ЗАТ „Консорціум”.
Таблиця 2
Експертна оцінка якості соєвої олії ЗАТ „Консорціум”
Використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.
Середні значення ЦК = 24,2 тис. руб. / т.., а Ц = 18,0 тис. руб./. По формулі (5) розрахуємо
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,68*24,2)/(0,85*18) = 1,07
Базуючись на наведених вище розрахунках можна зробити висновок, що соєва олія є конкурентоспроможною на російському ринку.
В таблиці 3 наведено аналіз конкурентоспроможності по іншій продукції ЗАТ „Консорціум”, яка поставляється на російський ринок.
Таблиця 3
Експертна оцінка якості продукції ЗАТ „Консорціум”
За формулами, наведеними вище, визначимо КС за видами продукції.
Текстурований соєвий білок:
0,89
0,86
Середні значення ЦК = 13258 руб. / т.., а Ц = 12824 руб./. По формулі (5) розрахуємо
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,89*13258)/(0,86*12824) = 1,07
Шрот:
0,90
0,78
Середні значення ЦК = 1130 руб. / т.., а Ц = 805 руб./. По формулі (5) розрахуємо
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,90*1130)/(0,78*805) = 1,62
Лушпайка:
0,85
0,96
Середні значення ЦК = 13200 руб. / т.., а Ц = 12600 руб./. По формулі (5) розрахуємо
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,85*13200)/(0,96*12600) = 0,93
Комбікорм:
0,84
0,98
Середні значення ЦК = 2038 руб. / т.., а Ц = 2092 руб./. По формулі (5) розрахуємо
= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,84*2038)/(0,98*2092) = 0,84
Отже, на основі проведених розрахунків зробимо загальний висновок стосовно конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”:
· соєве молоко – неконкурентоспроможне;
· соєва олія – конкурентоспроможна;
· текстурований соєвий білок – конкурентоспроможний;
· шрот – конкурентоспроможний;
· лушпайка – неконкурентоспроможна;
· комбікорм - неконкурентоспроможний.
Ще раз хочемо відзначити, що поняття „конкурентоспроможність” в даному випадку включає в себе певний запас стійкості для підприємства і висновок, що товар є неконкурентоспроможним не означає, що він не продається. В нашому випадку поняття „неконкурентоспроможний” означає що по даному товару у підприємства відсутній запас стійкості, в наслідок чого воно може втратити свою ринкову нішу.
Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” нами буде розглянуто в наступному розділі.
Висновок по другому розділу В другому розділі магістерської роботи нами було проведено оцінку міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”. Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.
На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:
· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;
· виробнича лінія по розливу рослинної олії;
· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;
· мірошницький комплекс.
Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.
Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ «Консорціум» є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.
Маркетингова програма ЗАТ «Консорціум» орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.
Нами було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої.
Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС)
Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.
Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.
Нами було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу.
Розділ 3. Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” 3.1 Аналіз недоліків маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум” Нині ринок України характеризується досить низьким рівнем платоспроможного попиту на основну масу пропонованих товарів. Саме це й зумовило ситуацію, коли підприємству навіть для простого підтримання обсягів збуту на досягнутому рівні, не кажучи вже про їх збільшення, часто-густо бракує місткості раніше завойованих ринків. Одним із прийнятних варіантів розв'язання цієї проблеми може стати вихід на зарубіжні ринки збуту. Першим етапом аналізу необхідності й можливості виходу підприємства на зарубіжні ринки має стати визначення кола країн, які є потенційно привабливими з точки зору проникнення на їхні ринки. При цьому підприємству необхідно ретельно проаналізувати стан середовища міжнародного маркетингу.
Аналіз середовища міжнародного маркетингу включає в себе вивчення системи міжнародної торгівлі, економічного середовища кожної з країн, які його цікавлять, їхнього політико-правового і культурного середовища. Підприємству, що вирішило вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі — як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні й протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів (системи національних стандартів безпеки, якості тощо). Вивчення економічного середовища передбачає аналіз економіки кожної з країн на предмет її привабливості як експортного ринку. Для цього необхідно провести оцінку економік за двома характеристиками. Перша з них — структура господарства, яка визначає потребу країни в товарах і послугах, рівень зайнятості і доходів населення і таке інше. На сьогодні виділяють чотири типи господарських структур: країни з економікою типу натурального господарства; країни — експортери сировини; країни, у яких розвивається промисловість; промислове розвинені країни.
