--PAGE_BREAK--1.2. Функции, принципы и методы управления персоналом на предприятии
Система управления персоналом на предприятии представляет собой совокупность функций, принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.[12]
Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация — большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая.
Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис 1.1.
Рис.1.1. Основные элементы системы управления персоналом[13]
Как пишет Е.В. Маслов, структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности (функции):[14]
- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника; повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещении на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
- занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.[15]
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов управления персоналом органично связаны между собой.
Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка — по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками. При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения — службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.[16]
Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, по мнению автора исследования, наиболее важны:
- знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);
- профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
- лидерство и умение управлять;
- способность к обучению и развитию.
Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
Специалисты службы управления персоналом осуществляют свою деятельность на основе кадровой политики предприятия.
По определению Б.Н. Герасимова, назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.[17]
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целю кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.[18]
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели, у каждого индивидуальные, имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:[19]
1) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей– определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
2) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия– определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции– определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений– определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности– определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
- принцип конкурентности– определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
- принцип ротации– определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки– определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
4) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки– определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий– определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
5) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации– определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения– определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
- принцип саморазвития– определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
6) Мотивация и стимулирование персонала:
- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы– определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций– определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
- принцип мотивации– определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.[20]
Современные подходы к управлению персоналом предприятия представляют собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника. [21]
При этом, процесс принятия решения по вопросам управления персоналом включает в себя четыре последовательные операции:
1. Стратегия, то есть определение целей деятельности предприятия в определенных, конкретных показателях, что обеспечит, во-первых, возможность планирования мероприятий кадрового менеджмента по срокам и ход их реализации; во-вторых, даст возможность оценить полученный результат.
2. Диагностика ситуации – это определение состояния объекта управления, сильные и слабые стороны, задачи, стоящие перед ним, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта. Так, неверное определение мотивации сотрудников может привести к неадекватным действиям последних на способы их стимулирования.
3. План действий – отражает цель и способы ее реализации посредством определенных мероприятия по срокам и зонам ответственности, кроме того, это способ контроля и коррекции действий.
4. Оценка результата – необходимый и обязательный аспект управления. Специфика, связанная с персоналом, заключается в обязанности «донести» результаты до исполнителя. Информированность работника – основа эффективности управления персоналом.[22]
Рассмотрим основные составляющие современной кадровой стратегии.
Во-первых, это планирование потребности в кадрах, включающее: анализ предпринимательских целей; организационный анализ; определение потребности в должностных позициях и их описание; количественное и качественное кадровое планирование; определение состава сотрудников и их пополнение.
Во-вторых, оплата труда и мотивация: оплата в зависимости от занимаемой должности; совокупность всех видов оплаты; оплата по объему и успешности выполненной работы; долгосрочные формы мотивации; стабилизирующие формы мотивации.
В-третьих, система оценки и продвижения персонала: индивидуальная и групповая оценка; оценка выполненной работы; оценка возможностей и способностей сотрудников; планирование преемственности; планирование продвижения по службе.
И, наконец, в-четвертых, обучение, и повышение квалификации: специальное, функциональное и управленческое обучение; обучение поведению и деловому общению; обучение на рабочем месте; ротация по должностям; стажировки в других фирмах; участие в рабочих группах и работе над проектами; саморазвитие в процессе трудовой деятельности.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Модель эффективного управления кадрами, показывающая соотношение между человеком, занимаемой им должностью и полученным результатом, представлена на рис. 1.2.
Рис.1.2. Модель управления персоналом[23]
Большое значение для качества и эффективности организации системы управления персоналом на предприятиях имеет ее финансовое обеспечение, в которое входит планирование затрат на персонал.
В каждой современной организации помимо того, что необходимо планировать затраты на подбор персонала, корпоративную культуру, развитие, обучение, оценку персонала, нужно закладывать в бюджет и расходы на мотивацию персонала.
Рассмотрев теоретические аспекты и систему управления персоналом на предприятиях, можно сделать следующие выводы.
