Совершенствование системы управления персоналом 3

--PAGE_BREAK--1.4. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой.


Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект — определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соот­ветственно, контролируется результат. В этом аспекте менедж­мент направлен на решение материально-логических задач, орга­низацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект — это руководство предприятием, а следовательно, и уп­равление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, залог эффективной ее ра­боты. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование пред­приятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпоч­тение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратеги­ческий менеджмент предполагает такое управление, что руко­водитель предприятия должен принимать правильные матери­ально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы — с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направле­нии выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в при­сутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского про­дукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость их творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изме­нениям в принципах, методах и социально-психологических воп­росах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мо­тивации, приобретающей в переходный к рыночным отношени­ям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной орга­низации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для дости­жения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные спо­собности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудо­вому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинте­ресованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важ­нейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенство­ванию технического прогресса, внедрению, прогрессивных тех­нологий и модификации организационных структур, то в настоя­щее время сделан крен в сторону человеческого фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способ­ности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в об­ласти управления персоналом постепенно происходит смеще­ние акцентов с технократических подходов, которые строго рег­ламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие тру­дового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила мно­гих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров про­фессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбира­лись «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы счи­талось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, ко­торый выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. Происходящие изменения в экономике преобразуют и под­ходы в области управления человеческими ресурсами. Появля­ются руководители нового типа, мышление и стиль работы ко­торых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в на­правлении управления персоналом.

1.5.        Управление персоналом турфирмы в современных условиях.


Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании турист­ского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руко­водителей при решении вопросов о приеме на работу и уволь­нении, назначении на новую должность, направлении на про­фессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться прин­ципиально новые задачи, связанные с управлением человечес­кими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для веде­ния документации, составления отчетов, организации культур­но-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в неда­леком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функциони­ровавших отделов кадров, не могут предложить руководству ту­ристского предприятия эффективного решения проблем, свя­занных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персона­лом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа про­фессиональных специалистов-менеджеров, главная цель кото­рых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы раз­вития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа возникла про­блема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной сто­роны, и выявлением способов управления человеческими ре­сурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кад­ровым службам недостаточно, как это было раньше, только офор­млять приказы на зачисление работников, подобранных выше­стоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации, стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высо­коквалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные по­требности организации и в связи с этим рассматривать деятель­ность кадровой службы интегрированно с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, разви­тие трудового потенциала, благоприятный психологический кли­мат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и за­мещении должностей. Функция управления человеческими ре­сурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в результате формирует в организации соответствующий кон­сенсус.

При сохранении прежних функций служб управления пер­соналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при вы­работке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Адыгеятурист»
2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Адыгеятурист»
ОАО «Адыгеятурист» учреждено в соответствии с государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Республики Адыгея после 1 июля 1994 года, утвержденной указом президента РА от 2.09.94 г. И Постановлением Кабинета Министров Республики Адыгея « Об особенностях акционирования туристских предприятий в Республике Адыгея» от 7 июля 1995 г. №228. Учредителем предприятия является Госкомитет по управлению имуществом предприятия.

Юридический адрес: 385003, Российская Федерация, Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Апшеронская, 110.Реквизиты расчетных счетов для: ИНН 0105023044 КПП 010501001ОКПО 32357591 р/с 40702810710000000001 кор.сч. 30101810300000000700 банк ОАО АКБ «Новация» г. Майкоп БИК 047908700

ОАО «Адыгеятурист» является правопреемником комитета РА по туризму и туркомплекса «Майкоп».ОАО «Адыгеятурист» является открытым акционерным обществом. Членом Российской Ассоциации туристских агентств. В состав ОАО «Адыгеятурист» входят:

1) Туристический комплекс «Майкоп». На его территории находится гостиница, столовая, бар, сауна, кондитерский цех. Гостиница располагает 212 местами с удобствами и сетью летних домиков на 60 мест.

2) Туристическая база «Лаго-Наки»На ее территории находится гостиница и столовая.

3)Бюро путешествий и экскурсий.

