--PAGE_BREAK--
1.4. Правило поощрения рационализаторской активности
Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой инновационной и т.п.) активности работника его участие в нормативной организации труда. Другими словами это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения отдела организации и т.д.
Целесообразно в связи с этим оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%)= Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).
Аспекты стимулирования
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф «+» выплата соответствия.
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Рис.5 Аспекты стимулирования
1.5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
- приемлемая для работников постепенность;
- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
- стратегическая и тактическая оправданность.
Глава 2. Описание объекта исследования
2.1.История развития магазина техники «М.Видео Менеджмент»
М ВИДЕО— одна из известных развивающихся компаний на рынке продажи бытовой техники и электроники. Создана в 1993 г.
Направление деятельности М ВИДЕО
Продажа бытовой техники в магазинах собственной сети М Видео, а также в интернет магазине М ВИДЕО.
Ассортимент товаров М ВИДЕО
Основной ассортимент М ВИДЕО — цифровая электроника, компьютерная техника, крупная и мелкая бытовая техника, климатическая техника, сотовые и стационарные телефоны и др.
Структура сети М ВИДЕО
На конец 2006 розничная сеть М ВИДЕО насчитывает 72 магазина в 19 городах России: в Москве, Санкт-Петербурге, Рязани, Ростове-на-Дону, Самаре и др. С компанией М ВИДЕО на постоянной основе работает около 330 поставщиков и десятки известных марок.
Сервисный центр М ВИДЕО занимает более 2 тысяч кв. м и способен обеспечить более 5 тысяч ремонтов ежемесячно.
Общий оборот М.Видео по итогам 2006 года составил 1, 600 млрд. долларов США.
В сентябре 2006 года М ВИДЕО открыла первый в России круглосуточный гипермаркет электроники. 24-часовой магазин расположен в центре Москвы на Cадово Спасской улице.
По итогам рейтинга «Эксперт — 400» осенью прошлого года компания М ВИДЕО занимает 69 место среди крупнейших компаний России по объему реализации продукции.
М Видео постоянно расширяет свою сеть: за первое полугодие 2006 года были открыты 15 гипермаркетов. В ближайшее время М Видео планирует открыть как минимум 10 гиппермаркетов.
История М видео
2005
В 2005 году компания продолжила региональную экспансию. Появились 17 новых магазинов: 5 — в Москве и 12 в крупнейших городах России, совокупный объем инвестиций в их открытие составил более 34 миллионов долларов. Не заставили себя ждать и новые награды – на ежегодной церемонии вручений премий «Рунет-2005», М.ВИДЕО стала лауреатом премии «за вклад в развитие российского сегмента сети Интернет» в номинации «Экономика и Бизнес». В этом году Компания вновь побила свой рекорд — 29 ноября 2005 года, в 12 ч. 30 мин. объем продаж М.ВИДЕО достиг показателя $1.000.000.000. Во всем мире насчитывается не более 500 розничных компаний, чьи показатели по объему продаж превышают $1 миллиард. Таким образом, М.ВИДЕО вошла в клуб крупнейших мировых розничных компаний!
2004
В 2004 году специалисты компании М.ВИДЕО, учитывая уникальный опыт зарубежных коллег и собственные исследования, совместно с западными консультантами разработали новый розничный формат и приступили к его масштабному тиражированию по всей торговой сети. Новая концепция гипермаркета М.ВИДЕО представила революционный подход к организации торгового пространства, что сделало магазины Компании еще более комфортными и привлекательными для покупателей. 2004 год стал как никогда плодотворным для М.ВИДЕО — открылись 13 новых магазинов в Москве и крупнейших регионах России!
2003
2003 год принес М.ВИДЕО очередные победы. На торжественной церемонии вручения премий конкурса «Брэнд года/Effiе-2003», М.ВИДЕО была признана лучшей торговой сетью в номинации «Торговые сети и Центры». Второй победой Компании стало вхождение М.ВИДЕО в первую десятку рейтинга наиболее активно и стабильно развивающихся компаний (по данным Агентства Экономических Новостей).
