Стратегическое планирование развития муниципальных образований

Гипероглавление:
Стратегическое планирование развития муниципальных образований
1. Общие сведения из теории и практики стратегического планирования
1.1. Конкуренция – повод и среда для стратегического планирования
1.2. К понятию стратегичности
1.3. Специфичность стратегического планирования
1.4. Развитие территориального стратегического планирования в России
2. Методические вопросы (как разработать стратегический план?)
2.1. Общие принципы организации стратегического планирования
Цели стратегического планирования
Элементы стратегического планирования
Стратегический план
Механизм стратегического планирования
Структура стратегического плана
Управление процессом стратегического планирования
Подготовка
Обучение ведущей группы экспертов и менеджеров
Разработка
Реализация
2.2. Методы вовлечения в процесс стратегического планирования стейкхолдеров и общественности
Организационные структуры стратегического планирования
Вовлечение стейкхолдеров
 Цели общественного участия
Основные принципы создания системы общественного участия
Организация общественного участия в процессе стратегического планирования
2.3. Стратегический анализ, определение целей, формирование программ
Стратегический анализ
Выбор цели и направлений развития
Формирование стратегий действий
2.4. Создание предпосылок для реализации стратегического плана
Институциональные предпосылки
Мониторинг Стратегического плана
Система индикативного планирования
Основные элементы системы индикативного планирования
Законодательная база
--PAGE_BREAK--    продолжение
--PAGE_BREAK--1. Общие сведения из теории и практики стратегического планирования 1.1. Конкуренция – повод и среда для стратегического планирования
Идеи и методы стратегического планирования  изначально были разработаны и реализованы применительно к крупным международным корпорациям, определяющим конкурентные стратегии в завоевании новых рынков, а затем перенесены на уровень общественных организаций и органов управления городами и регионами. С начала 80-х годов прошлого века эти идей начали модернизироваться и внедрятся в сферу управления социальными системами (территориями) и стали использоваться, в первую очередь, как новый инструмент городского развития. Пионерами в разработке стратегических планов городов в Европе были Барселона и Мюнхен.

Плодотворная аналогия, позволяющая рассматривать регион (город)  как некое предприятие, обслуживающее клиентов – население, бизнес, приезжих – и конкурирующее за этих клиентов с другими территориями, стала исходным пунктом к трансляции многих технологий управления из бизнеса в общественный сектор.

В России идеи и технологии стратегического планирования впервые были использованы при разработке Стратегического плана Санкт-Петербурга, в методической поддержке которой ведущую роль сыграл Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр». В настоящее время отдельные идеи и технологии стратегического планирования используют уже более трети городов России, разрабатывающих разнообразные концепции и программы долгосрочного развития. Для различения стратегического планирования на уровне фирмы, корпорации, отрасли и стратегического планирования на уровне социально-территориальных единиц было введено понятие «территориальное стратегическое планирование».

Важно понимать, что технология территориального стратегического планирования относится к новому поколению социально-гуманитарных технологий управления социальными, экономическими и культурными изменениями. Опыт территориального стратегического планирования в европейских странах, США, Канаде и ряде развивающихся стран показывает высокий уровень эффективности такого планирования в условиях динамично изменяющегося мира.

Трудности использования методов территориального стратегического планирования во многом связаны с конфликтом между новыми идеями и подходами в сфере управления и продолжающим доминировать в органах власти административно-иерархическим подходом к планированию и управлению территориями. Освоение и распространение  методов территориального стратегического планирования предполагает модернизацию сложившихся взаимодействий между регионами и их составными частями — территориями (городами и районами), когда повышается собственная активность муниципальных образований, а органы государственной власти переходят от директивных к рамочным методам управления.

С приходом рынка и конкуренции в Россию, большую роль стали играть новые «естественные» факторы, задающие конкурентные преимущества городов (территорий) как места для жизни, ведения бизнеса, временного пребывания:  наличие эффективных производств и возможность

трудоустройства; многофункциональность; выгодность географического положения (транспортные коридоры, месторождения); благоприятность природных условий; соразмерная стоимость и качество жизни; развитость местных инфраструктур жизнеобеспечения; инвестиционный климат и др.

Фактически сложилась ситуация, в которой территории конкурируют друг с другом: за привлечение инвестиционных средств в развитие инженерно-коммунальных инфраструктур и предприятий, расположенных на территориях; за возможность представить свою инфраструктуру для международных и межрегиональных пользователей; за выход на новые рынки сбыта продукции местных предприятий; за привлечение образованной и квалифицированной рабочей силы и т. д. При этом города и территории оказываются в принципиально новой, динамичной политической, культурной, социальной и экономической ситуации, особенности которой определяются мировыми глобальными процессами, изменениями на уровне России и региона. Все это требует серьезной модернизации управления, причем модернизации как самого подхода к управлению развитием территорий, так и новых технологий и организационных форматов такого управления.

Стратегическое планирование становится необходимым элементом управления как реакция на все возрастающую скорость происходящих в экономике и обществе перемен и ужесточение конкуренции во всех сферах. Традиционное планирование неспособно справиться с этими вызовами современности.
1.2. К понятию стратегичности
Для того чтобы понять, какой смысл вкладывается в термины стратегическое управление, стратегический анализ, стратегическое планирование, необходимо выделить смысловое ядро «стратегичности».

Базовая идея стратегического планирования состоит в том, что ответственность за будущее территории – региона, муниципального образования (города или района) лежит на  сообществе, проживающем на данной территории. Местное сообщество, которое включает в себя представительную и исполнительную власть, местный бизнес, общественные организации и объединения, население – является коллективным стратегическим субъектом.

Главнейший аспект «стратегичности» связан с необходимостью выделения стратегических приоритетов, концентрации усилий «стратегического субъекта», осознающего ответственность за свое будущее и имеющего ресурсы для реализации намеченных планов. Важным, но не определяющим, аспектом «стратегичности» является долгосрочность планов (установок). Для таких сложных социальных систем, каковыми являются города и районы, долгосрочное планирование и концентрация усилий означают согласование целей (образов будущего) ключевых субъектов территории — стейкхолдеров. Понятие «стейкхолдера» – человека или организации, чьи интересы существенно связаны с данным поселением и чьи ресурсы позволяют существенно влиять на его развитие, является принципиальным для стратегического планирования. Это промышленная, финансовая или духовная элиты муниципального образования, которые, не стремясь попасть в представительный орган местного самоуправления могут, оказывать  влияние через создавшиеся для этих целей добровольные объединения.

Только добившись заинтересованного участия и общей договоренности между стейкхолдерами можно надеяться на реализацию стратегии.

Не прекращаются споры о целесообразности и принципиальной возможности стратегического планирования на уровне муниципальных образований. Расхожим приемом подобных дискуссий стал риторический вопрос: «Может ли быть стратегия у взвода солдат, выполняющих поставленную вышестоящим командиром задачу?». Даже если оставаться в рамках подобной непродуктивной аналогии, следует признать, что наличие стратегического видения скорее способствует, чем мешает выполнению задачи. Нам представляется, что чем больше субъектов, способных к стратегическому поведению,  будет в России, тем быстрее она будет развиваться. Отказав в праве постановки собственных целей и определения направлений развития сообществу малого поселения, мы с тем же основанием откажем в нем и крупному городу, и региону.

Предметом стратегического планирования является будущее территории, в котором учитываются интересы и цели большинства субъектов территории.

Идея территориального стратегического планирования несет в себе принятие  ответственности за настоящее и будущее территории самими жителями и выбранными ими органами власти и распределение деятельности стратегического планирования между различными уровнями органов власти (федеральной, региональной, местной) при повышении самостоятельности местных сообществ в решении социально-экономических проблем и развитии территорий.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Специфичность стратегического планирования
По содержанию стратегическое планирование – это, прежде всего, выбор целей и ориентиров, прорисовка желаемого будущего территории, определение стратегии и направлений развития, обеспечивающих конкурентоспособность территории в целом как места для жизни, хозяйственной деятельности и временного пребывания, а также  конкурентоспособность отдельных отраслей территориальной экономики и социальной сферы. В идеале стратегический план должен включать хорошо продуманную, специфичную миссию, четкие формулировки целей, относительно небольшой набор задач и конкретных стратегических проектов. Стратегический план, в отличие от комплексного плана, должен затрагивать только самое главное для адаптации и устойчивого развития поселения в конкурентной рыночной среде.

Специфика стратегического планирования как процесса определена тем, что одной из его главных задач является снижение неопределенности будущего.

А это достигается, в частности, путем обсуждения, прояснения, согласования действий заинтересованных участников местного развития. Это означает, что стратегический план может быть разработан только в многостороннем и конструктивном диалоге бизнеса, власти и общества (гражданских институтов). Попытка отказаться от этого диалога или имитировать его делает бессмысленным стратегическое планирование.
Для стратегического планирования характерны:

·         взгляд из будущего в настоящее,

·         описание видения желаемого будущего,

·         формулировка миссии,

·         выделение небольшого количества приоритетов,

·         анализ конкурентоспособности,

·         анализ внешних движущих сил развития,

·         анализ субъектов развития, учет их интересов,

·         участие стейкхолдеров, переговоры,

·         наличие субъекта реализации,

·         мониторинг.

