Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководи­тель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уров­ням организации? На практике — это дилемма между централиза­цией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проек­тировании организации.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководст­ва организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней уп­равления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертика­ли» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ­тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра­лизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно­мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре­менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен­ности физиологических возможностей человека, проведения децент­рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:
• число решений, принимаемых на каждом из уровней управле­ния;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отно­шения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис­пользовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае су­ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо­кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децентра­лизации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные ком­пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сто­рону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.