Автор вважає за доцільне виділити ще одну категорію країн, типовими представниками якої є більшість країн пострадянського простору. До недавнього часу вони належали до промислове розвинених країн, однак економічна ситуація, що склалася сьогодні в країнах колишнього СРСР не дає змоги віднести їх до означеної категорії. Водночас їхній достатньо високий і різнобічний науковий та промисловий потенціал дає можливість поставити їх на більш високу сходинку економічного розвитку у порівнянні з країнами, які належать до категорії таких, що промислово розвиваються.
Друга характеристика — характер розподілу доходів у країні. Виділяють п'ять основних видів країн: країни з дуже низьким рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого низьким рівнем сімейних доходів; країни з дуже низьким і дуже високим рівнем сімейних доходів; країни з низьким, середнім і високим рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого середнім рівнем сімейних доходів. Дістати уявлення про політико-правове середовище можна в результаті аналізу чотирьох основних факторів: ставлення у країні до закупівель із-за кордону; політичної стабільності; валютних обмежень; державної машини (ступеня допомоги або протидії іноземним підприємствам з боку держави, що їх приймає). Не менш важливо провести й аналіз культурного середовища в країні, на ринок якої планується вихід. Під культурним середовищем країни слід розуміти систему звичаїв, правил, заборон, шо їх поділяє значна частина населення. Незнання особливостей культурного середовища різко знижує шанси підприємства на успіх при виході на міжнародні ринки. Результатом вивчення середовища міжнародного маркетингу є інформація, аналіз якої дає змогу прийняти рішення про принципову доцільність (або недоцільність) виходу підприємства на зарубіжний ринок.
Усе сказане вище дає можливість автору зробити такі висновки щодо проблеми виходу українських підприємств на міжнародні ринки. Упродовж останнього десятиріччя міжнародне маркетингове середовище змінювалося досить динамічно. Особливо це стосується Східної Європи і території колишнього СРСР, де за короткий проміжок часу утворилася низка нових держав. Більшість із цих старих і нових держав заявляє, що, вітає приплив іноземних капіталів у свою економіку. Однак у багатьох із них спостерігається зростання числа торговельних бар'єрів, що ставляться з метою захисту внутрішніх ринків від проникнення іноземних конкурентів. Останнє стосується й економічно розвинених країн Західної Європи та Америки, причому в цьому разі завдання ускладнюється й тим, що далеко не кожне українське підприємство зможе дозволити собі витрати, пов'язані з просуванням своїх товарів і витісненням численних конкурентів, які давно зайняли й міцно утримують позиції на ринку з уже поділеними і жорстко контрольованими сферами впливу.
В описаній ситуації оптимальним рішенням автор вважає вихід українського підприємства на ринки країн так званого ближнього зарубіжжя. З усіх держав пострадянського простору російський ринок здається найпривабливішим — його потенційна місткість значно більша за місткість українського, платоспроможний попит у Росії вищий, переважна більшість населення Росії за демографічними й культурними ознаками схожа з українським, є спільні традиції й підходи до ведення бізнесу тощо.
Розглянемо в контексті завоювання ЗАТ „Консорціум” російського ринку маркетингову стратегію цього підприємства. У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ЗАТ „Консорціум”. Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ЗАТ „Консорціум” досить типова для українських підприємств на даному етапі розвитку економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:
· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою
діяльністю;
· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків
є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу
та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і
вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців — маркетологів досить високої кваліфікації.
При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність
навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто
маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.
Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід . Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про
ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії закріплення компанії на російському ринку. Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту на російському ринку.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.
продолжение
--PAGE_BREAK--У процесі діяльності на російському ринку ЗАТ „Консорціум” прагне досягти поставлених цілей використовуючи при цьому елементи оборонної маркетингової стратегії, яка передбачає наступне:
· ринкова позиція фірми задовільна або для проведення атакуючої агресивної політики немає засобів;
· передбачаються відповідні заходи конкурентів чи держави, і фірма готується до них.
