/>/>
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХТЕХНОЛОГИЙ
Управление операционнойдеятельностью в сфере ИТ заключается в разработке и исполнении графиковиспользования информационных ресурсов, выполнения запросов пользователей, каквнутренних, так и внешних, планировании мощностей ИТ и персонала на будущее.
Развитие ИТ часто требуетсерьезной перестройки операционной деятельности. Для специалистов в области ИТнаибольший интерес представляет создание технологически новых систем, всравнении с эксплуатацией и поддержкой повседневных операций. Вместе с тем,некачественное исполнение операционной функции ИТ подвергает риску деятельностьпредприятий в целом. Задача управления операционной деятельностью состоит втом, чтобы обеспечить разумный баланс между внутренней и внешней эффективностьюопераций ИТ.
Практика управления операционнойдеятельностью предприятия часто отстает от его потребностей в дальнейшемрасширении сферы услуг ИТ. Такое несоответствие вызывается изменениямиоперационной среды, причины которых носят как внутренний, так и внешнийхарактер.
Тенденция к более широкомуиспользованию информационных систем и сетей. В последние десять лет увеличениесложности ИТ и существенное расширение их приложений трансформировалиоперационную среду, ориентированную на определенное рабочее место. Появилиськомпьютерные сети, позволяющие общаться клиентам, находящимися на разныхтерриториях. Эти изменения в информационных потоках вызвали необходимость вновой последовательности выполнения работ и в совершенно другом уровнеобслуживания систем. Современные системы включают тысячи устройств и во многихслучаях должны обеспечивать круглосуточное обслуживание потребителей ипоставщиков по всему миру. Любое несовершенство в операционной деятельностинемедленно отражается на предприятии в целом.
Разнообразие показателейэффективности. Идеальной системы операционного управления, как и идеальныхпоказателей ее эффективности не существует. Нахождение баланса между качеством обслуживания,временем реакции диалоговой системы на запросы, способностью выполнятьнеожиданную работу и издержками на нее, затратами на эксплуатацию систем — всеэто зависит от специфики предприятия.
Баланс внутренней и внешнейэффективности. Специфика операционной среды ИТ требует различного рода балансамежду внутренней эффективностью (затраты на информационное обслуживание) ивнешней эффективностью (способность реагировать на внеплановые, неравномерныепотоки запросов). Операции ИТ не могут обслуживать всех одновременно, а должнывыполняться исходя из приоритетов, установленных в зависимости от стратегиипредприятия.
Изменения потребностей вобслуживающем персонале ИТ. Многие сотрудники предприятия, раньше считавшиесянеобходимыми, нередко не подходят для решения новых задач, а их относительнопростые рабочие операции автоматизированы.
Продолжающиеся изменениятехнологий. Развитие ИТ создает проблемы внедрения новых операционных процедур.Изменения, происходящие в операциях ИТ, подобны тем, которые возникают впроизводстве, характеризующемся применением быстро меняющихся технологий ииспользованием специализированного труда, обслуживающего динамичные рынки ифункционирующего в изменяющейся отраслевой структуре. Соответственно, анализоперационной среды опирается на опыт, накопленный в управлении производством,особенно на тот, который касается нахождения компромисса между внутренней ивнешней эффективностью применяемых технологий.
Вариант организации управленияоперациями, ориентированный на услуги. Расширяющиеся потребности пользователейнередко требуют перестройки деятельности подразделения ИТ. Д.ля болееэффективного обслуживания пользователей в подразделении ИТ могут быть выделеныгруппы, каждая из которых специализируется на одной или нескольких услугах.
Например, одна группаподдерживает диалоговую справочную систему, обеспечивающую ответ на запрос втечение нескольких секунд. Для такой системы, как правило, должен быть выделенотдельный корпоративный сервер, чтобы удовлетворять меняющийся спрос, не мешаяпри этом выполнению остальных операций предприятия.
Вторая группа можетспециализироваться на системе бухгалтерского учета. Ее задача состоит вподготовке месячных отчетов, в обеспечении качества учетных данных и в закрытиибухгалтерских книг к определенному числу нового месяца и т.д.