Территориальное стратегическое планирование возможно, если в обществе принимаются определенные принципы, среди которых:

·         принцип субсидиарности– передача полномочий, ресурсов и ответственности на более низкие уровни управления, на которых эти ресурсы будут использоваться более эффективно.

Причем это только в нашей, все еще тоталитарной культуре мышления, речь идет о передаче власти и полномочий сверху вниз.

На самом деле, принцип субсидиарности изначально означает как раз передачу снизу вверх: каждый человек (семья) прежде всего, должен сам себя обеспечить; то, что нерационально делать в рамках семьи (например, благоустройство, содержание улиц) – передается на уровень соседского сообщества, далее – местному самоуправлению и лишь потом – государству.

·         внешняя и внутренняя интеграции– включение (интегрирование) города или территории в мировые, федеральные, региональные социально-экономические и культурные процессы для достижения максимальных выгод и преимуществ; интегрирование внутригородских (внутрирайонных) деятельностей для снижения издержек и повышения эффективности территории;

·         социальное партнерство– выстраивание нового типа взаимодействия между властью, бизнесом, НКО и населением, обеспечивающего согласование интересов и целей, объединение ресурсов, разворачивание совместной деятельности и распределение ответственностей;

·         участие граждан– привлечение граждан к обсуждению (пониманию) проблем территории, поддержанию порядка и обустройства местной жизни;

·         прозрачность– открытость и прозрачность деятельности власти и других, основных стейкхолдеров (создание открытого активного информационного поля, в котором представлены и обсуждаются планы, процессы и результаты деятельности власти и других основных стейкхолдеров).


Различая стратегическое управление, стратегический анализ и стратегическое планирование мы выделяем следующие организационно-деятельностные акценты в каждом из этих понятий.

Стратегический анализ– это анализ ситуации с позиции стратегического субъекта, который стремится выявить существующие внешние процессы и тенденции на предмет новых возможностей развития и угроз существованию поселения, анализирует внутренние возможности и ограничения (технология SWOT анализа) и тем самым прорисовывает пространство возможностей и ограничений развития поселения.

Стратегическое планирование, которое мы определили как «самостоятельное определение местным сообществом целей и основных направлений устойчивого социально-экономического развития в динамичной конкурентной среде» в операциональном смысле означает организацию деятельности по оформлению и согласованию интересов стейкхолдеров в отношении будущего поселения, создание конкретизирующих образ будущего программ и проектов.

Стратегическое управление– это управление интересами и целями стейкхолдеров для обеспечения реализации стратегических программ и проектов силами власти, бизнеса и местного сообществ.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4. Развитие территориального стратегического планирования в России
Можно обозначить несколько процессов, характеризующих современное состояние теории и практики территориального стратегического планирования в России. 

1. Территориальное стратегическое планирование осмыслено научным сообществом, вошло в учебные программы профильных специальностей.

2. Разработан развитый методический инструментарий, доведенный до технологического уровня (например, технология КРЭП© Леонтьевского центра).  Этот инструментарий опубликован и доступен, что позволяет организовать процесс стратегического планирования специалистам средней квалификации.

3. Сформировался корпус консультантов, владеющих технологиями стратегического планирования и ряд школ, развивающих несколько различающиеся подходы к стратегическому планированию.

4. Разработано большое количество (сотни) стратегических документов регионального и муниципального уровня; стратегическое планирование становится обыденным процессом.

5. Снижается объем поддержки стратегического планирования со стороны зарубежных донорских организаций, соответственно уменьшаются внешние стимулы к данной деятельности, и возрастает значение внутренних стимулов.

6. Сформирована сетевая инфраструктура методической и информационной поддержки, включающая Ресурсный центр по стратегическому планированию при Леонтьевском центре с сетью партнерских организаций в регионах, Клуб городов-стратегов, Клуб консультантов по стратегическому планированию, специализированный Интернет сайт www.citystrategy.leontief.ru.

Свидетельством полезности стратегического планирования является ежегодное (начиная с 2002 г.) проведение в Санкт-Петербурге Общероссийского форума лидеров стратегического планирования.


2. Методические вопросы (как разработать стратегический план?) 2.1. Общие принципы организации стратегического планирования Цели стратегического планирования
Стратегическое планирование служит следующим главным целям:

— очертить современное состояние и возможное будущее муниципального образования (далее МО), посредством организованного процесса обсуждений задать ориентиры для властей и сообщества в целом,

— стимулировать открытый диалог и сотрудничество властей с представителями предпринимательства и всеми общественными силами МО в деле инициирования и реализации долгосрочных масштабных проектов экономического развития.

Стратегический план готовится на базе широких консультаций как с различными комитетами внутри администрации МО, так и с внешними организациями. Вовлеченные в разработку и реализацию стратегического плана подразделения местной власти, научные и общественные организации должны работать согласованно, периодически пересматривая стратегию, анализируя степень достижения поставленных целей и задач на основе системы мер и показателей.

Таким образом, стратегический план необходим как администрации МО для согласования действий отдельных комитетов и выбора приоритетных направлений распределения средств, так и для хозяйствующих субъектов и внешних инвесторов, принимающих решения о своем развитии на перспективу и выдвигающих долгосрочные проекты. Для администрации стратегический план — это план действий, для экономики и общественности — это ориентир при принятии решений, это контекст и повод для широких дискуссий, помогающих укрепить местный патриотизм и поддержать тонус экономики.
Элементы стратегического планирования
Стратегическое планирование подразумевает управление, ориентированное на достижение желаемого состояния МО в долгосрочной перспективе. Можно обозначить несколько элементов, используемых при формировании стратегического плана.

А) Современный облик МО– описание (модель) МО в текущий момент времени. Производится анализ преимуществ и недостатков как экономики в целом, так и отдельных групп предприятий (кластеров) и отраслей. Понимание сравнительных преимуществ и недостатков позволяет заглянуть вперед поверх сегодняшних трудностей и критически оценить будущее.

Б) Перспективный облик МО– описание (модель) МО в будущем (в долгосрочной перспективе), комплексный результат стратегического управления развитием. Формулируется перспективное видение на ближайшие 10 лет и далее. Это видение включает, обычно, ряд бесспорных элементов — высокий жизненный стандарт, основанный на высокой производительности труда, рост занятости, диверсифицированная сильная экономика, хорошее качество жизни. Перспективный облик не может дать точной и детальной картины будущего вследствие нестабильности внешнего окружения и долгосрочности периода планирования.

В)Внутренняя среда МО, анализируемая, прежде всего как сосредоточение ресурсного потенциала.

Г)Внешняя среда, характеризуемая через потенциально благоприятные или угрожающие тенденции и предпосылки развития.

Д)Стратегия — система действий по достижению желаемого состояния МО в долгосрочной перспективе. Стратегия учитывает имеющийся ресурсный  потенциал и существующие предпосылки для его реализации.
В ходе стратегического планирования анализируется текущее состояние, определяется перспективный (желаемый) облик МО и формируется стратегия перехода из текущего состояния в желаемое. Стратегический план определяет систему действий по достижению желаемого состояния. При этом должен сформироваться постоянно воспроизводимый механизм стратегического планирования, основанный на партнерстве властей, бизнеса и общества (рис. 1).



Видение будущего МО, цели и задачи экономического развития; направления деятельности и анализ ресурсов

+ набор стратегических программ и проектов (3-7 лет) и план мероприятий по реализации (2 года)

+ организационные структуры и процедуры разработки, обсуждения, реализации, мониторинга и обновления стратегии

Стратегия (15-20 лет)




Стратегический план

Механизм стратегического планирования     продолжение
--PAGE_BREAK--
¯






Бюджет МО,  инвестиционная программа, учитывающие стратегические приоритеты. Действия властей и других стейкхолдеров по реализации стратегии.



Рис 1. Механизм стратегического планирования
Структура стратегического плана


Документ «Стратегический план МО» включает в себя, как правило, несколько разделов:

1.     Преамбула (формулирование побудительных причин к разработке стратегического плана, определение целей для кого и чего разрабатывается стратегический план);

2.     Стратегический анализ (анализ внутренней и внешней среды, конкурентный анализ, сравнение с аналогами и т.д.);

3.     Сценарии развития и выбор из них наиболее предпочтительного;

4.     Видение будущего, миссия и цели развития;

5.     Стратегические направления, объединяющие в себя мероприятия, направленные на достижение поставленных целей;

6.     Стратегии действий (способы достижения поставленных целей);

7.     Механизм управления реализацией стратегического плана и его проектов, система мониторинга и корректировки плана;

8.     План действий по реализации стратегии на ближайшую перспективу (1-2 года).
Управление процессом стратегического планирования


Стратегическое планирование как особый процесс требует профессионального управления, основанного на идеологии проектного подхода.

В обобщенном виде процесс стратегического планирования организуется в три стадии и имеет 9 этапов (рис 2). Содержание работ на каждом из этих этапов представлено в табл. 1, где процесс создания системы стратегического планирования, разработки и реализации стратегического плана отображен в разрезе направлений и субъектов деятельности.