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. Анализ процесса управления персоналом на АЗС ТНК
2.1. Общая характеристика предприятия
ОАО АЗС ТНК является филиалом Тюменской Нефтяной Компании, одной из крупнейших предприятий нефтяной промышленности, которая существует на рынке нефтепродуктов уже 11 лет. Каждая АЗС этой компании – многофункциональный автозаправочный комплекс, где всё соответствует современным требованиям, имеется высококачественное топливораздаточное оборудование, а также легко узнаваемый фирменный стиль.
ОАО ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании BP России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».
Аппарат управления компании, которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности.
Основные виды деятельности данной фирмы в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред.1) (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 6 ноября 2001 г. N 454-ст) представлены на рисунке 2.
Рис. 2.1. Основные виды деятельности ОАО АЗС ТНК
Предметом (видами) деятельности Общества являются:
— финансирование, а также выполнение работ, предусмотренных инвестиционными проектами Тюменской области;
— разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений;
— бурение параметрических, поисковых, разведочных, структурных, наблюдательных и эксплуатационных скважин на углеводородное сырье, воду;
— добыча, транспортировка, подготовка, прием, хранение, переработка и реализация углеводородного сырья (в том числе нефти, газа и газового конденсата) и продуктов его переработки;
— добыча подземных вод, общераспространенных полезных ископаемых (песок и др.);
— ведение государственного баланса запасов нефти, газа, конденсата, попутных компонентов и учет совместно с ними залегающих полезных ископаемых в границах лицензионных участков и т.д.
Структура управления ОАО АЗС ТНК представлена на рис. 2.2.
линейная подчиненность;
функциональная подчиненность;
проблемная подчиненность.
Рис. 2.2. Организационная структура системы управления
организации
ОАО АЗС ТНК присуща линейная функциональная структура организации, когда организация поделена на отдельные функциональные блоки (бухгалтерия, АХО), каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.
Преимущества данного типа структуры в максимальном использовании специализации и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность того, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации в целом.
Организационная структура ОАО АЗС ТНК включает следующие отделы:
— Отделы маркетинга;
— Финансовые отделы;
— Административно-хозяйственный отделы (АХО).
Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса торговли конкурентоспособной продукцией, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке. Их решение направлено на то, чтобы:
— использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок;
— повышать имидж предприятия.
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Он обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Заведующий складом является материально ответственным лицом за прием, учет и сохранность продукции на складе.
На рис. 2.2 видно, что на предприятии существуют подразделения, которые строго специализированы. Деятельность этих подразделений строго координируется узким связующим звеном главного управления. В ОАО АЗС ТНК действуют четкие правила и инструкции, которые определяют распределение работ и полномочий.
Анализ основных финансовых показателей деятельности ОАО АЗС ТНК представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ финансовых результатов ОАО АЗС ТНК за 2007-2009гг.[24]
Показатели
Значение, тыс.руб.
Изменение 2008/2007
Изменение 2009/2008
2007
2008
2009
тыс.
руб.
%
тыс. руб.
%
Объем реализации услуг
1516686
1087760
1200642
-428926
71,7
112882
110,4
Себестоимость
1396283
1015603
1133225
-380680
72,7
117622
111,6
Прибыль (убыток) от реализации услуг
120403
72157
67417
-48246
59,9
-4740
93,4
Управленческие расходы
6976
6920
6271
-56
99,2
-649
90,6
Прибыль (убыток) от продажи
113427
65237
61146
-48190
57,5
-4091
93,7
Проценты к получению
6862
393
241
Проценты к уплате
-14326
-233
-4009
Доходы от участия в других организациях
20
-2022
Прочие доходы
178262
21651
17151
-156611
12,1
-4500
79,2
Прочие расходы
-189007
-25955
-22611
163052
13,7
3344
87,1
Прибыль (убыток) до налогообложения
95218
61113
49896
-34105
64,2
-11217
81,6
Отложенные налоговые активы
208
155
-91
Отложенные налоговые обязательства
-796
-310
-365
Налог на прибыль
-26417
-14930
-15204
11487
56,5
-274
101,8
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
68213
46028
34236
-22185
67,5
-11792
74,4
На основе полученных данных можно отметить, что в ОАО АЗС ТНК на протяжении анализируемого периода выручка от реализации продукции в 2008г. по сравнению с 2007г. уменьшилась на 428926 тыс.руб., в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 112882 тыс.руб.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Анализ процесса управления персоналом
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.
Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Обеспеченность предприятияОАО АЗС ТНК трудовыми ресурсами
Показатели
2007 год
2008 год
2009 год
План
Изменение, %
2009 г по отношению к 2007 г
2009 г по отношению к 2008 г
2009 г по отношению к плану
1
2
3
4
5
6
7
8
Всего
136
140
148
144
108,1
105,71
102,78
в том числе;
Обслуживающий персонал
100
104
108
112
108
103,85
96,43
служащие
36
36
40
32
111,1
111,11
125,00
из них:
руководители
16
16
12
12
75
75
100,00
специалисты
20
20
36
20
180
180
180,00
Из данных таблиц 2.2 видно, что численность персонала в отчетном году увеличилась против плана на 4 человека, а против предыдущих лет 2007-2008 года – на 12 и 8 человека соответственно и составила в относительном выражении 102,78 % против плана и 105,7 % 108,82 % против показателей прошлых лет.
Рассмотрим в таблице 2.3 структуру персонала ОАО АЗС ТНК.
Таблица 2.3
Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО АЗС ТНК
Категории персонала
Структура персонала
2007 год
2008 год
2009 г. плановое задание
2009 год
фактические показатели
Коли-чество
уд. вес
Коли-чество
уд. вес
Коли-чество
уд. вес
Коли-чество
уд. вес
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Персонал, всего
136
100
140
100
144
100
156
100
В том числе:
Обслуживающий персонал
100
73,53
104
74,29
112
77,78
108
69,23
руководители
16
11,76
16
11,43
12
8,33
12
7,69
специалисты
20
14,71
20
14,29
20
13,89
36
23,08
Наблюдается и увеличение численности рабочих в отчетном году против 2007 г года на 8 человека (или на 8 %) и 2008 г на 4 человека (или на 3,85 %). В то же время произошедшее увеличение меньше запланированного на 4 человека или на 3,57 %.
Фактическое снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия. Так, в отчетном году удельный вес рабочих снизился по сравнению с планом на 4,81% и составил 72,97%, а по сравнению с 2008 годом — на 1,32%, с 2002 годом – на 0,56%.
Данные таблицы 2.3 свидетельствуют также и о наметившейся тенденции к сокращению численности руководящего персонала. В отчетном году удельный вес руководителей составил 7,69%, что на 0,22% меньше запланированного показателя и на 3,32% — аналогичного показателя предыдущего года.
Анализ кадрового потенциала предприятия осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом.
Таблица 2.4
Состав персонала предприятия по полу ОАО АЗС ТНК
Структура персонала по полу свидетельствует, что наблюдается превышение женского пола над мужским. Причем за анализируемый период возрастает доля мужской категории с 43% до 49%, а количество женщин наоборот сократилось с 57% до 51%. Но на конец исследуемого периода тенденция превышения сохранилась, это связана с деятельностью исследуемого предприятия.
Таблица 2.5
Структура персонала по возрасту ОАО АЗС ТНК
Годы
Возраст
до 20 лет
20-25 лет
25-30 лет
30-35 лет
35-40 лет
более 40 лет
2007
0,00%
32%
39%
18%
5%
6%
2008
0,00%
33%
39%
22%
3%
3%
2009
0,00%
34,00%
40,00%
19,00%
4,00%
3,00%
Возрастной состав персонала согласно данным таблицы 2.5 ОАО АЗС ТНК достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.
Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав персонала, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Качественный состав персонала ОАО АЗС ТНК характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Таблица 2.6
Образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК за 2009 год
Согласно данным таблицы 2.6 образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК достаточно высок — 78,38% имеют высшее образование, незаконченное высшее образование – 11,11%, а 33,3% — средне-техническое (колледж, техникум).
Причем у 33% сотрудников — финансово-экономическое образование, 19,6% — техническое, 17,6% — гуманитарное, и 7,8% — иной профиль образования.
Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% — в промышленных предприятиях, 6% — в других учреждениях.
Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Движение рабочей силы ОАО АЗС ТНК
Показатели
2007г
2008г
2009г
Принято на предприятие
24
32
42
Выбыло с предприятия
28
24
42
В том числе:
на учебу
4
2
9
в Вооруженные Силы
4
2
8
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом
10
14
18
по собственному желанию
8
9
8
за нарушение трудовой дисциплины
2
2
Среднесписочная численность работающих
136
140
148
Коэффициенты оборота:
по приему
0,16
0,14
0,34
по выбытию
0,19
0,17
0,28
Коэффициент текучести
0,07
0,04
0,07
Из данных таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году несколько выше, чем в 2008 году, и такой же как в 2007 году.