Третья группа отвечала бы заэлектронный документооборот. Ее задачи заключаются в поддержке функционированияИС и в подготовке персонала, предприятия в целях эффективного использованиясистемы.
Четвертая группа может выявлятьтребования к системам, связанным с запуском в производство новых продуктов,отвечать за функционирование необходимых мощностей, за формирование стандартови анализ эффективности новых продуктов.
Подобные структурные измененияподразделения ИТ позволяют значительно улучшить не только обслуживаниепользователей, но и повысить качество управления информационными ресурсамипредприятия в целом.
Главная задача управленияоперациями в сфере ИТ состоит в том, чтобы наилучшим образом удовлетворятьпотребности пользователей. По мере роста запросов пользователей наинформационное обслуживание, как указывалось выше, происходит специализация идецентрализация подразделения ИТ. Д.ля некоторых пользователей и приложений этоможет быть эффективно, однако, для предприятия в целом такие процессы могутпривести к отрицательным последствиям.
Важность этой проблемыусугубляется тем, что по мере установления связей между фрагментарными услугамикорпоративная вычислительная сеть становится очень громоздкой и сложной. Системноерешение вопроса об эффективном функционировании сети и поддержке повседневныхопераций ИТ требует:
разработки операционнойстратегии;
технологического планирования;
управления мощностями ИТ, объемкоторых должен постоянно отслеживаться;
управления персоналом;
производственного планирования иконтроля;
разработки мер по бесперебойномувыполнению операций ИТ.
/>Разработка операционной стратегии
Команда управления операционнойдеятельностью ИТ должна стремиться к максимальной эффективности своей работы. Всовременных условиях это означает изменение всей нынешней организации еедеятельности, ее производственной базы и роли на предприятии. Тридцать летназад ключевыми вопросами деятельности руководителя подразделения ИТ былиформирование графика выполнения запросов потребителей, управление персоналом,мощностями ИТ и их планирование на будущее.
Сегодня руководителиподразделений ИТ:
используют информационныемощности, которые работают круглосуточно, поддерживая множество терминалов икомпьютеров, и могут быть расположены в разных частях света, что требуетсопоставления эффективности издержек с краткосрочным и долгосрочным спросомпользователей в условиях неопределенности;
управляют персоналом значительноболее квалифицированным, чем раньше, и меньшим по численности;
оценивают внешние услуги,которые часто позволяют решать возникающие проблемы более экономично ивсеобъемлюще.
Таким образом, хотя ключевыефункции подразделения ИТ по-прежнему связаны с персоналом и информационнымимощностями, их содержание и подходы к управлению существенно изменились. Основнаязадача как высшего руководства, так и руководителя подразделения ИТ — этоорганизация операционной деятельности предприятия с целью повышенияэффективности его функционирования.
В этом контексте операционнаястратегия должна решать четыре ключевых вопроса:
информационная архитектурапредприятия продумана и действительно будет реализована;
новые системы разработаны сучетом долгосрочной перспективы;
учтены возможности использованиявнутренних и внешних источников ИТ;
установлены критерии,позволяющие оценивать целесообразность централизованного управления операциямиили выделения специализированных групп в подразделении ИТ ради лучшегообслуживания потребителей.
В основе технологическогопланирования лежит анализ возможностей ИС — существующих и перспективных. Направленностьтакого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации.
Исходная цель анализа — определить,насколько эффективны и насколько соответствуют задачам предприятия существующиеИТ. Результатом анализа является список технологий, подлежащих замене. Технологическиезамены или дополнения, планируемые на два года вперед, менее трудны дляреализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтомуэффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касатьсясегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2-3 года.Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.
Чтобы лучше определитьархитектуру будущего информационного обслуживания, нужно планировать регулярноеобщение с поставщиками программного обеспечения, повышение квалификации ипилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятияпериодически обращаются к различным поставщикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными,что их информационные проблемы решаются на современном уровне. Полезнорасклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии повремени их разработки и последней модернизации.