Мы предлагаем разделять 4 линии деятельности, равно необходимые для успеха стратегического планирования. Они условно обозначаются как Координация, Разработка, Экспертиза иПродвижение (что позволяет дать название данной технологии – КРЭПâ).

Координация. Этим термином обозначена деятельность по управлению процессом стратегического планирования, включая функции организации и финансирования. Кроме того, в рамках координации происходит фиксация и архивация результатов, а также нормативно-правовое обеспечение – легитимизация результатов каждого этапа и процесса в целом путем оформления документов соответствующего уровня – от протоколов заседаний до нормативных актов. В рамках координации соединяются процессы политического уровня – утверждение документов, методического – обучение и методическое обеспечение работы экспертов и координаторов и рабочего уровня – фиксация результатов. Субъектом данной деятельности становится «координационный центр», создаваемый либо внутри администрации МО, либо с ее участием на базе агентства развития или исследовательской организации.







8. Реализация и мониторинг

 


6. Принятие Стратегического плана

7. Создание предпосылок для реализации



5. Формирование стратегий действий





4. Выбор цели и направлений



2. Формирование процесса стратегического планирования

3. Стратегический анализ.

1. Проектирование процесса стратегического планирования



0. Инициация разработки стратегического плана



Подготовительная
стадия

Стадия
разработки стратегии

Стадия
реализации стратегии
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Рис. 2. Стадии и этапы стратегического планирования
 

Разработка. Стратегический план разрабатывается стейкхолдерами при поддержке экспертов. Это принципиально, и это требует специальных усилий по организации творческого процесса выдвижения идей, обсуждения и выработки согласованных решений самими стейкхолдерами. Для этого создаются тематические комиссии, объединяющие стейкхолдеров, представляющих власть, бизнес и общество, в которых и происходит разработка стратегического плана.

Экспертиза.Задача экспертизы – обеспечить условия для продуктивной деятельности стейкхолдеров, предоставить необходимый исходный фактический и статистический материал, создать творческую атмосферу в процессе заседаний, зафиксировать и обработать результаты обсуждений, дать оценку выдвигаемым проектам, формализовать процедуры выбора из имеющихся альтернатив, подготовить проекты итоговых текстов разделов стратегического плана. Субъектом экспертизы являются отдельные эксперты, закрепленные за тематическими комиссиями и экспертные группы, образуемые для оценки проектов.

Работа по линиям Разработка и Экспертиза тесно переплетена и является центральной для определения содержания стратегического плана.

Продвижение. Этим термином объединяется работа по информированию и вовлечению стейкхолдеров и общественности в процесс разработки и реализации стратегического плана, а также по маркетингу и презентации стратегического плана и стратегических проектов. Без этой деятельности не может быть реализован потенциал стратегического планирования как инструмента формирования гражданского общества и местного патриотизма. Без маркетинга и презентации план останется известным лишь небольшой группе людей, и не станет ориентирующим документом для инвесторов. Поэтому необходимо определить субъекта, который будет специализирован на данной деятельности. Это обычно группа специалистов, называемая, например, группой PR
сопровождения.

На каждом этапе стратегического планирования необходимы согласованные действия по всем направлениям.

Исключение составляет нулевой этап – этап инициации, когда только возникает идея и идет осознание необходимости разработки стратегического плана. Инициатива может исходить как изнутри самой администрации МО, так и извне, например, от представителей деловых кругов, общественности  и т.д. В процессе обсуждения этой идеи появляется инициативная группа, состоящая из лиц активно заинтересованных в разработке стратегического плана, готовая принять на себя лидерство в этой деятельности и выполнять координирующую функцию по отношению к другим участникам процесса стратегического планирования. Эта группа выявляет внутри себя ответственных за обозначенные направления деятельности.
На подготовительном этапе в задачи инициативной группы входит проектирование процесса стратегического планирования в МО, в том числе:

§        изучение опыта стратегического планирования в других городах и районах,

§        определение методического подхода к разработке стратегического плана,

§        разработка Положения о стратегическом планировании, определяющего статус и порядок утверждения стратегического плана,

§        разработка системы управления стратегическим планированием.

От подготовки на этом этапе во много зависит успех всей дальнейшей работы над стратегическим планом. Здесь должна завершится структуризация деятельности, по направлениям (координация, разработка, экспертиза, продвижение), начатая на этапе инициации.

--PAGE_BREAK--
--PAGE_BREAK--Вовлечение стейкхолдеров


Под термином«стейкхолдер», заимствованном в английском языке и означающем буквально "человек, сделавший ставку в игре", понимается человек или организация, чьи интересы существенно связаны с данным МО и чьи ресурсы позволяют заметно влиять на его развитие. Таких людей не так много, даже в больших городах, обычно это те, кто входит в местную элиту. Только добившись заинтересованного участия в проектировании будущего развития и общей договоренности между стейкхолдерами можно надеяться на реализацию стратегии.

Для вовлечения в процесс планирования стейкхолдеров, необходимо их:

а) выявить,

б) проинформировать,

в) заинтересовать в участии.

Для выявления стейкхолдеров можно провести анализ упоминаний лиц в прессе, воспользоваться готовыми результатами изучения местных элит, рейтингами предприятий, провести собственное исследование, например, интервью по методу «снежного кома». В результате должны быть составлены списки организаций и лиц, которых необходимо вовлечь в работу над стратегией. Это руководители администрации, влиятельные депутаты, лидеры бизнеса – руководители отдельных предприятий и ассоциаций бизнеса, авторитетные эксперты, представители политических партий, профсоюзов, общественных объединений, некоммерческих организаций. Причем среди стейкхолдеров есть и люди, живущие вне данного МО – представители федеральных или региональных властей, лидеры национальной диаспоры, руководители концернов, разместивших или рассматривающих возможности разместить производство в МО – их тоже необходимо вовлекать в планирование.

Информирование стейкхолдеров и приглашение к участию должно быть персонифицированным, в процессе индивидуальной переписки и бесед. Эффективным способом выявления и вовлечения могут стать интервью, в ходе которых изучаются мнения стейкхолдеров о приоритетах развития, собирается информация о людях и организациях, которых, по мнению интервьюируемого, надо вовлечь в работу, создается позитивное отношение к разработке стратегии. Индивидуальное информирование и приглашение к участию целесообразно проводить на фоне кампании в СМИ, создающей фоновую информированность о начале процесса стратегического планирования.

Информирование надо проводить, апеллируя к потенциальным интересам, которые данная группа стейкхолдеров может удовлетворить, участвуя в стратегическом планировании, указывая и те конкретные формы, в которых стейкхолдеры смогу участвовать в работе.

Так, представители бизнеса,  включающиеся в процесс разработки и реализации стратегического плана, получают возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и, соответственно, рассчитывать на совместные действия с властями. Кроме того, разработка становится для них также средством диалога со своими деловыми партнерами и конкурентами, работающими в МО.

Руководители администрацииполучают механизм регулярного открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обратной связи, позволяющий ориентировать действия властей в интересах общественно признанных целей и направлений.

Стейкхолдеры, представляющие общество,получают возможность непосредственного влиять на выбор приоритетов и направлений развития, реализовать свой творческий и гражданский потенциал.

Заинтересованность в участии стейкхолдеров будет обеспечена, если будет создана атмосфера престижности участия в стратегическом планировании, проявлены способы, которыми стейкхолдеры смогут предъявить и защитить свои интересы в процессе работы. Критичным условием является демонстрация руководителями заинтересованного участия в разработке, присутствие Главы МО (а, следовательно, и СМИ), других знаковых персон на ключевых событиях процесса. Вначале процесса должна быть вовлечена критическая масса лидеров из разных сфер, которые займут посты руководителей тематических комиссий. Хорошие результаты дает практика паритетного руководства комиссиями представителями власти и бизнеса – наличие двух соруководителей привлекает в комиссию людей из разных сфер и ориентирует на диалог. Авторитет соруководителей комиссий должен стать залогом готовности участвовать в работе других стейкхолдеров.  Желательно находить для лидерства в комиссиях нейтральные фигуры, не участвующие в острых конфликтах.

Нужно уметь поддерживать творческую, благоприятную рабочую атмосферу в деятельности всех структур планирования, особенно тематических комиссий, где проходит контакт стейкхолдеров и должны генерироваться и обсуждаться новые идеи. Наиболее эффективно привлечение к работе с комиссиями профессиональных специалистов — модераторов. На заседаниях тематических комиссий проводится оценка и отбор проектов и других мер, наиболее эффективно решающих задачи, определенные «деревом целей» по каждому из направлений плана. Прозрачная и публичная процедура отбора с ясными правилами и критериями, с участием в составе комиссий представителей всех заинтересованных организаций и  целевых групп, а не только лоббистов той или иной отрасли, позволяют сделать объективный выбор.


 Цели общественного участия


Помимо участия стейкхолдеров необходимо обеспечить и общественное участие. Стратегический план  – документ, предусматривающий преобразования в самых разных сферах жизнедеятельности, которые в той или иной степени затрагивают интересы отдельных групп жителей и население данной территории в целом. Если общество не вовлечено в разработку или хотя бы не проинформировано о ней, то реализация планов будет существенно затруднена.