В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.
Показатели обеспеченности предприятия работниками, еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут быть факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции.
Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.
В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени и разработать необходимые мероприятия.
Таблица 2.8
Использование рабочего времени
Показатели
2007
2008
2009
2009 г. по отношению к 2008 г.
отклонение от плана
условные обозначения
план
факт
план
факт
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Среднесписочная численность рабочих, чел.
136
140
144
148
8
4
-4
R
2. Время, отработанное всеми рабочими, тыс. час.
243,754
255,416
283,114
263,25
27,698
7,834
-19,864
Тчас
3. Отработано чел.-дней всеми рабочими
32200
33696
36960
35100
х
х
х
Тд
4. Время, отработанное одним работником, тыс. час. (Тчас: R)
1,792
1,824
1,966
1,779
0,142
-0,046
-0,187
Ч
5. Количество отработанных одним работником чел. дней (Тд: R)
236,765
240,686
256,667
237,16
15,98
-3,52
-19,50
Д
6. Средняя продолжительность рабочего дня, часы (Тчас: Тд)
7,57
7,58
7,66
7,50
0,08
-0,08
-0,16
t
Из таблицы 2.8 видно, что в отчетном году по сравнению с предыдущим, общий прирост рабочего времени составил 7,834 тыс. часов. Планом было предусмотрено улучшение в отчетном году использования рабочего времени, а именно предполагалось сократить потери рабочего времени на 19,864 тыс. часов. Каждый член трудового коллектива в отчетном году должен был отработать 257 рабочих дней вместо 240 за прошлый год.
В организации протекают различные процессы, среди которых особое значение принадлежит управлению персоналом. Система управления персоналом должна создавать возможность членам организации эффективно работать совместно для достижения её целей. Второй аспект связан с взаимоотношениями её членов, их взаимодействием с ресурсами для достижения её целей. Работа руководителя по управлению персоналом реализуется в процессе «организования» деятельности её членов.
В таблице 2.9 приведены методы управления персоналом в ОАО АЗС ТНК.
Таблица 2.9
Тактика влияния на сотрудников
Как видно из таблицы, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем разнообразных функций требуют от него обладания целым рядом качеств.
Так же следует отметить, что на практике применяется демократический стиль руководства.
Демократический стиль предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.[25]
В ОАО АЗС ТНКна практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.
Организационно-административные методы в ОАО АЗС ТНКбазируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
Задача организационно — распорядительных методов в ОАО АЗС ТНКзаключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам ОАО АЗС ТНКотносятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.
Использование этих методов управления в ОАО АЗС ТНКсоздает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.
Административно-распорядительные методы действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные в ОАО АЗС ТНК. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.
На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка ОАО АЗС ТНК, которые включают следующие разделы:
— общие положения;
— порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
— основные обязанности рабочих и служащих;
— основные обязанности администрации;
— рабочее время и его использование;
— поощрение за успехи в работе;
— ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
В распоряжении кадровой службы ОАО АЗС ТНКнаходятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:
коллективный договор:
правила внутреннего трудового распорядка;
положения о подразделениях (отделах, службах, группах);
Важнейшим организационным документом ОАО АЗС ТНКявляется Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
К экономическим методам относятся ОАО АЗС ТНК: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.
Система материального стимулирования сотрудников ОАО АЗС ТНКпредполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.
В ОАО АЗС ТНКменеджеры составляют графики работ и контролируют их выполнение, оценивают работу подчиненных и следят за дисциплиной, нанимают и увольняют работников. Во многих случаях именно они несут ответственность за качество продукции или услуг.
Следует отметить, что в ОАО АЗС ТНКнет четкой программы и методов привлечения и отбора персонала. Основными источниками персонала ОАО АЗС ТНКслужит публикация в средствах массовой информации объявлений о вакантных должностях, а также поиск персонала через своих сотрудников и знакомых. Также это люди, самостоятельно пришедшие в ОАО АЗС ТНКв поисках работы.
Предварительное собеседование с соискателями на работу проводит бухгалтер или заместитель генерального директора. Прием сотрудников на работу осуществляется после собеседования с Генеральным директором.