Если новая технология связана смодернизацией, направленной на более эффективное использование того, что ужесуществует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя.Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако,нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования кпользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного ихприменения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего,что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новойуслугой.
Хорошее технологическоепланирование включает в себя оценку подготовленности пользователей, обзорперспективных проблем, для решения тех из них, из-за которых обсуждаетсяпереход на новые технологии и предполагается разработка соответствующихпилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управленииинновациями в сфере ИТ, представлены на рис.1. Обзор текущего состоянияинформационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомленностьперсонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах,связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабнуюреализацию нововведений.
Крупным предприятиям полезносоздать в подразделении ИТ отдельную «группу новых технологий», занимающуюсяна инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления ихоперационных характеристик.
На предприятиях, где ИТиспользуются в стратегических целях, такая группа не включается в составподразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.
/>
Рис.1. Факторы, которые нужноучитывать при управлении инновациями в сфере ИТ.
При создании «группы новыхтехнологий» необходимо решить следующие три проблемы: определить составгруппы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобратьхорошего руководителя. Ниже эти проблемы будут более подробно рассмотрены подуглом зрения тех задач, которые возникают на инновационной фазе ИТ и на стадиитекущего управления (см. табл.1). Поскольку в большинстве организацийинновационная фаза вызывает наибольшее беспокойство, она обсуждается здесьболее детально.
Таблица 1
Характеристики эффективногоуправления группой новых технологийВопросы управления Характеристики Внешняя эффективность (инновационная фаза) Внутренняя эффективность (фаза текущего управления) Организационная структура Группа новых технологий Традиционное подразделение ИТ Управленческий контроль Неформальный Жесткий Тип лидерства Размытое Директивное
Инновационная фаза. Группа новыхтехнологий может исследовать различные инновации. Атмосфера в группе — экспериментальная.Организационная структура и управленческий контроль — неформальные. Учетиздержек и система отчетности гибкие, хотя точность существенна. Требованияанализа издержек и выгод проекта практически отсутствуют. Разница междулидерами и подчиненными размыта, связи осуществляются напрямую. Неформальностьотношений — ключ к успеху инноваций.
Предприятия, стратегическизависящие от ИТ, должны рассматривать инновационную фазу как центральную частьсвоей реакции на необходимость адаптироваться к изменениям среды, и этадеятельность должна соответствующим образом финансироваться.
Роль группы новых технологий вомногом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями иразработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективныетехнологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие оттрадиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новыхИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуациипривлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новыхсистем.
Кроме того, эта группа принимаетна себя ответственность за распространение технологий внутри организации,содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя.Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов всфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могутпомочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.
После того, как группаопределила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятиярешает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально занятьсяраспространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звенауправления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимымнавыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этотмомент основная задача руководителя группы — добиться максимального эффекта отинновации.
Говоря о группе новыхтехнологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задачуспешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поискепутей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык,естественный для культуры данной организации. Полезными для решениякультурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Одинзаключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различныхподразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант — выделениепосредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональнымиподразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики изподразделений пользователей — возможный пример такого сотрудничества. Этастратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многихслучаях она доказала свою эффективность.
Руководитель группы новыхтехнологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей темизменениям, которые вызовет внедряемая технология. Сопротивление обычнопроистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушатьпривычный ход работы. Не замечать такие последствия — значит обрекать новыесистемы на неприятие и трудности при внедрении.
Фаза текущего управления. Наэтом этапе разрабатывается и устанавливается контроль за новой технологией. Основнаязадача фазы инноваций — внешняя эффективность технологии, тогда как фазатекущего управления призвана обеспечить внутреннюю эффективность. Задачасостоит в определении целей и критериев успешного использования технологии. Наиболееэффективный стиль руководства на данном этапе — «обучающий». На этойфазе пользователи, а не подразделения ИТ могут лучше судить о достоинствах иреализуемости новой технологии. Для этих целей лучше приспособлены традиционныеподразделения ИТ.