На практике инициатором разработки Стратегического плана, как правило,  выступает местная администрация. Однако Стратегический план не относится к числу административных документов. Это скорее Договор общественного согласия, в соответствии с которым власти, предприятия и общественные организации принимают на себя определенные обязательства по совместному продвижению стратегических проектов и других мероприятий, направленных на положительные преобразования на данной территории.

Вовлечение в процесс стратегического планирования активной части местного сообщества позволяет сформировать цели, принятые и одобренные всеми участниками работы.

Только в случае, если на начальных этапах работы процесс стратегического планирования будет направлен на поиск общественного консенсуса, на вовлечение в принятие решений широкого круга активных лиц, документ не останется лишь продуктом воображения или волеизъявления властей. Открытость разработки стратегического плана, максимальный учет мнений специалистов и населения позволят принять сбалансированный документ, выбрать наиболее эффективные решения, поддерживаемые сообществом.

Готовность жителей принять личное участие в решении местных проблем в свою очередь зависит от их мотивированности к участию в процессе принятия решений, касающихся перспектив развития МО, с одной стороны, и от сформированности умений. Создание условий для  проявления активности, заинтересованности жителей в планировании развитии своего поселения предполагает поиск объединяющей всех идеи. Такая идея может отражать исторические традиции и культурные ценности, экономическую уникальность и др. Эта идея опирается на формулировку проблемы, затрагивающей всех жителей, и показывает ясные пути ее решения.

В ходе стратегического планирования появляются новые ценностные основания для проявления населением патриотизма по отношению к своей малой Родине. Наряду с этим формируется реальная основа местного самоуправления (цель, программа, организация, финансирование и контроль), выделяются консолидированные группы населения (общественные объединения), заинтересованные в развитии МО и обладающие реальной силой воздействия на этот процесс, осуществляется целенаправленный процесс гражданского образования населения (правовые консультации, семинары, круглые столы, дискуссии и т.д.). Появление этой готовности у жителей является результатом специально организованного, целенаправленного процесса ее формирования. С одной стороны, это процесс создания благоприятных условий для проявления гражданской активности, с другой стороны, это образовательный процесс обучения людей формам проявления такой готовности.

Таким образом, взаимодействие участников в процессе стратегического планирования создает условия для решения конфликтов в местном сообществе, поиска консенсуса, сближения интересов.  Процесс разработки и реализации стратегического плана территории следует расценивать как возможность построения взаимного доверия  и преодоления сложившихся стереотипов между отдельными группами сообщества.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Основные принципы создания системы общественного участия


Вовлечение общественности в процесс создания и реализации стратегического плана  предполагает создание системы общественного участия.

Цельдеятельности системы общественного участия в разработке и реализации стратегического плана – актуализация социального потенциала поселения  через раскрытие, ориентацию и согласование возможностей жителей по развитию МО.

Ведущими характеристиками системы общественного участия выступают:

·        Наличие ясной цели общественного участия в стратегическом планировании;

·        “Обратная связь” населения и руководства МО;

·        Альтернативность представленных позиций и мнений различных социальных групп;

·        Участие общественности уже на ранних стадиях подготовки решений, затрагивающих интересы жителей;

·        Включенность максимального числа представителей различных социальных групп в процесс стратегического планирования;

·        Предоставление достаточной информации и обучение населения в ходе процесса стратегического планирования;

·        Открытость и контролируемость процесса стратегического планирования для всех социальных групп;

·        Использование качественной методической базы для организации процесса общественного участия и контроля за его результатами.
Критериями принятия местным сообществом Стратегического плана могут служить:

·        Сформированность позитивного отношения населения к процессу разработки, реализации и к содержанию стратегического плана. (Люди готовы говорить о своем будущем, связывают свои планы на будущее с развитием своего поселения).

·        Активная вовлеченность широких слоев населения в процесс разработки и реализации стратегического плана. (Готовность населения к выдвижению гражданских инициатив).

·        Готовность жителей в своей повседневной деятельности руководствоваться идеями и содержанием стратегического плана. (Наличие целостной местной культуры).
Эффективными формами организации общественного участия являются:

·        Программы целевого информирования общественности,

·        “Горячий” телефон, общественные приемные,

·        Опросы, фокус-группы,

·        Общественные слушания,

·        Рабочие и тематические группы по подготовке рекомендаций,

·        Общественное представительство в советах по принятию решений,

·        Интерактивные телевизионные и радио дебаты,

·        Гражданский референдум,

·        Голосование по различным вопросам через СМИ,

·        Обучение граждан,

·        Техническая поддержка общественного участия.
Реализация каждой из этих форм предполагает организацию диалога различных групп населения, власти, представителей бизнеса, СМИ, общественных организаций, молодежных объединений и отдельных граждан.

Успешность организации такого диалога возможна при соблюдении определенных правил:

1)     Единая понятийная база, как основа общего языка общения (стратегия, стратегический план, миссия, цель, точки роста, флагманские проекты, мониторинг результативности).

2)     Признание права каждой из сторон в диалоге на собственную точку зрения.

3)     Вариативность и динамизм целей и процесса организации диалога.

4)     Завершенность каждого этапа диалога  в форме документа, постановления, проекта, программы, позволяющая переходить к решению следующей проблемы.

В целом процесс диалога различных групп населения в ходе стратегического планирования создает основу для доверия друг к другу, развития инициативы и самостоятельности каждой из сторон и готовность к согласованию своих планов в едином стратегическом плане.

Общественное участие наиболее эффективно достигается путем вовлечения в разработку Стратегического плана некоммерческих организаций (НКО). Особенно активно готовы включаться  в работу НКО, озабоченные эффективностью решений администрации для общества в целом (окружающей среды, культуры и т.д.), а также НКО, объединяющие предпринимателей, кому те или иные проекты Стратегического плана могут принести прибыль или убытки.

Важно учитывать известные недостатки общественного участия: появление новых многочисленных идей, альтернатив может вызвать закономерную перегрузку органов, координирующих разработку Стратегического плана, при этом, в связи с недостаточной экспертной подготовкой участников, часть информации будет ошибочной. В результате увеличиваются стоимость и длительность процесса разработки Стратегического плана. В России вовлечение общественности в обсуждение и оценку проектов осложняется, прежде всего, недоверием и дефицитом личного времени у представителей заинтересованной общественности и недостаточными знаниями технологий взаимодействия власти и общественности. Вовлечение общественности должно происходить на ранних стадиях разработки Стратегического плана: оценка вероятных сценариев развития, выбор приоритетов и пр. Вовлечение общественности на поздних стадиях практически исключает возможность реализации принципа альтернативности и принципа организации “обратной связи”.

Общественное участие должно быть реальным, и оно должно быть качественным. Чтобы эти два условия совпали необходимо помогать общественным организациям преодолевать разницу потенциалов, которая зачастую существует между участвующими в проекте экспертами — профессионалами и представителями общественных организаций, вовлекаемыми в работу над созданием Стратегического плана. Одним из результатов реализации принципа общественного участия в разработке Стратегического плана должна стать расширенная сеть общественных организаций, имеющих опыт и ресурсы для участия в следующих проектах.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Организация общественного участия в процессе стратегического планирования


Процесс вовлечения общественности в процесс стратегического планирования представляет собой взаимосвязь двух самостоятельных процессов:

1. Организованный процесс участия жителей в разработке и реализации стратегического плана.

2. Стимулирование жителей к выработке и корректировке собственных планов жизнедеятельности в форме проектов, гражданских инициатив, связанных со стратегией развития поселения.

Вовлечение местной общественности в процесс разработки и реализации стратегического плана не может носить хаотичный характер. Для того, чтобы общественное участие привело к позитивным результатам, это должен быть целенаправленный процесс, опирающийся на разработанные принципы, имеющий организационную структуру и контролируемый по определенным критериям. В его основе лежат такие направления деятельности:

§        поддержка жителей через создание условий для их успешной самореализации,

§        организация образовательного процесса по формированию необходимых правовых, экономических, социальных знаний и умений,

§        формирование целостного местного сообщества на основе гражданских ценностей.

Для профессиональной реализации обозначенного подхода на подготовительной стадии должна быть создана группа специалистов по вовлечению общественности в процесс стратегического планирования (условно – группа PRсопровождения). Эта группа профессионалов может опираться на более широкую группу из представителей общественных организаций, системы образования, культуры и СМИ вместе  с которой, создается и разрабатывается целостная Программа работ по вовлечению общественности в разработку и реализацию стратегического плана. 

Процесс вовлечения общественности проходит на всех стадиях стратегического планирования.

На подготовительной стадии происходит первое знакомство общественности с принципами и содержанием стратегического планирования развития МО. На этом этапе организуется информирование населения об идеях, целях, результатах стратегического планирования в мировой и российской практике, приводятся конкретные примеры стратегического планирования в различных городах, муниципальных образованиях и регионах. Происходит ознакомление населения с понятийной базой стратегического планирования. Результатом является готовность населения к осознанному включению в процесс стратегического планирования развития своего поселения.

