--PAGE_BREAK--1.2.1 Системы начального уровня
Системы начального уровня широко распространены среди предприятий небольшого размера, которые успешно используют их в своей повседневной деятельности. Отличительной чертой таких информационных систем является ограниченный охват бизнес-процессов предприятия.
Программные продукты данного класса могут сильно отличаться друг от друга по целевому назначению: сюда можно отнести как бухгалтерские, так и складские и торговые системы. Но, тем не менее, эти системы имеют много общих черт:
- невысокая требовательность к выделяемым ресурсам. Системы данного класса могут работать под управлением современных промышленных СУБД, однако могут эксплуатироваться и на небольших предприятиях. Количество возможных пользователей такой системы колеблется от 1 до нескольких десятков.
- подразумевается, что пользователь может приобрести, установить и начать эксплуатацию самостоятельно, однако разработчики стараются делать программы с как можно более широкими возможностями, что позволяет интегрировать такие системы с другими системами этого и более высокого классов.
1.2.2 Системы среднего уровня
Появление систем среднего уровня обусловлено потребностью в программном продукте с более широкими возможностями, нежели системы начального уровня. Таким образом, некоторые производители на основе современных способов и средств разработки создали готовые решения для довольно широкого круга потребностей предприятия. В состав таких систем обычно входят следующие подсистемы:
- бухгалтерский учет
- управление производством
- материально-техническое снабжение и сбыт
- планирование
- производство.
Несмотря на способность таких систем вести учет практически по всем направлениям деятельности предприятия, некоторые подсистемы реализованы в них в весьма усеченном виде. Тем не менее, количество различных параметров настройки у такой системы достигает значительного числа, что приводит потребителя к неспособности самостоятельно установить продукт. Зачастую, большую часть стоимости программного продукта среднего уровня составляют услуги по установке и настройке системы, сервисное обслуживание. Дороговизна таких систем делает их недоступными для небольших фирм.
Немаловажным минусом подобной системы является то, что успех внедрения системы среднего уровня во многом зависит от качества выполнения анализа деятельности предприятия.
1.2.3 Системы высшего класса
Современные версии систем высшего уровня обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации. Количество различных параметров настроек достигает десятков тысяч. Однако одновременно возрастает и стоимость внедрения подобной системы.
Следует также учитывать следующий набор минусов, возникающих при введении в строй подобной системы:
- может потребоваться привлечение внешних консультантов, что приведет к значительному росту затрат;
- внедрение сложной системы зачастую требует некоторой реорганизации деятельности;
- необходимо наличие специального подразделения, которое бы перенастраивало систему под требования бизнеса.
С другой стороны, руководители организации и ее персонал получают великолепный инструмент, позволяющий планировать и управлять производством.
1.3 Выбор, внедрение и эксплуатация системы
1.3.1 Проблема выбора информационной системы
Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:
- управление бизнес процессами
- управление проектно-конструкторскими разработками
- управление технологическим процессом производства.
Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).
Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:
«Становым хребтом» единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия система класса ERP (Enterprise Resources Planning – Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП – CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент – системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно – аналитической системы управления предприятием.
Классические системы ERP обеспечивают управление следующими задачами:
- Управление финансами.
- Планирование и управление производством.
- Управление размещением и распределением запасов.
- Управление реализацией и маркетингом.
- Управление снабжением.
- Управление проектами.
- Управление сервисным обслуживанием.
- Управление процедурами обеспечения качества продукции.
Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.
В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.
Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю
Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер. Учет затрат должен осуществляться по местам их возникновения и позволять управленческому персоналу вести анализ.
На основе производственного плана и нормативной себестоимости система должна рассчитать смету затрат на производство. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.
В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. Например, единство данных финансового и управленческого учета. Финансово-хозяйственные операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это позволит осуществлять контроль за производством на уровне производственных смет.
Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать – то что.
Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.
Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы – то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать – с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.
При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20 — 25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы – это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.
Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии они только пытаются двинуться в направлении производства, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом.
По моему мнению, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ какую западную систему выбрать?
Для российского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3.2 Критерии выбора системы
Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.
Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.
Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.
Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.
Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.
Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.
Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.
Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:
- архитектуру системы,
- надежность,
- масштабируемость,
- способность к восстановлению,
- наличие средств резервного копирования,
- средства защиты от технических нападений,
- возможность интеграции с другими системами.
Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.
Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.
Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:
- процесс создания системы
- оборудование
- программное обеспечение
- персонал
- управление задачами
Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.
1.3.3 Методы внедрения системы
Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.
Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.
Необходимо:
1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.
2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.
3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.
4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.
5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определить сроки выполнения задач и придерживаться их.
Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо:
а) Продумать организационную структуру и бизнес-процессы:
1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.
2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.
3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.
4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.
5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.
б) Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:
1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.
2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.
3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.
4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.
в) Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников:
1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.
2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого – попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.
3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.
4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.
После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы. Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют этой стратегии.
