--PAGE_BREAK--
Глава 2. Анализ методов управления организационными конфликтами и стрессами в ОАО «Магнит»
2.1 Общая характеристика ОАО «Магнит»
Краткая история создания.
Наименование:
Открытое акционерное общество «Магнит»
Адрес:
Проспект Гагарина, д.29, магазин «Магнит» №579
В 1994 г. Было основано ЗАО «Тандер»- управляющее компанией сети магазинов «Магнит». Первоначально это оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г.- один из пяти лидеров- дистрибьюторов на продовольственном рынке России. В 2000 г. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины объединяются под брендом «Магнит». Новая сеть развивалась стремительными темпами, захватывая всё больше региональных рынков и осваивая новые сегменты, и к 2005 г. заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. По завершению реорганизации в начале 2006 г. ОАО «Магнит» становится холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В этом же году был разработан формат магазинов- гипермаркетов под брендом «Магнит». На конец 2007 года чистая выручка ОАО «Магнит» увеличилась на 47% и составила 3,7 млрд. долларов. Количество магазинов сети «Магнит», по данным на 1 января 2008 года, составило 2197.
2.1.1 Миссия и стратегия ОАО «Магнит»
Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (то есть, молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.
Стратегическое управление ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений на основе формирования «предпринимательского духа персонала».
Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.
На данный момент ОАО «Магнит» уже обладает более или менее поставленной логистикой:
1) Создана сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
2) Предприятие имеет крупный парк автомобилей, которые осуществляют междугородние перевозки грузов.
В течение 10-15 лет компания «Магнит» должна полностью заменить в 400 магазинах системы вентиляции, освещение и торговое оборудование, внедрить во все магазины усовершенствованную автоматизированную систему управления товарными запасами, благодаря чему повысится их оборачиваемость, а также расширить ассортимент до 5 тыс. наименований. В долгосрочной перспективе сеть не исключает также выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.
2.1.2Характеристика номенклатуры продукции (работ, услуг)
Товары, лежащие на прилавках магазинов «Магнит» являются качественными и надёжными. Наличие необходимых сертификатов и лицензий подтверждает этот факт. Так же, компания ежемесячно организовывает проверку своих товаров в крупнейших лабораториях. Одно из основных преимуществ товаров сети «Магнит»- их продажа только в фирменных магазинах (сегодня на полках в «Магните» вы можете найти более 550 наименований товаров под частной маркой), следовательно, риск приобретения подделки сведён к нулю. Продукция с надписью «для магазинов «Магнит»» производится ведущими российскими и зарубежными предприятиями («Галина Бланка», «Балтимор», «Вимм Билль Данн», «Лебедянский», «Балтимор», «Верес», «Южуралкондитер», «КХП Григоровича» и многими другими). Ввиду того, что сеть магазинов «Магнит» имеет громадные масштабы, производство товаров осуществляется крупными партиями. Этот фактор способствует снижению себестоимости готовых продуктов. Так же ОАО «Магнит» тратит значительно меньше средств на рекламу продукции по сравнению с производителями похожих товаров. Магазины сети имеют вид гипермаркета. Он отличается современной функциональной архитектурой, просторной планировкой, большой и удобной парковкой, продажей набора товаров для всей семьи в одном месте, удобным расположением товаров на витринах. Все эти условия являются актуальными на территории любого города, где строятся гипермаркеты «Магнит». Размер торговых площадей гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает до 18 000 наименований товаров, из которых 70%- продукты питания. Площадь функционирования магазинов «Магнит» стремительно и постоянно расширяется. В городах с населением менее 500 тыс. человек так же появляются магазины сети. Это обуславливается тем, что целевая аудитория магазина — покупатели со средним уровнем дохода, а именно дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты. Магазины «Магнит» работают для всей семьи. 70% товаров- продукты питания, остальные 30%- бытовая химия, парфюмерия, корм для животных, печатные издания, посуда, игрушки. Представлены как товары первой необходимости, «из потребительской корзины», так и товары, спрос на которые не является постоянным. Благодаря этому, каждый член семьи найдёт себе товары, удовлетворяющие любые индивидуальные потребности. Оформление магазина и расположение товаров соответствуют требованиям и являются оптимальными для покупателей, т.е. можно потратить на выбор товаров столько времени, сколько необходимо именно Вам и именно в конкретной ситуации. Для удобства магазин оснащён корзинками и тележками для товаров.
2.2Анализ организационной структуры управления и численности персонала ОАО «Магнит»
Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ОАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (Рисунок 2).
Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.[7, с78]
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов (см.Приложение Б) и гипермаркетов одинаковая.
Работники
В ОАО «Магнит» №579 на сегодняшний день работают 114 человек. Штатное расписание представлено в Приложении В.
Для предприятия характерна средняя текучесть рабочих. В основном это касается работников отдела продаж, которые занимают средние и мелкие должности (продавец зала, продавец прилавка, кассиры). В основном это связано из-за того, что устраиваются на эти должности в основном молодые люди, студенты, у которых изначальная цель подзаработать, когда же они этой цели добиваются, то пишут заявление об уходе. Больше года на этих местах мало кто задерживается, да и перспективы идти вверх по иерархической лестнице довольно малы.
Так же стоит принять во внимание ещё пару причин, из-за которой увольняются работники:
Неинтересная работа.