На стадии разработки сообщество участвует в анализе, обсуждении миссии и целей поселения, определении стратегических направлений. В результате у жителей  создается понимание ресурсных возможностей для развития, понимание ограниченности этих ресурсов и необходимости их концентрации на главных направлениях, возникает согласованное представление о желаемом образе будущего своего поселения, понимание этого образа и принятие его в логике развития всей страны. Это представление может быть выражено в отдельном логотипе, символе, флагманских проектах и т.д.

На первом этапе целесообразно провести анализ публикаций в СМИ с целью определения наиболее остро стоящих проблем в различных сферах жизнедеятельности МО и выявить наиболее общие и устойчивые стереотипы (в т.ч., негативные), сложившиеся среди различных групп населения  в отношении к главным местным проблемам и путям их решения.  Данная информация  позволит получить общую картину и будет использована в дальнейшей работе при выборе наиболее эффективных форм взаимодействия с выделенными целевыми группами.

Исходя из общепринятой международной практики, на данном этапе группа PRсопровождения определяет основные группы адресатов, различные по степени социальной активности и вовлеченности в процесс разработки и реализации Стратегического плана.

Из местного сообщества в целом рекомендуется выделить следующие группы адресатов – потенциальных участников процесса стратегического планирования:

·        население в целом,

·        администрация, органы местного самоуправления,

·        представители республиканских и федеральных органов власти,

·        депутаты, политические партии и движения,

·        ученые, эксперты,

·        потенциальные инвесторы, представители крупного и среднего бизнеса, ведущие банковские учреждения,

·        представители гражданского общества: НКО, общественные организации и объединения.
Для каждой из выделенных групп необходимо определить наиболее эффективные формы работы для всех этапов разработки стратегического плана.  При их выборе необходимо учитывать социальную активность той или иной группы адресатов, потенциальную заинтересованность в участии в процессе стратегического планирования, предусмотреть меры по профилактике потенциальных трудностей в работе с каждой целевой группой. 

При подготовке первой редакции Стратегического плана необходимо установить контакты с журналистами и редакциями СМИ для обеспечения достоверности и регулярности информирования общества о ходе разработки Стратегического плана. С целью налаживания деловых контактов и вовлечения СМИ в процесс стратегического планирования целесообразно привлекать журналистов к работе в тематических комиссиях, организовать пресс-конференции и встречи руководителей и координаторов разработки с журналистами. На всех этапах разработки документа необходимо инициировать публикацию статей, интервью, дискуссий в СМИ как способ популяризации целей и задач стратегического планирования. Информация, предоставляемая широкой аудитории, должна быть диверсифицирована по изданиям и методам подачи. В удобной форме (с использованием схем, графиков, диаграмм и пр.) должна быть представлена информация о структуре проекта разработки Стратегического плана,  распределении финансирования и составе исполнителей.

Особое значение имеет этап обсуждения и утверждения сообществом текста стратегического плана. В ходе этой работы отрабатываются основные формулировки текста стратегического плана, которые станут основой для формирования новой культуры на 5-10 лет. Особое место на этом этапе занимают формальные моменты организации выполнения стратегического плана: разработка и утверждение процедур проведения конференций, разработка методики проведения мониторинга реализации стратегического плана, создание Положения о рабочих группах и многое другое. Этот этап в свою очередь  реализуется в следующей последовательности:
1. Обсуждение общественностью текста стратегического плана. Принципиальное отличие этого обсуждения от предыдущего заключается в том, что на первом этапе обсуждение носило обучающий характер, в ходе которого вырабатывались и дополнялись формулировки стратегического плана. На этом же этапе обсуждение носит утвердительный характер, когда текст стратегического плана «проживается» сообществом как определенные ценностные установки для будущей жизнедеятельности.

В ходе организации обсуждения документа в СМИ целесообразно использовать форму анкетирования. Несмотря на то, что в случае публикации анкет в прессе их возврат  не превышает 3-5%, эта форма дает возможность познакомить с основными направлениями документа максимальное число жителей и предоставить возможность участия наиболее активной части сообщества. Проведение анкетирования предполагает возможность вернуться к данной теме через некоторое время, публикуя результаты проведенных опросов.

2. Утверждение текста стратегического плана на собрании представителей общественности. Логическим завершением широкого профессионального и общественного обсуждения стратегического плана должно стать проведение конференции и итогового заседания Генерального Советадля принятия документа.  На обсуждение участников конференции выносится редакция документа, сформированная с учетом всех поступивших предложений и замечаний. 

Итогом конференции должен стать Стратегический план, скрепленный подписями всех участников тематических комиссий и организаций-участников обсуждения и Декларация Генерального Совета Стратегического плана.

Декларация – свидетельство о согласии, достигнутом при подготовке документа между его разработчиками и участниками реализации.
На стадии реализации стратегического плана к числу наиболее эффективных форм работы по вовлечению граждан в процесс реализации и обеспечению общественного контроля над реализацией документа следует отнести публикацию в СМИ материалов по результатам проводимого мониторинга Стратегического плана, аналитических и обзорных материалов. После привлечения широких слоев населения к обсуждению Стратегического плана документ не должен выпадать из сферы общественного контроля и общественного интереса. Необходимо поддерживать и использовать контакты с журналистами и СМИ, установившиеся на этапе обсуждения и принятия документа. Чем больше внимания будет уделять пресса, общественные организации соблюдению властями и бизнесом договоренностей, достигнутых в рамках Стратегического плана, тем настойчивее будет Администрация в реализации плана, и тем серьезнее будут воспринимать Стратегический план деловые круги. 

Реализация Стратегического плана предполагает не только выполнение отдельных проектов и продвижение по приоритетным направлениям развития, но и постоянное пополнение документа новыми гражданскими инициативами, проектами, общественными акциями. Поэтому и на стадии реализации необходима систематическая просветительская и образовательная деятельность, создающая условия для выдвижения населением гражданских инициатив. В частности, целесообразно внедрение в общеобразовательных школах и других учебных заведениях специальной учебной программы «Стратегия развития нашего МО в жизненных планах молодого поколения". Программа  может быть построена на изучении имеющегося Стратегического плана, проведении дискуссий и обсуждений на тему «Будущее нашего МО». Организация таких программ  для старшеклассников важна для формирования у молодого поколения гражданской ответственности и обучения молодежи формам участия в принятии решений, касающихся перспектив развития местного сообщества. 


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. Стратегический анализ, определение целей, формирование программ Стратегический анализ


Стратегический анализ является основой для последующего выбора небольшого числа приоритетных направлений и проектов, поэтому он очень важен. Базой для стратегического анализа являются:

·            традиционный статистический анализ;

·            проведение консультаций с заинтересованными местными политиками, ключевыми представителями местной Администрации, бизнеса, экспертами в форме совещаний, деловых игр, интервью;

·            проведение опросов населения, в том числе молодежи.

Эти методы используются на предварительной стадии для накопления и систематизации первичной информации.

Суть стратегического анализа — анализ конкурентоспособности МО по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Главные выводы должны быть интегрированы в соответствии с принципами SWOT — анализа. Используя этот метод можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. На следующем шаге проводится классификация сильных и слабых сторон, на те, которые могут быть наилучшим образом реализованы с учетом имеющихся внешних возможностей и те, которые нуждаются в укреплении или перестают быть сильными с учетом внешних угроз. Главная задача стратегического анализа — найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды.
Может быть рекомендована следующая структура описания результатов стратегического анализа в составе Стратегического плана:
1. Мировые, европейские, российские и региональные тенденции как внешние условия развития МО.

Здесь дается прогноз развития внешних систем, чтобы выявить возможности МО в конкуренции за инвестиции, оценить общий инвестиционный климат в регионе, возможные рынки для продукции и услуг, на которых может специализироваться МО. Формулируются особенности внешних условий, наиболее сильно определяющие выбор направления развития МО.
2. Внутренние факторы развития МО

Дается интегральная диагностика состояния экономики МО как системы и ее отдельных подсистем. Описывается социальный комплекс как определяющий цели развития экономики (население, занятость, доходы, уровень потребления, здоровье и окружающая среда, жилье и социально-психологический климат, социальная сфера). Выявляются и анализируются основные межотраслевые комплексы (кластеры) с точки зрения перспективности их развития в данном месте. Излагается состояние отраслей рыночной инфраструктуры (торговля,  банки, консультирование), а также условия развития малого и среднего бизнеса. Изучается состояние коммунального хозяйства и инфраструктуры (жилищное хозяйство, дорожная сеть, транспорт, связь, водоснабжение и канализация, теплоснабжение, энергоснабжение), с целью выявления узких мест, сдерживающих развитие перспективных кластеров. Приводится описание вероятных сценариев развития экономики при разных объемах привлекаемых ресурсов; выявляются проблемы и указываются действия властей, необходимые для их решения.