Данный план состоит из следующих этапов:
1. Предварительное обследование и оценка состояния компании.
2. Предварительная переподготовка.
3. Техническое задание (анализ проблемы построения системы)
4. Технико-экономическое обоснование (анализ «затраты-эффект»)
5. Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов)
6. Выработка целей (что мы ожидаем от проекта)
7. Техническое задание на управление процессами
8. Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников)
9. Планирование и управление верхнего уровня
10.Управление данными
11.Одновременное внедрение различных технологий организации и управления
12.Программное обеспечение
13.Опытный пример
14.Получение результатов
15.Анализ текущего состояния
16.Постоянная переподготовка
1.4 Краткий обзор существующих систем
Нижеприведенные системы не случайно были выбраны для краткого обзора. Все эти системы относятся к классу MRPII/ERP и являются лидерами на международном и, в частности, российском рынке.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.4.1 R\3 от SAP AG
На сегодняшний день компания SAP лидирует среди независимых производителей бизнес-приложений и занимает 36% этого рынка ПО. В России инсталлировано более 100 SAP систем, на локализацию систем R\2 и R\3 компания затратила более 6 млн. немецких марок.
Описание системы:
Основные модули:
- финансовая бухгалтерия
- контроллинг
- управление материальными потоками
- техническое обслуживание и ремонт оборудования
- продажа, отгрузка, фактурирование
- система проектов
- управление, планирование и контроль основных средств
- управление персоналом.
Базовая система R\3 предоставляет набор функциональных возможностей для решения организационно-экономических задач, включая гибкое производство, планирование производственных мощностей и техническое обслуживание предприятия, систему сбыта, прием и исполнение заказов в условиях существования различных валют, языков, прочих особенностей, планирование и осуществление транспортных операций.
1.4.2 Oracle Applications от Oracle
Представляет собой набор из более чем 35 интегрированных приложений, в которые входят:
- приложения для управления финансами
- приложения для управления материальными потоками
- приложения для управления производством
- приложения для управления проектами
- приложения для управления персоналом
- приложения для управления маркетингом
Данные программные модули для автоматизации всех аспектов деятельности предприятия.
1.4.3 BAAN IV от BAAN
Базовая система BAAN IV создана для комплексной поддержки системы управления предприятием. Все подсистемы конфигурируются под конкретные процедуры и задачи управления. Самое главное в системе – ее гибкость и функциональное наполнение.
Состав базовой системы BAAN IV.
- программные инструментальные средства
- производство
- сбыт, снабжение, склады
- сервис
- финансы
- транспорт
- проект
- организатор
Несомненным плюсом системы является то, что она легко может быть адаптирована к любому пользовательскому интерфейсу. Доступ к базе данных системы возможен из любых прикладных программ.
Программно обеспечение BAAN может применяться в широком диапазоне предприятий – от средних до самых крупных.
1.4.4 Система управления БОСС компании АйТи
Функциональные возможности комплексной интегрированной системы управления БОСС охватывают все основные бизнес процессы организации:
- управление и бухгалтерский учет
- финансовый менеджмент
- управление персоналом
- логистика
- маркетинг и продажи
- управление производством
- делопроизводство и документооборот.
Система состоит из отдельных, полностью самостоятельных и в то же время интегрированных продуктов. Это позволяет создавать систему предприятия поэтапно, начиная с того функционального подразделения, автоматизация которого наиболее актуальна в настоящий момент.
БОСС-КОРПОРАЦИЯ – полномасштабная система управления финансово-хозяйственной деятельностью, разработанная для крупных корпораций и торговых объединений. Состоит из четырех взаимодействующих подсистем (финансы, логистика, маркетинг и персонал).
Эту систему отличает легкость настройки и адаптации, открытость исходных материалов, масштабируемость, надежность, ориентация на российскую специфику ведения учета.
2 Практическая часть
продолжение
--PAGE_BREAK--2.1 Организационная структура ООО «Четыре сезона»
Общество с ограниченной ответственностью «Четыре сезона» (далее Общество) является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.
Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.
Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации
Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:
- характер основной деятельности;
- состав и численность персонала (менее 50 человек);
- объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.
Турфирма «Четыре сезона» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.
Туристическая фирма «Четыре сезона» была основана летом 1996 года.
Основными направлениями деятельности фирмы являются:
- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;
- организация и обеспечение визовой поддержки;
- оформление заграничных паспортов;
- организация индивидуальных и групповых туров;
- организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;
- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;
- организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.
В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 8 человек.
В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 8 человек. Как видно, турфирма «Четыре сезона» относится к числу малых предприятий.
Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно – напрямую — подчиняются все сотрудники организации. Скорее, эту структуру можно назвать плоской – это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.
Структура турфирмы «Четыре сезона» представлена на рисунке (рис.3).
Рис.3. Структура ООО «Четыре сезона»
Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.
Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.
В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.
продолжение
--PAGE_BREAK--