4)Филиал «Большой Азишской пещеры.

Основным видом деятельности предприятия является внутренний (въездной) туризм, также предприятие производит экскурсионное обслуживание населения.

Для достижения указанных целей предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

1.Оказание туристско-экскурсионных и сопутствующих им услуг.

2.Коммерческая деятельность с целью укрепления материально-технической базы.

3.Рекламно-издательская и концертная деятельность, обслуживание конференций, выставок, спортивных соревнований.

4.Торгово-посредническаядеятельность по материально-техническому снабжению сырьем и материалами, товарами народного потребления.

Как уже говорилось выше, основным видом деятельности является оказание туристско-экскурсионных услуг. В связи с этим необходимо разделить эту деятельность на туроператорскую и турагентскую. Так продавая путевки тур. базы Лаго-Наки и обслуживая туристов на туркомплексе «Майкоп» (собственные средства размещения) предприятие осуществляет туроператорскую деятельность, а продавая авиабилеты, туры, путевки сторонних организаций и получая за это агентское вознаграждение, предприятие осуществляет турагентскую деятельность. Основной доход предприятию приносит туроператорская деятельность.

Предприятие действует на основе хозяйственного расчета. Отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполняет обязательства перд поставщиками, потребителями бюджета, банками.

Основными заказчиками услуг предоставляемых отделом экскурсий и путешествий ОАО «Адыгеятурист» являются турфирмы города Краснодара, Краснодарского края, Ростова, Ростовской области и т.д.

Рассмотрим организационную структуру управления ОАО «Адыгеятурист» (рис.2.1).
    продолжение
--PAGE_BREAK--



Рис. 2.1 Организационная структура управления ОАО «Адыгеятурист»
2.2  Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Адыгеятурист»
Технико-экономические показатели позволяют проанализировать динамику экономического развития предприятия и выявить важнейшие факторы, оказавшие влияние на эти тенденции.

Система управления персоналом является одним из факторов непосредственно воздействующих на  динамику экономического  развития предприятия.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели                 ОАО «Адыгеятурист» в динамике.

Расчетам основные технико-экономические показатели:

1.                 Прибыль от реализации продукции показывает разницу между денежной выручкой от реализации продукции и полной себестоимостью.
Пр.от реал. = Объем реализованной продукции –( издержки на производство и реализацию + коммерческие расх. +  управленческие расх.)                                                     

Пр.от реал.2007 = 12525 – (11160 + 114 + 389 ) = 862 (тыс. руб.)                  

Пр.от реал. 2008 = 16455 – ( 13869 + 26 +958 ) = 1602 (тыс. руб.)                 
2.                 Чистая прибыль – остающаяся в распоряжении предприятия. Определяется с учетом сальдо чрезвычайных доходов и расходов.

Чист. приб. = Прибль от реализации + Доходы (от участия в др. организ. внереал-е доходы) – Расходы – налог на прибыль.                                        

Чист. приб.2007 = 862 + (59 + 348) – (36 +211 +141) – 210 = 671 (тыс.руб.) 

 Чист.приб.2008 = 1602 +271 -57 -126 -311 = 1379 (тыс. руб.)        

               

3.                 Среднемесячная заработная плата  – это  отношение фонда оплаты труда к среднесписочной численности работников,  деленное на 12 месяцев года.

           Ср.мес.з/п = Фонд оплаты труда / среднесписочную численность раб. /

                                                            /12мес.                                                                                      

Ср.мес.з/п 2007 = 2771 / 24 / 12 = 9,6 (тыс. руб)

Ср.мес.з/п 2008 = 4237 / 29 / 12 = 12,18 ( тыс. руб)
4.                 Производительность труда показывает, какой объем реализованной продукции приходится в расчете на одного работника.

          Произ-ть. тр. = объем реализованной продукции/среднеспис. числ. раб.                

Произ-ть тр.2007 = 12525 / 24 =521,9 (тыс. руб.)