На практике различные элементыоборудования, программного обеспечения и вычислительных сетей настолько сложновзаимодействуют между собой, что для выявления узких мест в существующихинформационных технологиях и планирования их развития на долгосрочнуюперспективу требуется высокая квалификация специалистов и руководителей предприятия.Учет перечисленных ниже факторов способствует эффективному управлениюмощностями ИТ.
На многих предприятиях возникла«асимметричная структура отдачи» от мощностей ИТ. Д.ефицит мощностейв критические операционные периоды обходится некоторым предприятиям оченьдорого, в то время как стоимость избыточных мощностей невелика. На такихпредприятиях разумно иметь избыточные мощности.
Нарушение работы мощностей ИТможет происходить внезапно и иметь крайне тяжелые последствия. Нередко втечение длительного периода на предприятиях наблюдается неполная загрузкамощностей даже при пиковом спросе на них. Однако, внедрение новых систем можетвызвать значительное увеличение нагрузки на ИТ-мощности и, как следствие, потокнарушений в графике работы подразделений.
В повседневную практикумониторинга деятельности предприятия вошли новые инструменты диагностики, такиекак программный мониторинг и имитационные пакеты, которые помогают выявитьпроблемы, связанные с загрузкой информационных мощностей. Эти инструментыпредставляют собой аналитические средства, направленные на прогнозированиебудущих требований к системам. На предприятиях, где операции играют жизненноважную роль, такие инструменты требуют существенного увеличения штатааналитиков в подразделении ИТ и роста их квалификации.
Необходим определенный балансмежду инновациями и эксплуатацией существующих систем. На предприятиях, вкоторых использование ИТ значительно снижает издержки или создаетстратегические преимущества, необходимо уделять не меньше внимания инновациям,чем использованию действующих систем. С другой стороны, если предприятие сильнозависит от бесперебойности выполнения текущих операций, следует особенноосторожно подходить к внедрению новых технологий, которые могут подорватьнадежность операций в ключевых подразделениях предприятия.
Издержки и нарушения в работе,связанные с инновациями, могут перевесить ожидаемые преимущества от ихвнедрения. И хотя переход на технологии нового поколения в некоторых случаяхоправдан, нужно учитывать два обстоятельства:
а) существующие информационныесистемы зачастую весьма отличаются от создаваемых в настоящее время. Некоторыепредприятия, стремясь отсрочить инвестиции, слишком долго сохраняют старыесистемы и, в конце концов, подвергают себя большому операционному риску, когдапытаются внедрить новые технологии в нереально короткие сроки. Результат частооказывается самым печальным. Программное обеспечение, подобно зданиям,устаревает, однако, слишком многие еще считают вложения в ИТ текущими расходамигода и не предусматривают инвестиций;
б) определенные изменения вконфигурации оборудования/программного обеспечения являются очень важными дляподдержки конкурентоспособности предприятия, другие изменения таковыми несчитаются. В последнем случае инвестиции временно можно отложить.
По мере того, как увеличиваютсязакупки ИС и ИТ у мелких поставщиков, вопросы надежности установленногооборудования и программных средств становятся более острыми. При анализекандидатур поставщиков оборудования следует оценить их возможнуювзаимозаменяемость и сравнительную величину затрат на предлагаемые ими решения.При оценке поставщиков программного обеспечения вопрос состоит в том, чтобудет, если поставщик выходит из бизнеса? Возникнут ли дополнительныесложности, связанные с эксплуатацией программ? Сюда же относятся проблемыисправления ошибок, допущенных при создании и модернизации информационныхсистем. Сколько будет стоить переход на взаимодействие с другими поставщиками? Опытмышления в операционных терминах очень важен при проведении переговоров спредполагаемыми поставщиками.
Принимая решения относительномощностей ИТ, необходимо учитывать состояние инфраструктуры — подведенныеэнергетические мощности, нагрузку на пол помещений, температурный режим и т.п.
Все перечисленные факторы яснопоказывают, что планирование мощностей ИТ — проблема, требующая особоговнимания.