2002
В начале года, на церемонии «WCES'2002» (World Consumer Electronic Show) в Лас-Вегасе, М.ВИДЕО была отмечена двумя высокими наградами. Торговые марки «Ultimate» и «Energy» признали компанию своим «Лучшим дистрибьютором».
В это время М.ВИДЕО продолжила свою экспансию в сети Интернет. Были созданы два новых сайта — www.ahb.ru и www.monitoraudio.ru, где были представлены концептуальные телевизоры компании AHB, изготовленные с применением ценных пород дерева, и изысканная английская акустика Monitor Audio. Оба эти Hi-Fi брэнда эксклюзивно представлены в России компанией М.ВИДЕО.
Компания М.ВИДЕО всегда идет в ногу со временем, активно осваивая новые технологии и предлагая клиентам возможность совершать покупки проще и удобнее. Поэтому, в декабре 2002 года, покупатели получили уникальную возможность приобретать товары в кредит в Интернет — магазине М.ВИДЕО. Продолжалось триумфальное шествие Компании на столичном и региональном рынках. В апреле открылись два магазина в Москве и по одному в Самаре и Ростове-на-Дону. Темпы роста были впечатляющими – в течение полугодия появилось семь магазинов в Москве и четыре в регионах (Ростов-на-Дону, Самара, Екатеринбург).
2001
Этот год был ознаменован началом региональной экспансии — открылся первый магазин М.ВИДЕО в Нижнем Новгороде. Параллельно Компания продолжает завоевывать популярность у покупателей, успешно опробовав в интернет-магазине www.mvideo.ru, новую форму продаж популярных товаров с пошаговым понижением цен, так называемый голландский аукцион. В тот же период на сайте М.ВИДЕО был создан новый удобный клиентский сервис — линия интерактивных консультаций, где специалисты в режиме реального времени, с помощью программы «ICQ-консультант» предложили потребителям профессиональные консультации, помощь в выборе бытовой техники и электроники. Интернет-сайт М.ВИДЕО был высоко оценен по заслугам – он получил престижную награду на конкурсе «Бизнес-сайт 2001», проводившемся в рамках ежегодного фестиваля «Интернить», — сайт www.mvideo.ru был признан лучшим бизнес-сайтом года.
2000
В апреле 2000 года совместно с банком «Русский Стандарт», М.ВИДЕО совершила революционный прорыв на рынке, — впервые клиентам была предоставлена возможность приобретения техники в кредит, а Компания стала пионером в области розничного кредитования. Еще одним значимым событием стало открытие знаменитого магазина «М.ВИДЕО – на Войковской», который в течение года оставался самым большим магазином электробытовой техники в России. По результатам конкурса «Display Contest», организованным фирмой «Sony», подразделением «SONY-TV Marketing Europe», «М.ВИДЕО – на Войковской» занял первое место среди аналогичных магазинов Европы. В конце года М.ВИДЕО побила собственный рекорд, открыв два крупных гипермаркета электроники на Щелковском шоссе и на Профсоюзной улице.
В 2000 году М.ВИДЕО успешно начала активное освоение новых информационных технологий — появился первый виртуальный магазин www.mvideo.ru, который сразу приобрел небывалую популярность у пользователей глобальной сети. Это событие не прошло незамеченным – интернет-магазин М.ВИДЕО был удостоен множества премий и профессиональных наград.
В этом же году была разработана и реализована новая уникальная концепция реконструкции магазинов «домашнего формата», открытых до 1997 года. Так, магазин в Столешниковом переулке переоборудовали в бутик электронной техники, и тогда он гармонично вписался в фешенебельное окружение этой старинной московской улицы. Идя навстречу потребителям, увеличивая ассортимент и улучшая удобство и комфорт торгового зала, было начато расширение торговой площади действующих гипермаркетов.