Небезпека при застосуванні цієї стратегії в тому, що якщо вчасно не помітити нових досягнень в галузі науково-технічного прогресу і дій конкурента, то можливий крах і залишення позиції на міжнародному ринку.
На нашу думку застосування даної маркетингової стратегії є помилковим, більш актуальною на сьогодення для підприємства є атакуюча маркетингова стратегія. Атакуюча стратегія передбачає активні дії, спрямовані на завоювання та розширення ринкової частки. На кожному товарному ринку існує оптимальна ринкова частка, що забезпечує необхідні норму й масу прибутку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які придбають майже 80 % товару, запропонованого фірмою.
За даними маркетингових досліджень, збільшення ринкової частки на 10% супроводжується зростанням норми її прибутку в середньому на 5 %.
Існуюча залежність між величиною ринкової частки та нормою прибутку є причиною того, що багато фірм при плануванні маркетингу ставлять за мету розширити свій вплив на ринку.
Підприємство може вибрати атакуючу стратегію на міжнародному ринку, якщо:
· її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку;
· фірма випускає новий оригінальний товар на ринок;
· фірма розширює виробництво, яке окупиться лише за значного збільшення обсягу товару;
· конкуренти втрачають свої позиції та створюється можливість розширити ринкову квоту за рахунок невеликих витрат.
Неминучим наслідком розширення діяльності по міжнародному маркетингу, зокрема, стратегії при виході на міжнародний ринок, є зростання конкуренції в глобальному масштабі. Міжнародна конкуренція стає фактором, який впливає на успіх багатьох галузей. Основу стратегії міжнародного маркетингу становлять такі підходи:
а) сегментація ринку;
б) вибір цільового ринку;
в) пошук шляхів виходу фірми на ринок;
г) вибір і застосування методів та засобів коштів маркетингу;
д) визначення часу виходу на ринок.
В основі сегментації ринку покладено загальновідоме твердження про те, що кожний елемент міжнародного ринку є неоднорідним і складається з різноманітних груп товару, регіонів, країн, покупців із неоднаковими потребами та поведінкою.
У процесі розробки стратегії ЗАТ „Консорціум” повинно визначити своє ставлення до цих груп і вирішити для себе, хто з них буде потенційним покупцем конкретної товарної продукції фірми.
Отже, в контексті сказаного вище ми можемо зробити висновок, що ЗАТ „Консорціум” потребує певної оптимізації маркетингової стратегії для покращення його конкурентоспроможності на російському ринку.
3.2 Пропозиції щодо покращення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” Базуючись на проведеному аналізі автором було напрацьовано ряд рекомендацій, які, на нашу думку, повинні покращити міжнародну конкурентоспроможність ЗАТ „Консорціум”. Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.
Типові структури служби маркетингу на підприємстві детально описані Ф.Котлером. Служба маркетингу може бути організована в чотирьох основних варіантах структур — функціональна структура, структура, орієнтована на товари, на ринки і регіональна структура. Вибір тієї або іншої структури опосередкований особливостями виробничої і збутової діяльності підприємства, асортиментом продукції, що випускається, розташуванням обслуговуваних клієнтів підприємства і т.п. Проте, на практиці найбільший інтерес представляє взаємодію служби маркетингу з іншими службами підприємства і її роль і місце в структурі управління підприємством.
Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.
Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.1).
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 3.1 Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства
При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:
· кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;
· план заходів щодо комерційної реалізації продукції;
· вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.
Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:
· про реальний стан і можливості підприємства в області технології;
· про рівень кваліфікації фахівців;
· про ресурсні і інші обмеження;
· про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.
Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.
З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:
· розробці планів впровадження передової технології;
· організації виробництва;
· визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;
· аналізі роботи підприємства;
· розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.
Взаємодія служби маркетингу з відділом матерально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.
Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.
З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.
Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями (спеціалізовані організації по маркетингових дослідженнях і т.д.).