Описание в рамках каждого подраздела должно вестись в сравнении с аналогами, конкурентами. Анализ следует выполнять по данным, как минимум, за последние 3 года. Лучше, если этот период будет охватывать 5 лет, а также фиксировать базовый период, например, 2000 год. Кроме анализа данных за прошлый период, необходимо там, где это возможно, формулировать ожидаемые будущие тенденции.
3. Результаты анализа конкурентных возможностей поселения (SWOT-анализ)
В данном разделе представляются результаты анализа статистических данных, проведенных интервью, опросов, фокус-групп. Главные выводы могут быть интегрированы в соответствии с принципами SWOT — анализа (от англ.: Strength
— сила, Weakness— слабость, Opportunities— возможности и Threats— угрозы). Используя этот метод можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Анализ внутренней и внешней среды выполняется по определенным факторам. Существуют различные подходы к классификации таких факторов, например, Дж. Моранд называет такой список групп факторов:
·        Экономические и финансовые факторы

·        Демографические факторы

·        Технологические факторы

·        Социальные и культурные факторы

·        Пространственные и экологические факторы

·        Законодательные и регулятивные факторы

·        Управленческие факторы
Этот список не является исчерпывающим и может быть модифицирован в соответствии со спецификой поселения.

SWOT-анализ должен обобщать важнейшие результаты статистического анализа, консультаций с ключевыми фигурами МО, опросов населения и сравнения с конкурентами. Следовательно, его надо использовать для выявления наиболее значимых и вероятных факторов из возможного широкого перечня.

С целью выявления таких факторов можно использовать следующий метод. Все факторы (как внутренней, так и внешней среды) оцениваются по критериям значимости для данного поселения (например, по 5-балльной шкале) и вероятности воздействия фактора (от 0 до 1). Все малозначимые и маловероятные факторы могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения, как не имеющие практической значимости.

Ключевые факторы внутренней и внешней среды заносятся в соответствующие таблицы (табл. 2 и 3).

Таблица 2.

Преимущества и недостатки поселения

Фактор

Преимущества

Недостатки

№ 4

№ 4-П

№ 4-Н

№ 5

№ 5-П

№ 5-Н

Таблица 3.

Тенденции, создающие благоприятные возможности или потенциальные опасности для развития поселения

Сфера

Благоприятные возможности

Потенциальные угрозы

№ 3

№ 3-П

№ 3-Н

№ 6

№ 6-П

№ 6-Н



После того, как конкретный список основных преимуществ и недостатков, благоприятных возможностей и потенциальных угроз составлен, необходимо установить связи между ними (табл. 4).
Таблица 4.

Матрица
SWOT
-анализа




Возможности



Угрозы




№ 3-П

№ 3-Н


№ 6-П

№ 6-Н

Преимущества





№ 4-П

ПОЛЕ 1



ПОЛЕ 2



№ 5-П

Преимущества и возможности



Преимущества и угрозы



Недостатки





№ 4-Н

ПОЛЕ 3

ПОЛЕ 4



№ 5-Н

Недостатки  и возможности

Недостатки  и угрозы


На пересечении блоков образуется четыре поля. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1, следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле 3, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у территории недостатки.

 Если пара находится на поле 2, то стратегия должна предполагать использование преимуществ для устранения опасности.

Для пар, находящихся на поле 4, должна быть выработана такая стратегия, которая позволила бы как избавиться от недостатков, так и попытаться предотвратить нависшую опасность.


Определение «точек роста», разработка сценариев развития.



Информация, полученная в процессе проведения стратегического анализа, используется для определения так называемых «точек роста». Точкой роста могут быть отрасль, предприятие, проект, позволяющие удовлетворить растущую потребность и способные инициировать долгосрочное развитие инфраструктуры (дороги, образование, теле- и инфо- коммуникации), смежных отраслей и малого предпринимательства, дать дополнительные доходы в бюджет, создать новые рабочие места.

При этом «точка роста» определяет направленность, отраслевую ориентацию возможных сценариев развития. Возможны сценарии двух типов.

Сценарии развития внешних условий
.

Строятся на основе гипотез о полярном развитии ряда внешних факторов, находящихся вне контроля местного населения. Например, падение цен на уголь, прокладка нефтепровода или федеральной дороги, введение протекционистской государственной политики, изменение отношений с пограничной страной и т.п.

Такие сценарии позволяют: а) более продуктивно формировать представление о поле возможностей и угроз для развития поселения; б) проверять в дальнейшем выдвигаемые проекты и приоритеты на устойчивость и рискованность при различных вариантах развития внешних условий.

Сценарии развития поселения при преобладании той  или иной функции или отрасли.

Такие сценарии позволяют лучше понять социально-экономические последствия реализации проектов, нацеленных на развитие определенных видов деятельности. Для каждого сценарии должны быть указаны преимущества, недостатки, риски.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Выбор цели и направлений развития


Цели и направления развития МО выбираются с учетом иерархии элементов стратегического плана:  миссия – цели – задачи – стратегии.

На первом шаге важно зафиксировать Миссию поселения, что даст основу  для определения целей, задач и стратегий.

Миссия— это краткая формулировка уникальной роли МО во внешней среде, ориентированная на перспективу и опирающаяся на реальные предпосылки. В Миссии раскрываются  смысл и предназначение существования данного поселения. Формулировка Миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль — обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели поселения. Миссиядолжна определять картину желаемого будущего, которая понимается, поддерживается и реализуется населением, а также государственными и частными инвесторами.

Очевидно, что определение будущего поселения — это проблема его жителей и ответственных лиц, но обычно Миссия разрабатывается группой профессионалов. Тем не менее, необходимо узнать мнением населения, местных деловых кругов и старшеклассников (которые могут получить главные преимущества от реализации Стратегии). Одно- или двухстраничное описание Миссии может помочь донести ее идею до различных слоев местного общества. Обычно, однако, Миссию следует обобщить в виде одного — двух предложений или, быть может, даже в виде лозунга.

Примерами краткого изложения содержания Миссии могут быть:
«Улучшить ситуацию в городе, чтобы он стал крупным сервисным центром в регионе и начал развиваться в небольшой город международного значения»;

«Создать динамично развивающийся производственный сектор, предоставляющий жителям города возможность подбора высокооплачиваемой работы на предприятиях малого и среднего бизнеса»;

«Стать крупнейшим центром туризма и отдыха в Российской Федерации, обладающим развитой системой гостиниц, способным принять 5 млн. посетителей в год, из которых 5% составят зарубежные туристы».


Целинаходятся на втором уровне иерархии.

Цели — это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, МО имеет ограниченное число целей, которые сформулированы, как правило, в качественных терминах. Нужно иметь ввиду, что существует набор целей, практически инвариантный для любого территориального объекта, отражающий преобладающие в современном мире воззрения на общечеловеческие ценности. Поэтому в целях верхнего уровня, как правило, не бывает больших различий. Различия в целях и детализация количественных параметров появляются только тогда, когда речь идет о конкретных задачах более низкого уровня дерева целей. Выбор миссии и целей фактически означает выбор основных стратегических направлений развития.

Чаще других называются следующие цели и подцели:

-         повышение уровня занятости:

-         создание рабочих мест;

-         устранение препятствий для вхождения на рынок труда;

-         поддержка различных групп населения (женщины, инвалиды и т.д.).

-         экономическое развитие:

-         повышение общего уровня экономической активности;

-         улучшение функционирования предприятий;

-         укрепление и диверсификация общей структуры экономики;

-         устранение слабых мест в отдельных секторах;

-         улучшение социальных и культурных услуг, повышение способности адаптироваться к переменам в экономике.

-         укрепление социального партнерства:

-         справедливое распределение эффекта от развития между всеми слоями населения;

-         содействие незащищенным социальным группам.

-         развитие регионального партнерства:

-         усиление целостности и интеграции в районе;

-         достижение экологической устойчивости экономики территории;

-         повышение привлекательности территории как места для жизни, работы, инвестирования:

-         улучшение качества жизни;

-         поддержка качества окружающей среды.

-         развитие партнерства в реализации стратегии:

-         обеспечение активного взаимодействия всех заинтересованных организаций и групп для достижения стратегических целей.

Приоритетность и значимость вышеуказанных целей различны для разных территорий. Для каждого поселения должна быть сформулирована специфичная цель, отражающая его особенности.
На третьем уровне иерархии расположены задачи.

Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и обеспечивают переход от стратегического направления к действиям. Для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

Цели и задачи задают стратегические направления, в рамках которых разрабатываются стратегии реализации – программы, планы, проекты, планы действий.



    продолжение
--PAGE_BREAK--Формирование стратегий действий


Постановка целей развития всегда тесно связана с определением методов их достижения. Частные стратегии, направленные на реализацию целей, поставленных в процессе стратегического планирования, призваны сформулировать и обосновать избранный подход для достижения этих целей; определить состав задач и перечень мероприятий (стратегических проектов) обеспечивающих их реализацию. Стратегии реализации операционализируют цели и задачи, преобразуя их в наборы конкретных действий. Стратегии разнообразны и могут включать все: от дальнейших исследований до программ и реальных проектов. При выборе стратегий должен быть обеспечен высокий уровень поддержки со стороны стейкхолдеров, так как успешная реализация без этого невозможна. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие со стейкхолдерами по вопросам выбора проектов и распределения ответственности.
Составной и, как правило, наиболее значимой частью Стратегического плана является экономическая стратегия. Помимо экономической стратегии, могут существовать и другие частные стратегии (обычно 3-4  стратегии) — социальная стратегия, градостроительная стратегия, экологическая и др.