Произ-ть. тр. 2008 = 16455 /29 = 567,4 (тыс. руб.)
5.                 Фондоотдача – показывает какой объем реализованной продукции приходится на один рубль основных фондов.

Фондоотдача = объем реализ-й прод./среднегод. стоим. осн. фондов           

Фондоотдача 2007 = 12525 / 5063 = 2,47

Фондоотдача 2008 = 16455 /5095 = 3,23
6.                 Фондоемкость – это обратный показатель фондоотдачи. Она показывает, какая стоимость основных  фондов приходится на один рубль реализованной продукции.

7.                

Фондоемкость = ср.год.стоимость.осн.фондов /объем реал-й прод-ии.

Фондоемкость 2007 = 5063 / 12525 = 0,40

Фондоемкость 2008 = 5095 /16455 = 0,31
8.                 Фондовооружонность показывает, какая стоимость основных фондов приходится на одного работника.

Фондовооруженность = ср.год.стоимость.осн фондов/ ср.сп-я числ.раб.     

Фондов-ть 2007 = 5063 / 24 = 210,9 (тыс руб.)

Фондов-ть 2008 = 5095 / 29 = 175,7 (тыс. руб.)
9.                 Рентабельность основных средств – это основной показатель эффективности использования основных средств. Она показывает размер получаемой прибыли на один рубль основных производственных фондов.
Рент-ть осн.ср = прибыль / ср.год. стоимость. осн. фондов х 100%                

Рент-ть осн. ср.2007 = 862 / 5063 х 100% = 0,17 х 100% = 17 %

Рент-ть осн.ср.2008 = 1062 /5095 х 100% = 0,31 х 100% = 31%
10.            Рентабельность предприятия показывает % безубыточности, или какой % прибыли приходится на  один рубль полной себестоимости.

Рент-ть пр-я = прибыль / полную себестоимость х 100%(2.9)                               

Рент-ть пр-я 2007 = 862 /11663 х 100% = 7,4%

Рент-ть пр-я 2008 = 1602 /14853 х 100% = 10,8%
Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ОАО «Адыгеятурист»

№

п/п

Показатели

Ед.

изм.



2007



2008

отклонения

абс. +/-

отн.%



1

Объем реализованной

продукции (работ, услуг)

тыс. руб.



12525



16455



+3930



 31,4



2

Себестоимость продукции,

(работ, услуг)

тыс.

руб.



11160



13869



+2709



 24,3



3

Прибыль от реализованной

продукции

тыс.

руб.



862



1602



+740



 85,8



4

Чистая прибыль

тыс. руб.



671



1379



+708



 105,5



5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.



2771



4237



 +1466



 52,9



6

Среднесписочная численность

работающих



чел



24



29



 +5



 20,8



7

Среднемесячная заработная плата

тыс. руб.



9,62



12,18



 +2,56



 26,6



8

Производительность труда     

(в расчете на 1 рабочего)

тыс.

руб.



521,8



567,4



 +45,53



 8,7



9

Среднегодовая стоимость

основных фондов

тыс. руб.



5063



5095



 +32



 0,63

10

Фондоотдача

руб.

2,47

3,23

 +0,76

 30,8

11

Фондоемкость

руб.

0,40

0,31

  — 0,09

 22,5

12

Фондовооружонность

тыс.р.

210,9

175,7

  — 35,2

16,7

13

Рентабельность основных средств

%

17

31

 +14

 82,4

14

Рентабельность предприятия

%

7,4

10,8

 +3,4

 45,9

15

Валовая прибыль

тыс. руб

1365

2586

 +1221

 89,5



Анализируя данные таблицы можно сделать следующий вывод.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 5 человек или 20,8%, объем реализуемых услуг на 3930 тысяч рублей, что составляет 31,4%. Размер стоимости основных фондов незначительно, но все же имеет тенденцию  к росту на 32 тысячи рублей. Положительная динамика объема реализуемых услуг повлияла на повышение эффективности использования основных фондов. Так фондоотдача   выросла на 0,76 рублей или на 30,8%, а рентабельность основных средств на 14%, фондоемкость снизилась на 22,5%.