У разі виділення маркетингу на ЗАТ „Консорціум” в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Можливий перелік спеціальних функцій управління в підсистемі „Маркетинг” ЗАТ „Консорціум”
Функціональна підсистема
Спеціальна функція управління
1.Перспективное і поточне техніко-економічне і соціальне планування
Розробка короткострокових і довгострокових прогнозів розвитку ринку, його місткості, участі в розробці планів і програм НІОКР і виробництва, підготовка планів експортної діяльності на різних ринках.
2.Организация робіт по стандартизації
Збір і аналіз діючих стандартів, міжнародних норм і правил, що стосуються вироблюваної продукції.
3.Управління технічною підготовкою виробництва
4.Организация виробництва
5.Управление технологічними процесами
Розробка ефективної системи взаємодії і взаємозв'язків плануючих і виробничих підрозділів, заснованої на врахуванні змінної ситуації на ринку і змін вимог споживачів до якості продукції.
6.Оперативне управління виробництвом
Коректування планів з урахуванням реалізації продукції наявних замовлень.
7.Управління метрологічним забезпеченням виробництва
Здійснення метрологічного забезпечення на основі аналізу інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
8.Технічний контроль і випробування
Здійснення системи контролю і випробувань на основі інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
9.Управління кадрами, творчою діяльністю трудового колективу
Навчання кадрів принципам і методам маркетингу.
10.Управління МТС
Визначення постачальників з урахуванням аналізу якості їх продукції, своєчасності виконання договорів на поставку.
11.Управління збутом продукції
Організація системи руху товару (товарні запаси, складське господарство, транспортування). організація реклами, додаткових послуг, товарних знижок, торгівлі в кредит, заходів в області поставок, пільгових операцій, знижок і т.д.
12.Управління гарантійним обслуговуванням
Аналіз претензій покупців до якості продукції і обслуговування.
13.Управління капітальним будівництвом
Розробка пропозицій по розширенню або згортанню виробничих потужностей з урахуванням прогнозів попиту на продукцію.
14.Управління фінансовою діяльністю
Обґрунтовування необхідності капіталовкладень в розвиток виробництва з урахуванням зміни технічної політики.
15.Облік і звітність
Оперативний збір відомостей про канали збуту, оптову і роздрібну торгівлю, спеціалізовані магазини.
16.Економічний аналіз
Аналіз положення продукції на ринку, умов, що змінюються, в інфраструктурі, співвідношенні цін, об'єму збуту, замовлень.
17. Зовнішньоекономічна діяльність
Аналіз зарубіжних ринків збуту, обгрунтування необхідності виходу на той або інший зарубіжний ринок.
Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Розглянемо основні засади організації даного процесу.
Складання прогнозу збуту починається з аналізу продажів існуючих товарів або послуг і існуючих споживачів в динаміці за ряд років (прогноз збуту А). При цьому необхідно відповісти на наступні питання:
1. яким був об'єм реалізації товарів за останні 3-5 років і минулого року?
2. чи будуть споживачі і далі продовжувати купувати ваші товари?
3. чи зможете ви надалі розраховувати на такий же об'єм продажів, як і в минулому періоді?
Прогноз А дуже важливий, оскільки швидше за все він є базовим і буде більш точним, бо базується на перевіреній інформації минулих літ. Якщо бізнес розрахований на високий рівень регулярних продажів, то об'єми реалізації можна прогнозувати, спираючись на звичку постійних клієнтів купувати товари нашого підприємства. У разі ж, коли проводиться більше разових продажів, необхідно проаналізувати загальний об'єм продажів і продумати, як краще пристосуватися до умов ринку в цілому.
Після розробки обґрунтованого базового прогнозу доцільно зайнятися пошуком можливостей розширення круга існуючих споживачів — для цього доведеться виходити на нові ринки (прогноз збуту Б). Це потребує збільшення числа торгових агентів (дуже важливо, щоб їх кваліфікація не була нижчою вже працюючих на підприємстві, оскільки ним, швидше за все, доведеться працювати з новими покупцями) і витрат на рекламу. При цьому минулий досвід може допомогти скласти більш точні прогнози, особливо якщо зміни в умовах продажу і в покупцях при виході на нові ринки будуть не дуже значні. При складанні прогнозу Б не слід забувати про можливих конкурентів, вже що вийшли на нові ринки, і про досягнуті ними об'єми реалізації.