В условиях экономики свободного рынка роль государственных организаций и местной администрации в экономических стратегиях состоит в том, чтобы создать, прежде всего, условия, в которых профессионализм и стремление к совершенствованию местных компаний и предпринимателей создают рабочие места и богатство. Обычно они только поддерживают предприятия, которые непосредственно создают богатство в обществе, хотя в исключительных обстоятельствах они могут сами взять на себя эти функции, если это считается необходимым или если нет других организаций, способных решить эти задачи.

Программная часть экономической стратегии, как правило, включает 2 направления.

Первое направлениеобъединяет в себе проекты, нацеленные на создание благоприятных организационных и институциональных условий для хозяйственной, в частности, инвестиционной деятельности. Среди возможных проектов:

-       организация удобного интерфейса для общения бизнеса и власти, в том числе, организация постоянно действующих советов, круглых столов власти  бизнеса,

-       создание Агентства развития,

-       реорганизация структуры управления экономическим развитием, выделение специализированных отделов, целевая подготовка или набор кадров,

-       создание инкубаторов, технологических центров, центров поддержки и т.п.,

-       развитие льготного консультирования для предпринимателей,

-       содействие в оценке проектов,

-       создание системы муниципальных гарантий по общественно значимым проектам,

-       ускорение и облегчение процессов регистрации и лицензирования, дерегулирование, снятие избыточного контроля,

-       улучшение информирования потенциальных инвесторов об условиях ведения бизнеса и местных проектах – выпуск справочников «Как инвестировать в городе N», «Как вести бизнес в городе N», создание геоинформационных систем с указанием расположения предлагаемых к развитию участков и зон,

-       проведение градостроительного зонирования, межевания, выделения зон, предназначенных для хозяйственной деятельности,

-       содействие созданию самоорганизующихся структур бизнеса, развитию внутрирайонной кооперации, местной бизнес этики,

-       создание списков общественно значимых проектов, предлагаемых спонсорам или инвесторам,

-       создание выставки местных проектов, публикация каталогов инвестиционных проектов,

-       организация участия местных предприятий в выставках, проведение торговых миссий, открытие представительств местного бизнеса в регионах, перспективных для продвижения производимой продукции,

-       развитие отношений с городами-побратимами для продвижения бизнеса,

-       вхождение в сети городов и регионов, нацеленные на обмен опытом и продвижение бизнеса,

-       разработка и реализация комплексных программ маркетинга поселения как места для хозяйственной деятельности, создание и продвижение инвестиционного имиджа поселения,

-       разработка программы нормативно-правовой деятельности по принятию необходимых нормативно-правовых актов муниципального уровня.
Второе направлениевключает в себя физические проекты по улучшению среды производства и развитию конкурентных преимуществ, требующие значительных физических преобразований, например:

-       подготовка и инженерное обустройство определенных земельных участков для передачи застройщикам

-       строительство или реконструкция помещений для продажи или предоставления в аренду для организации производства

-       развитие наиболее критичных звеньев инженерной инфраструктуры (расширение мощности, ремонт и разветвление сетей, снижение потерь и т.п.);

-       реализация проектов строительства отдельных инфраструктурных объектов, в том числе финансируемых за счет муниципальных займов,

-       реализация инфраструктурных проектов, открывающих возможности для развития перспективных направлений – ремонт подъездных дорог, строительство дополнительных остановочных пунктов или станций, комплексное благоустройство определенных территорий, благоприятных для освоения частным бизнесом (торговые площади, логистические зоны).
В числе центральных вопросов, которые возникают при выборе проектов в составе экономической стратегии, находятся следующие:

-         какие отрасли и производства, какие фирмы желательно развивать в МО и привлекать в МО, чтобы добиться поставленных стратегических целей,

-         конкурентоспособно ли МО, привлекательно ли оно для выявленных желательных отраслей,

-         по каким направлениям расходовать ограниченные ресурсы местной власти, чтобы повысить привлекательность МО для наибольшего числа желательных производств.

В МЦСЭИ «Леонтьевский центр» используется методический подход, позволяющий дать ответы на эти вопросы на основе оценки профильности.
Проекты и программы, включаемые в стратегический план выбираются из уже выдвинутых и реализуемых администрацией или из числа предложенных инициативными группами. Должен быть организован конкурс программ и создана процедура их оценки и отбора. При объявлении конкурса очень четко фиксируются требования к масштабу и форме изложения проектов и программ, приводится рекомендуемая «модельная» программа. Проекты и программы должны служить достижению целей стратегии. Они могут выдвигаться как органами управления, так и организациями и отдельными лицами. Как правило, за каждым проектом или программой должен стоять какой-либо комитет администрации, выступающий в качестве ведущего и отвечающий за ее реализацию.

Экспертами может быть проведена предварительная оценка программ, а обсуждение и окончательный отбор проходят в рамках процедуры обсуждения стратегии стейкхолдерами, где этот вопрос выносится отдельно.

Для принятия согласованных решений по отбору и включению в Стратегический план отдельных направлений или проектов могут быть реализованы определенные формализованные процедуры. При этом используются методы попарного сравнения, поэлементной оценки и ранжирования. При оценке проектов (направлений, приоритетов) принимаются во внимание и оцениваются балльными оценками такие характеристики как:

·        эффект в смысле влияния на достижение главной цели,

·        затраты,

·        устойчивость к рискам,

·        инвариантность относительно реализации различных сценариев развития внешней среды,

·        проработанность,

·        конфликтность,

·        сочетаемость с другими проектами.

Одним из инструментов обсуждения и отбора окончательных решений может быть конференция стейкхолдеров, в ходе которой участникам предоставляется возможность обсудить, проголосовать, заполнить оценочные листы. Организация такой конференции по типу «карусели» позволяет участникам, разбитым на малые группы, детально ознакомиться с выдвигаемыми проектами (направлениями) и ранжировать их, что дает объективные основания для формирования экспертами итоговых решений. Если возможности для проведения конференции отсутствуют, можно собрать группу экспертов (5-15) человек и после презентации проектов (направлений) провести заполнение оценочных листов.

При этом могут использоваться различные методы попарного сравнения, ранжирования и др. Среди этих методов завоевала признание и получила широкое распространение методика, предложенная Т. Саати. Сущность методики заключается, в получении от экспертов оценок попарного сравнения проектов  в соответствии с набором критериев и последующей статистической обработке полученных результатов.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4. Создание предпосылок для реализации стратегического плана Институциональные предпосылки


Еще на начальном этапе разработки стратегического плана создаются организационные структуры, которые могут направлять и отслеживать процесс его реализации. На политическом уровне это Генеральный Совет и Исполнительный комитет Стратегического плана. На рабочем уровне — это система тематических комиссий и рабочих групп, объединяющих чиновников, бизнесменов, общественных деятелей, занятых реализацией конкретных мер, включенных в план. Под каждую меру создается рабочая группа из представителей организаций, участвующих в реализации. Поддержание в рабочем состоянии этой системы организационных структур, обеспечивающих контроль выполнения и обновление плана, — одно из необходимых условий реализации.

Для каждой меры создается информационная карта – форма, позволяющая наглядно и сжато зафиксировать наиболее существенные характеристики данной меры:

·        содержание намеченных действий,

·        оценки затрат и эффекта,

·        индикаторы реализации,

·        сведения об участниках реализации.

Причем представители организаций, предложившие данную меру и готовые обеспечивать ее реализацию, подписывают данные карты, тем самым, принимая ответственность за ее реализацию. Указание индикатора,  то есть показателя, по которому можно судить о выполнении этой меры, а иногда и о ее результативности, дает инструмент для контроля. Все это создает предпосылки для претворения в жизнь намеченных мер.

В реализации плана участвует множество предприятий и организаций, среди которых выделяются два участника – местный орган представительной власти  и Администрация. Они играют особую роль, выступая лидерами или активными соисполнителями большинства включенных в план мер. Поэтому их участие в реализации Стратегического плана требует специального механизма. Если в целом Стратегический план может и не быть нормативным документом, то сопровождающие его планы действий администрации и местного совета могут и должны стать нормативными для этих организаций. Для реализации большей части мер Стратегического плана необходимы определенные шаги со стороны Администрации и бюджетные средства. Для обеспечения административной поддержки выполнения первоочередных мер Стратегического плана формируется и утверждается распоряжением Главы МО План действий Администрации по реализации Стратегического плана.

План действий представляет собой перечень мероприятий, заданий, выполнение которых в течение ближайших 1-3-х лет берут на себя подразделения Администрации для реализации мер Стратегического плана. План действий разрабатывается ежегодно на ближайшие три года с детализацией первого года. Мероприятия утвержденного Плана действий учитываются при подготовке проекта бюджета и служат основанием для представления заявок на финансирование при подготовке проекта бюджета.

Организационно реализация Стратегического плана как частно-общественного плана обеспечивается следующим образом:

·        все меры плана обсуждаются участниками реализации и принимаются на основе консенсуса,

·        план подписывается всеми участниками,

·        Исполнительный комитет отбирает первоочередные меры и назначает сроки их выполнения,

·        под каждую меру создается рабочая группа и назначается ответственный за реализацию,

·        регулярно проводятся заседания Исполнительного комитета для контроля хода реализации,

·        Глава МО утверждает своим распоряжением «План действий Администрации по реализации Стратегического плана»,

·        Представительный орган принимает «План законодательной деятельности по обеспечению реализации Стратегического плана»,

·        в бюджетном процессе оговаривается порядок учета Стратегического плана,

·        на основе Стратегического плана формируется инвестиционная программа,

·        проводится ежегодная конференция с отчетом о ходе реализации Стратегического плана.

Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств бюджета, лоббировании привлечения республиканских и федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в Стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.

Реализация Стратегического плана заключается в осуществлении мер плана в соответствии с зафиксированными индикаторами выполнения мер. Исполнительный комитет Стратегического плана принимает рекомендательные решения по отбору мер для первоочередной реализации.

Для реализации мер Стратегического плана образуются рабочие группы из представителей заинтересованных организаций и подразделений Администрации. Рабочие группы составляют планы действий по реализации мер, определяют необходимые затраты и возможные источники финансирования. Рабочие группы в рамках процедур мониторинга регулярно представляют информацию о ходе и результатах реализации плана.

Эффективным инструментом обеспечения реализации отельных мер является проектный менеджмент.

Ключевым условием успеха реализации является поддержание активности организационных структур стратегического планирования и, прежде всего, координационного центра стратегического планирования.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Мониторинг Стратегического плана


Стратегический план — это открытое партнерство властей, населения и бизнеса, а значит, и контроль его выполнения также должен быть открытым. Гласность и открытость в разработке и реализации плана — залог его успеха и соответствия потребностям местного сообщества. Контроль и оценка результатов необходимы для того, чтобы не только оценить успехи, но и ускорить необходимые решения, а также вносить коррективы, если запланированные действия не дают ожидаемых результатов.

Мониторинг целесообразно поручить относительно независимой от администрации организации.

Мониторинг проводится с целью обеспечения реализации и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов мониторинга принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке целей и мер Стратегического плана.

В процессе мониторинга Исполнительному Комитету ежегодно  представляется сводный отчет, содержащий выводы о степени реализации и адекватности Стратегического плана, а также о необходимых корректировках и уточнениях плана по мерам, задачам и целям.

Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана.

В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи:

·        стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мер,

·        оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей,

·        оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер,

·        поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования.

Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части:

1. Мониторинг внешней среды. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для поселения.

2. Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана.

3. Мониторинг процесса реализации мер (мониторинг усилий и частных результатов). Базируется на отчетности рабочих групп о реализации мер Стратегического плана по трем составляющим:

а) продвижение меры,

б) эффект от реализации меры,

в) активность рабочей группы.

Проводится тематическими комиссиями и рабочими группами при содействии координационного центра.

Итоги мониторинга отражаются в базе данных и отчете, где фиксируются сводные оценки продвижения мер Стратегического плана, оценки актуальности мер, списки приоритетных мер, оценки потребности в бюджетном финансировании, предложения по корректировке Стратегического плана и административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана (План действий Администрации по реализации Стратегического плана, местный бюджет, инвестиционная программа).

Для успешного мониторинга, один-два раза в год организуются серии заседаний рабочих групп (тематических комиссий) для рассмотрения хода реализации Стратегического плана. По итогам заседаний готовится сводный аналитический отчет о ходе реализации Стратегического плана, который рассматривается на заседании Исполнительного Комитета Стратегического плана.

Эффективным инструментом накопления и обмена данных о ходе реализации мероприятий Стратегического плана является создание базы данных, размещенной на интернет-сервере. Это позволяет каждой рабочей группе самостоятельно вводить информацию о степени продвижения тех мероприятий, за которые она несет ответственность. На том же сервере могут публиковаться и аналитические отчеты о ходе реализации стратегического плана, информация о внесении в него корректив, что обеспечивает соблюдение принципа гласности и открытости при реализации плана.

Объединение итогов мониторинга по названным трем направлениям в сводном отчете позволяет осуществлять мониторинг актуальности и адекватности Стратегического плана, делать выводы о необходимости его корректировки. Этим гарантируется постоянное обновление Стратегического плана и стимулируется его реализация. Тем самым механизм стратегического планирования становится эффективным средством повышения качества управления, активизации общественной инициативы, повышения степени социального согласия.



3. Законодательные основы и опыт долгосрочного планирования на уровне республики и муниципальных образований Бурятии
3.1. Система планирования развития республики Бурятия
    продолжение
--PAGE_BREAK--Система индикативного планирования


Сердцевиной экономического регулирования в Республике Бурятия является система индикативного управления, включающая в себя индикативное планирование и систему управления.  Система индикативного планирования определяется как процесс формирования системы индикаторов(показателей), характеризующих состояние и развитие экономики, и  установления мер государственного регулирования социальных и экономических процессов  с целью достижения указанных индикаторов. В свою очередь, индикаторы оценки уровня жизни, социально-экономического положения – это показатели, используемые для:

·      оценки реального социально-экономического положения Республики Бурятия, отраслей, видов деятельности, городов, районов, предприятий;

·      задания уровня социального благополучия (пороговые значения);

·      планирования действий по достижению пороговых значений;

·      контроля за достижением запланированных результатов;

·      принятия регулирующих воздействий;

·      оценки деятельности органов государственной власти  и местного самоуправления.
По содержанию индикативное планирование представляет собой процесс разработки Плана развития экономики республики, отраслей экономики и социальной сферы, территорий республики, имеющего рекомендательный характер, доведение до хозяйствующих субъектов его показателей, контроль за выполнением плановых ориентиров, стимулирование хозяйствующих субъектов к следованию в своей деятельности показателям индикативного плана. Индикативный план, или План развития экономики — комплексный документ, отражающий в виде конкретных показателей: цели социально-экономического развития республики, намечаемые для их достижения мероприятия или средства реализации, необходимые материальные и финансовые ресурсы. Индикативный план включает в себя концептуальную, прогнозную и планово регулирующую часть. Первые две части могут разрабатываться не в составе индикативного плана и имеют рекомендательный характер. Обязательный характер имеет планово регулирующая часть индикативного плана, которая включает в себя региональные программы и системы экономических регуляторов и индикаторов.
Можно выделить и составную часть индикативного планирования — систему экономических регуляторов, которая включает в себя:

а) лицензирование отдельных видов деятельности, лицензии и квоты на экспорт отдельных видов продукции; б) госзаказ и его финансовое и ресурсное обеспечение; в) налоговые ставки, льготы, нормы и порядок начисления амортизации, процентов за кредит и т.д.
Особенности индикативного планирования
К особенностям индикативного планирования относятся:
1. Рекомендательный характер индикативного планирования. Для предприятий и организаций рыночного сектора показатели индикативного планирования не имеют обязательного значения, поэтому государственные органы исполнительной власти республики должны принимать специальные меры, чтобы побуждать хозяйствующие субъекты к достижению пороговых значений  показателей индикативного планирования.

2. Мотивация к побуждению действий хозяйствующих субъектов направлена на  принятие следующих мер:

·                       юридические меры(принятие различных законов, указов, постановлений, обеспеченных соответствующим механизмом продвижения их в жизнь);

·                       контроль за четким и неукоснительным исполнением законов и постановлений со стороны органов управления;

·                       экономические меры (поощрительные и административные)

Меры поощрительногохарактера являются инструментом стимулирования предприятий частного сектора и позволяют ориентировать хозяйствующие субъекты на выполнение показателей индикативного плана. К ним относятся:

1) финансовая помощь предприятиям, активно содействующим выполнению показателей индикативного плана и обеспечивающим повышение темпов роста валовой добавленной стоимости;

2) различные виды государственной помощи хозяйствующим субъектам  (например, частичное возмещение расходов на переобучение персонала, снижение отпускных тарифов на электроэнергию и др.);

3) предоставление налоговых  льгот различного характера (налоговые каникулы при погашении государственного кредита, снижение ставки налогообложения, льготы по налогообложению и прочие).

Меры административного характера (предупредительные меры) направлены на предупреждение действий хозяйствующих субъектов, ведущих к невыполнению показателей индикативного планирования (штрафные санкции, процедура банкротства, легализация «теневой» экономики и др.).

3.Координация деятельности. Индикативное планирование предполагает согласование деятельности государственных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов на основе взаимных обязательств и интересов по выполнению показателей индикативного планирования. Согласование деятельности, обязательства и ответственность сторон регулируются Соглашениями и Контрактами, заключаемыми между Правительством республики, органами местного самоуправления и хозяйствующими субъектами.

В результате обмена информацией между органами исполнительной власти и хозяйствующими субъектами республики выстраивается схема экономического роста.

Именно, равноправное взаимодействие государственных органов власти, органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов республики определяет главную сущность индикативного планирования.

4. Вариантность.Целевые установки социально-экономического развития республики, отраслей и территорий районов и городов,  показатели предплановых наработок (прогнозные данные, приоритетные направления и пути развития) переводятся в конкретные показатели и балансы, которые достаточно детально характеризуют развитие производственной и социальной сферы республики.

Разработка  индикативного плана  в нескольких вариантах (оптимистический, пессимистический) позволяет оперативно разрабатывать и проводить в плановом периоде необходимые мероприятия в соответствии со складывающейся ситуацией.

    продолжение
--PAGE_BREAK--