После принятия решения о приеме на работу новому сотруднику проводят краткий инструктаж и он приступает к своим обязанностям. Новому сотруднику устанавливается испытательный срок – 1 месяца.
Один из элементов управления компанией — управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение.
В ОАО АЗС ТНКиспользуются внутреннее обучение.
Внутренне обучение проводится частично за счет ОАО АЗС ТНК, а частично за счет сотрудника, т.к. на время испытательного срока новому сотруднику назначается минимальная оплата труда.
На ОАО АЗС ТНКсотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу, при повышении профессиональной квалификации.
Внутреннее обучение на ОАО АЗС ТНКосуществляется за счет прикрепления сотрудника к более опытному наставнику.
Вывод.
В ОАО АЗС ТНКне осуществляется планомерное развитие персонала. Эта функция кадрового менеджмента ограничивается повышением квалификации персонала. При этом объем работ в этом направлении недостаточен. В связи с этим вопрос развития персонала, его обучение является для ОАО АЗС ТНКочень актуальным. Возрастает потребность в более квалифицированных сотрудниках, способных развиваться. А также потребность в новых подходах в управлении персоналом.
Обучение, подготовка и переподготовка кадров в ОАО АЗС ТНКдолжна осуществляться с учетом категорий и групп работающих. Обучение в связи с применением новых технологий предлагается проводить прямо на рабочем месте. Данный вид обучения должен являться преобладающей основной формой подготовки.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 3. Совершенствование процесса управления персоналом в ОАОАЗС ТНК 3.1. Направления совершенствования эффективности процесса управления персоналом
В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом в ОАО АЗС ТНКи занимаются все уровни управления: председатель правления, заместители. В настоящее время в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.
Для оптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала и сформировать отдел по управлению персоналом во главе начальника отдела, который в настоящее время выполняет функции менеджера по персоналу.
Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала. Для обеспечения цели сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения. Для отбора персонала в ОАО АЗС ТНКиспользуется многоступенчатый подход.
Общая схема отбора персонала представлена в табл.3.1.
Таблица 3.1
Общая схема отбора персонала
№
п/п
Содержание этапа отбора персонала
Документы
Ответственные исполнители
Ориентировочные сроки исполнения
1
На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя:
— наименование должности
— наименование подразделения
— размер оплаты труда
— основные требования к кандидату
— дополнительные требования к кандидату
Заявка на подбор персонала
Руководители подразделений, в которых появилась вакансия
1-3 дня с момента возникновения вакансии
2
Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.
Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости
менеджер по персоналу
Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала
3
Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям
Резюме
Отдел кадров
В зависимости от срочности заполнения вакансии
4
Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах:
-телефонное интервью
— собеседование в отделе кадров
Заявка на подбор персонала,
Резюме
менеджер по персоналу
5
Заполнение кандидатами анкеты
Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов
Стандартная форма (анкета),
Бланк опроса рекомендателя
Отдел кадров
Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов телефонных интервью и собеседований
6
Собеседование с менеджером по персоналу
Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)
Начальник отдела кадров
№
п/п
Содержание этапа отбора персонала
Документы
Ответственные исполнители
Приблизительные сроки исполнения
7
Собеседование с линейным руководителем
Заявка на подбор персонала,
Резюме,
Стандартная форма (анкета)
Руководители подразделений
В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены.
8
Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)
Формы тестирований, согласованные с руководством ОАО АЗС ТНК
Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог)
В течение 1-2 дней
9
Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.
Проект приказа о приеме
Отдел кадров, руководители подразделени,
Генеральное руководство (при необходимости)
В течение 1-2 дней
Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами позволит отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, и оценить эффективность данной работы. Таблица отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.
Таблица 3.2
Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства
Исполнители Функции
Сотрудник отдела кадров
Рекрутинговое агентство
Руководитель отдела кадров
Руководитель структурного подразделения
Разработка требований к должности
Привлечение кандидатов. Внешние источники
Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.
Повторное собеседование
Принятие решения о приёме на работу
Трудовые ресурсы в ОАО АЗС ТНК— это объект постоянной заботы со стороны руководства. В ОАО АЗС ТНКреализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы.
Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.
Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.
Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. в ОАО АЗС ТНК. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве ОАО АЗС ТНК, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п.
продолжение
--PAGE_BREAK--