Складання прогнозу збуту В (оцінка очікуваного об'єму продажів для нових товарів на існуючих ринках) набагато складніше, ніж попереднього, а сам прогноз менш точний. Тут доведеться істотно розширити застосування експертних методів прогнозування – в першу чергу, необхідно спертися на думку своїх агентів (метод сукупних думок працівників збуту), провести опити безпосередніх споживачів (метод очікуваних запитів споживачів), а також залучити експертів в цій області із сторони.
Розробка прогнозу збуту Г (оцінка очікуваних об'ємів продажів нових товарів на нових ринках) найбільш складна, а такий спосіб розвитку та підвищення конкурентоспроможності підприємства самий ризикований. Методи прогнозування об'ємів продажів, швидше за все, будуть аналогічні методам, вживаним при розробці попереднього прогнозу.
При складанні будь-якого з розглянутих варіантів прогнозів продажів не слід забувати про конкурентів. Необхідно також мати на увазі, що розрахунок об'ємів продажів ніколи не буває легким, точність прогнозів не може бути абсолютною, але їх необхідно виконувати, оскільки від цього залежатиме точність прогнозів прибутку (збитків) підприємства.
Необхідно відзначити, що прогнози продажів враховують очікуваний час продажів. Реально ж гроші на рахунки поступають із запізненням.
Це були загальні рекомендації стосовно покращення конкурентоспроможності торгових підприємств, тепер розглянемо конкретно яким чином можна покращити конкурентоспроможність товарної продукції, яка реалізується ЗАТ „Консорціум”.
Основним критерієм конкурентоспроможності в нашому випадку є ціна. Як нами було проаналізовано вище не всі товари, якими торгує досліджуване підприємство є конкурентоспроможними. Також, як були вище відмічено, 70% продукції реалізується підприємством на російському ринку, а отже розрахунок ціни також будемо проводити в рублях.
Отже, неконкурентоспроможними у нас виявилася наступна продукція:
· соєве молоко;
· лушпайка соєва;
· комбікорм.
Дамо відповідь на питання якою повинна бути ціна Ц для забезпечення конкурентоспроможності нашого продукту на ринку. Для цього треба скористатися вищенаведеними у п.2.3 рекомендаціями і вважати, що КС повинне бути більше, ніж 1,4.
1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,78*70) / (0,84*Ц);
Ц = (0,78*70) /1,4* 0,84 = 47 тис. руб.
Отже, для забезпечення конкурентоспроможності на російському ринку соєвого молока ціна на нього повинна становити 50 тис. руб. за тону.
Аналогічним чином розрахуємо конкурентоспроможні ціни для соєвої лушпайки та комбікорму.
Ціна соєвої лушпайки:
1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,85*13200) / (0,96*Ц);
продолжение
--PAGE_BREAK--Ц = (0,85*13200) / (1,4*0,96) = 8348 руб.
Ціна комбікорму:
1,4 = (К*ЦК) / (КК*Ц) = (0,84*2038) / (0,98*Ц);
Ц = (0,84*2038) / (1,4*0,98) = 1248 руб.
Таким чином, ми можемо зробити висновок, що для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Проте це не означає, що на даний момент товари є неконкурентоспроможними за ціною, даний розрахунок показав тільки якою повинна бути ціна, щоб підприємство мало стабільний запас конкурентостійкості. Також підприємству необхідно створити повнофункціональну службу маркетингу, яка б взаємодіючи з усіма основними структурними підрозділами підприємства займалася б напрацюванням і впровадженням дієвої стратегії підприємства.
3.3 Формування програми збільшення збуту ЗАТ «Консорціум» на зовнішньому ринку на основі максимально повного використання конкурентних переваг На нашу думку, для збільшення збуту продукції ЗАТ „Консорціум” керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, продуктово-товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.