Исследования показывают, что если человек увлечен интересным делом, то он проявляет меньше беспокойства, оптимистичнее смотрит на возможные перемены и даже реже болеет, чем те, кто занимается неинтересной работой. Однако то, что кажется интересным (или скучным) для одного, совсем не обязательно заинтересует других. Именно поэтому руководители стремятся чаще проводить неформальные беседы со своими подчиненными, чтобы выяснить, чем человек «дышит», к чему стремится, что считает важным в жизни, — с тем, чтобы правильно, в соответствии с интересами сотрудников, распределить рабочую нагрузку. Работа в ОАО «Магнит» однообразная и большинство работающих там считают её неинтересной и скучной.
Непродуманная рабочая нагрузка
Рабочая нагрузка — это задание, которое работнику следует завершить за конкретный период времени. Если человеку на данный период времени поручено непомерное количество заданий или выставлен необоснованный план, то у него неизбежно возникает беспокойство, тревога и внутренний страх не успеть выполнить задание в срок. В том случае, когда сотрудник на протяжении длительного времени находится в режиме такого «горения на работе», у него может возникнуть фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Ситуация перегрузки является стрессовой, а один из методов бессознательной защиты человека от стресса — уход от травмирующих условий (например, увольнение с работы) или борьба с ними (саботаж выдаваемых заданий или другой конфликт с работодателем).
Однако и недостаточная загруженность работой, недогрузка, вызывает у сотрудника не менее сильные негативные чувства. Не получая работы, соответствующей его возможностям, человек обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности, у него снижается самооценка, он ощущает себя ненужным своей компании и явно невознагражденным. В результате сотрудник всё чаще начинает посматривать на сторону и искать лучшей доли в виде другой (и, увы, зачастую конкурирующей) организации.
В ОАО «Магнит» рабочих часто перегружают работой, у них не хватает времени что бы сходить в столовую.
Ниже представлены некоторые показатели, которые показывают движение персонала.
За прошедший год средняя списочная численность в ОАО «Магнит» №579 составляет 114 человек. Количество поступивших составило 23 человек, а количество выбывших 20. Следовательно количество проработавших год составило 96 человек.
Квыбытия = 20 / 114 = 0,175 (17,5%) – следовательно из организации выбыло 17,5%;
Кпоступления = 23 / 114 = 0,202 (20,2%) – следовательно в организацию поступило 20% новых работников;
Кпостоянства = 96 / 114 = 0,842 (82,2%) – постоянный состав организации, проработавший год и более составляет 82,2%.
2.3Оценка основных методов управления конфликтами и стрессами в ОАО «Магнит»
Конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике предприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. Менеджерами по персоналу в ОАО «Магнит» №579 является директор магазина и 2 его администратора. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.
И практически во всех конфликтных ситуациях директор и администраторы выбирают роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, в зависимости от ее важности для предприятия:
подавление конфликта путем запугивания, наложения взысканий за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы, если эта проблема не является столь значимой для предприятия;
нахождения компромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие, является жизненно важной для персонала организации.
Во всех остальных случаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.
Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть.
В итоге можно сделать вывод о том, что директор и администраторы не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только, считает директор, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.
Предприятие теряет время на разрешение конфликтов, выяснения причин, в результате уменьшается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.
Жалобы работников на условия производства всего предприятия, выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:
- выявление нерешенных проблем и стимулирование работы;
- обнаружение недостатков в условиях и охране труда.
При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилении согласованности групп, функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.
Основа успеха любой коллективной деятельности – это отношение сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.
В психологии группы выделяют морально-психологический климат-разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.
На взаимоотношение и поведение людей в трудовом коллективе отдела кадров, влияют три комплекса взаимосвязанных факторов:
предписанные и привычные для данного производства шаблоны делового поведения;
эмоции и чувства, возникающие в межличностных контактах;
знания людей об условиях производства и самих себе.
Эти факторы составляют основу в формировании производственной установки работников ОАО «Магнит». На уровне неформальной структуры главенствующую роль приобретают факторы, связанные с психическим состоянием участников, динамикой и уровнем их работоспособности, субъективным чувством усталости или творческого подъема.
Для определения психологического климата в ОАО «Магнит» было проведено анкетирование с выборкой 30 человек. Каждому работнику предлагалось самостоятельно определить психологический климат группы, путем оценки выраженности того или иного показателя.
Таблица 1Определение психологического климата группы
Положительные особенности
+3
+2
+1
-1
-2
-3
Отрицательные особенности
1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение
x
1. Преобладает подавленное настроение, тон пессимистический
2. В отношениях внутри коллектива взаимное расположение и понимание
x
2. Конфликтуют между собой
3. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время
x
3. Члены коллектива проявляют без – различие к боле тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
4. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива
x
4. Равнодушны к успехам других, иногда вызывают зависть и злорадство
5. Преобладают поддержка и одобрение, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями
x
5. Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
6. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга
x
6. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
7. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение
x
7. В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
8. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться
x
8. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним редко проявляется враждебность
9. Коллектив активен, полон энергии
x
9. Коллектив пассивен, инертен
10. Коллектив быстро откликается если нужно сделать полезное дело
x
10. Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
11. Существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, вступают в их защиту
x
11. Коллектив презрительно относится к слабым, высмеивают их
12. У членов коллектива появляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители
x
12. К похвалам и поощрениям здесь относятся равнодушно
Проанализировав ответы каждого, можно сделать вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповые ответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании, сопереживании чужим неудачам, поддержке, уважительности к мнению друг друга, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись бы равнодушно.
В целом можно сделать вывод, о том, что морально – психологический климат в ОАО «Магнит» характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.
продолжение
--PAGE_BREAK--