Произошло увеличение среднемесячной заработной платы работников на 2,56 тысяч рублей. Это можно объяснить  не только экономическими процессами организации, но и национальной политикой государства, направленной на повышение уровня жизни населения.

Рост тарифов на услуги привел к повышению себестоимости продукции и услуг на 2709 тыс. руб. и 24,3% соответственно, но это не повлияло на финансовые результаты, так как произошел опережающий рост объема реализованных услуг над ростом затрат.

В отчетном году получено 1602 тыс. руб. прибыли, что на 740 тыс. руб. больше чем в 2007 году. Рентабельность предприятия составила 10,8%, что на 3,4% выше чем в прошлом году.
2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «Адыгеятурист»
Оценка персонала в Туристическом Агентстве ОАО «Адыгеятурист» производится:

— при подборе кандидатов на прием в Агентства;

— при проведении аттестации работников;

— при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит руководитель или специалист Отдела кадров, руководитель структурного подразделения; во втором — аттестационная комиссия.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «Адыгеятурист».

Присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов в настоящее время проводится по мере обращения в комиссию.

В последний раз  аттестация в агентстве проводилась  в 2008 году.

Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются и утверждаются Генеральным директором. Сроки проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления непосредственного руководителя работника и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования. Данная оценка заносится в аттестационный лист и имеет 3 результата:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год);

— не соответствует занимаемой должности.

Также аттестационная комиссия имеет право рекомендовать руководителю подразделения:

— повысить квалификационную категорию работнику;

— повысить должностной оклад работнику;

— освободить работника от занимаемой должности;

— предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.;

— перевести работника на другую работу;

— поощрить работника за достигнутые успехи;

— продвинуть специалиста по служебной лестнице.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, руководитель подразделения принимает решение по кадровым вопросам.

Рассмотрим итоги аттестации, которая проводилась в Агентстве в 2008 году. Всего аттестации подлежало 27  работников (5 руководителей и 22 специалиста). Из них прошли аттестацию 22  работников. Не были включены в аттестацию- 3 человека  (лица, проработавшие в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет; молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения). Не прошли аттестацию 2 человека. Комиссия приняла решение о соответствии занимаемой должности по 22 работникам; о несоответствии занимаемой должности – по 2 человекам. Остальные 3 человека по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы, с повторной аттестацией черед 1 год.

Руководство приняло по окончании аттестации следующие решения:

— повысить в должности после аттестации 5 человек;

— перевести на другую работу или освободить от занимаемой должности 2 человека.

Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Таким образом, следует отметить, что в Агентстве оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения.

Поиск и привлечение необходимых работников является не менее сложным процессом, найти нужного человека совсем не просто.

Прием на работу — это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Рассмотрим более подробно систему отбора, подбора и адаптации персонала в Туристическом Агентстве ОАО «Адыгеятурист».

С точки зрения специалистов Туристического Агентства ОАО «Адыгеятурист» на наем влияют три основных фактора:

— набор требований к найму;

— общая кадровая политика организации;

— имидж организации (в глазах потенциальных соискателей и клиентов).

От профессионализма сотрудников, их опыта, умения быстро перестраиваться сообразно складывающимся обстоятельствам, адекватно реагировать на изменение спроса и предложения непосредственно зависит жизнеспособность компании, ее коммерческий успех. Чтобы все специалисты на местах в полной мере соответствовали этим требованиям, руководству необходимо хорошо продумать и реализовать процесс привлечения, отбора и обучения специалистов.

Подбор персонала в Туристическом Агентства осуществляется на основе существующего Порядка «Подбора персонала в ОАО «Адыгеятурист».

Инициация процесса подбора начинается в следующих случаях:

— введение новой должности;

— изменение структуры Общества;

— издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам/уходу за ребенком.

Отбор персонала из числа подобранных соискателей в Туристическом Агентстве ОАО «Адыгеятурист» осуществляют заместитель генерального директора и руководитель структурного подразделения по следующей схеме:
    продолжение
--PAGE_BREAK--