Конкурентна стратегія.При обранні конкурентної стратегії підприємство обрало стратегію широкої диференціації яка спрямована на надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів а саме:
1. Призначення продукції – продукція являє собою цінний дієтичний продукт (соєвий білок) та дешеву і поживну кормову добавку для тварин;
2. Екологічність – дана продукція не виробляється із генетично модифікованої сої, сучасна технологія дозволяє вдвічі скоротити вміст нітратів та фосфатів у сировині та кінцевомі продукті.
3. Харчова цінність - в соєвому білку міститься більше незамінних аміно- кислот, ніж в більшості білків тваринного походження, що може також сприяти зниженню ваги. Вивчення соєвого білкового ізолята показує, що спортсмени, які вживають соєвий білок, мають кращі досягнення.
4. Безпека – продукція підприємства є абсолютно безпечною для людини і тварин. Продукція не викликає алергічної та іншої негативної реакції.
Що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.
В майбутньому ЗАТ „Консорціум”, для утримання та збільшення долі ринку (при появі на ринку аналогічної продукції у потенційних конкурентів), буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій.
Продуктова – товарна стратегія. Найбільшими попитом на споживчому ринку Россії зараз користується текстурований соєвий білок (використовується у харчовій промисловості), комбікорми та сировина для комбікормів на основі сої.
Стратегічні перспективи визначено наступний порядок продуктових стратегій:
1. Диференціація продукції з метою усунення слабких місце існуючий продукції;
2. Зміна стратегії з однопродуктового технологічно спеціалізованого підприємства в однопродуктове частково інтегроване спеціалізоване підприємство.
При впровадженні такої продуктової стратегії на виробництві планується зменшити частину імпортованої сировини на 25-50%, що дозволить знизити собівартість кінцевої продукції. В майбутньому підприємство планує перейти повністю на самозабезпечення сировиною для виробництва кінцевої продукції.
Маркетингова стратегія.Для підприємства ЗАТ «Консорціум» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.
Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів:
· заключення договорів та виробництво соєвої продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам
· робота під замовлення із закордонними партнерами
· цінова дискримінація товарів –конкурентів на новому ринку
· майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових
· освоєння ринків, ціни середньо ринкові; підвищення якості продукції
· виконання та контроль
Система ціноутворення. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції встановлюємо не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон’юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї мається достатній запас прибутку в ціні, що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку.
Формування каналів розповсюдження на російському ринку здійснюватиметься шляхом:
· Пошуку споживачів на ярмарках, виставках, під час маркетингових досліджень ринку;
· Використання вже існуючої збутової мережі;
· Використання системи знижок для партнерів;
· Організація дилерської збутової мережі в Росії;
· Організація регулярних семінарів для дилерів компанії.
Виробнича стратегія та забезпечення якості. Підприємство буде займатись виробництвом високоякісної соєвої продукції.
Випуск продукції ЗАТ „Консорціум” здійснюватиме на власних виробничих площах з існуючим інженерним забезпеченням. Все обладнання виробничих цехів відповідає світовим стандартам. Обладнання шліхтувальної та крутильної лінії потребують часткового оновлення у зв'язку з випуском нового продукту (тканин з нових корейських волокон та ниток).
Керівник підприємства організує створення системи якості, контролює її функціонування та разом із керівниками проектів здійснює коригуючи дії для виправлення недоліків.
Система якості регулюється стандартом ДСТУ 180 9000. Згідно зцим стандартом була розроблена наступна система якості підприємства:
· При подачі тендера, при підписанні контракту та прийманні замовлення керівництво підприємства повинне проаналізувати здатність виконати вимоги споживача до якості продукції. Результати аналізу контролюються.
· Система якості управляє якістю продукції, починаючи з етапу проектування; по завершенню проектування нова продукція повинна забезпечуватися всією необхідною документацією.
· При закупівлі сировини та комплектуючих, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, перевіряються документи на поставку, здійснюється контроль якості поставок. Ці ж процедури здійснюються при поставці кінцевої продукції споживачам.
· Важливою вимогою існуючої системи якості є ідентифікація та просліджуваність продукції. Для цього повинні вестися спеціальні картотеки, в які заноситься інформація про місце знаходження та стан кожної одиниці продукції.
· Усі етапи виробництва повинні виконуватися в управляючих умовах, тобто повинні бути розроблені методики коректуючих та попереджувальних дій зметою уникнення фактичних чи потенційних причин невідповідності продукції встановленим вимогам. Інформацією про фактичні причини є претензії споживачів, а потенційні причини повинні виявлятися в результаті внутрішньої перевірки системи якості на предмет її ефективного функціонування.
· Технологічні процеси, обладнання та персонал повинні бути атестовані. Також повинні бути вибрані критерії якості роботи. На підприємстві повинна діяти система вхідного, операційного та приймального контролю.
· Продукція, що не відповідає встановленим вимогам, повинна документально враховуватися та в разі неможливості виправлення недоліків ізолюватися з метою попередження її подальшого використання.
· Особливі вимоги висуваються контролю вимірювальних, випробувальних процесів та обладнання. Процеси повинні бути атестовані, аобладнання — перевірене.
· Система якості повинна містити в собі дії із внутрішнього обслуговування, умов зберігання та поставки продукції з метою запобігання зниженню якості.
З метою збільшення ефективності функціонування виробничого процесу було розроблено систему контролю за виконанням робіт, яка передбачає порівняння результатів функціонування операційної системи з прийнятим планом робіт (календарний графік, кошторис витрат та специфікація якості). Хід робіт по проекту повинен контролюватися шляхом організації періодичних нарад групи працівників, зайнятих над виконанням проекту. Під час таких нарад члени групи повинні доповідати про стан виконання своїх виробничих завдань, після чого ця інформація порівнюється з календарним графіком з метою визначення відхилень від нього. В разі затримки виконання якихось операцій повинні бути розроблені відповідні варіанти для входження в графік. Аналогічно проводяться виявлення та коригування відхилень від кошторису та заданої якості.
Стратегія персоналу.Фактором забезпечення функціонування підприємства ЗАТ «Консорціум» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками.
Стратегія персоналу полягає у визначенні місця й ролі підсистеми управління персоналом, формуванні кадрової стратегії, формуванні системи підготовки фахівців, управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, формування ефективних комунікацій, дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин, оформлення необхідних документів, формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства.
Реалізація стратегій в збутовій діяльності вимагає довгого часу, значних фінансових витрат, оскільки, як правило, потрібні інвестиційні вкладення в збут. В таблиці 3.2 приведений план збутової стратегії для ЗАТ „Консорціум” при його виході на російський ринок.
Таблиця 3.2
План збутової стратегії ЗАТ „Консорціум” при виході на російський ринок
Отже, узагальнюючи наведену в даному параграфі інформацію, ми можемо зробити висновок, що програма зібльшення збуту підприємства включає в себе певний набір стратегій, які дозволять визначити основні приорітети розвитку підприємства. Це дасть можливість максимально сфокусувати весь потенціал підприємства на збільшенні випуску та реалізації продукції, а отже і підвищення прибутковості ЗАТ „Консорціум”.
Висновок по третьому розділу Третій розділ магістерської роботи присвячено аналізу проблем маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум” та напрацюванню рекомендацій щодо поліпшення конкурентоспроможності підприємства на російському ринку. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності підприємства автором було виділено наступне:
· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою
· діяльністю;
· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.
Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.
Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети.
Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Автором було внесено рекомендації щодо оптимізації даного процесу на підприємстві. Також, для зміцнення конкурентних позицій ЗАТ „Консорціум” на російському ринку необхідно переглянути такі економічні складові конкурентоспроможності як ціна товару. Нами було наведено обґрунтування нових цін на продукцію підприємства.
Для збільшення збуту продукції ЗАТ „Консорціум” керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, продуктово-товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу.
Висновок При написанні магістерської роботи нами були виконані основні сформульовані завдання досліджуваної проблеми. Так, в результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що міжнародна конкурентоспроможність підприємства є особливо важливим показником, який характеризує загальну стійкість підприємства на іноземному ринку. Підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.
В результаті ретельно проведеного аналізу виробничої та фінансової діяльності ЗАТ „Консорціум” можна зробити висновок, що у підприємства є проблеми з фінансовою стійкістю, проте є можливість самофінансування.
Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.