1999
В 1999, посткризисном году, когда расширение бизнеса казалось многим безумной идеей, Компания продолжала двигаться вперед, и, несмотря на тяжелую ситуацию на рынке, был открыт очередной магазин в районе Марьино. В то же время был проведен ряд успешных и популярных акций — специально для покупателей была создана уникальная программа «Старый телевизор». Москвичам, при покупке нового телевизора, предоставлялась скидка до 15% при сдаче старого. Пенсионерам предложили бесплатную доставку новых и вывоз старых телевизоров, а расходы по их утилизации Компания взяла на себя. Еще одна успешная акция называлась «4х4». Четыре дня четыре модели техники продавались по суперцене. Акции стали популярными у покупателей. Наши сотрудники постоянно готовят приятные сюрпризы своим клиентам, а компания М.ВИДЕО — инициатор многих уникальных проектов, которые были растиражированы другими сетями — конкурентами.
1998
В этом году, учитывая запросы самых взыскательных клиентов, М.ВИДЕО начала предлагать своим покупателям новые специализированные сервисы: в одном из новых магазинов впервые в России была представлена кухонная мебель и встраиваемая техника, в другом появилась комната прослушивания компонентных акустических систем и домашних кинотеатров, ставшая эксклюзивным Ноу-хау М.ВИДЕО. Для любителей качественного звука был перестроен магазин на Пятницкой, получивший название «Дом Звука», где на двух этажах был представлен прекрасный выбор аудиотехники: от бюджетного Hi-Fi до элитного Hi-End.
1997
В 1997 году на Чонгарском бульваре открылся крупнейший на тот момент в России торгово-сервисный комплекс бытовой техники и электроники М.ВИДЕО. В это же время был создан тренинг – центр Компании, который сегодня вырос в Корпоративный Университет Компании. Был дан старт разработке уникальной программы региональной экспансии, результатом которой стало широкомасштабное развитие сети М.ВИДЕО.
1993
Все началось в мае 1993 года, когда открылся небольшой магазин видеотехники на Маросейке, мгновенно завоевавший популярность среди покупателей. Стремясь удовлетворить растущий спрос и сделать выбор бытовой техники и электроники максимально удобным для москвичей, Компания открыла еще несколько аналогичных магазинов в центре города. В это же время был зарегистрирован товарный знак М.ВИДЕО, а в ноябре начал свою работу профессиональный Сервисный Центр (М.ВИДЕО-Сервис), аналога которому тогда не существовало. Уже за первые четыре года работы Компания совершила небывалый прорыв, расширив свою сеть до 7 магазинов.
2.2. Организационная структура «М.Видео» г. Новокузнецка.
Организационная структура магазина получается такая:
Во- главе стоит исполнительный директор, ему подчиняются: 3 секретаря, 1 бухгалтер, менеджер склада, 2 работника сервисного центра, менеджер отдела бытовой техники, менеджер отдела аудио и видео, менеджер отдела диджитал.
Менеджеру склада подчиняются:6 работников проверки и выдачи товара, 5 грузчиков и 5 помощников.
Менеджеру отдела БТ подчиняются: 14 продавцов – консультантов.
Менеджеру отдела АВ:16 продавцов – консультантов.
Менеджеру отдела ДЖ: 14продавцов – консультантов.
А так же в магазине работают 7 кассиров, 4 технических работника.
2.3.Формы и методы стимулирования работников магазина «М.Видео Менеджмент»
Организация работы гипермаркетов М.ВИДЕО направлена в первую очередь на оптимальное и удобное решение задач покупателя за счет лучшего сервиса и качества обслуживания. Это включает и высокую профессиональную подготовку продавцов-консультантов, и более 10 удобных программ потребительского кредитования, и долгосрочные гарантии на продаваемую технику, а также отлаженную систему ее доставки и послепродажного сервиса.
В М.ВИДЕО работают более 5 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.
Говоря о методах стимулирования работников «М.Видео Менеджмент» города Новокузнецка, хочется оценить их тонкий подход к рабочему персоналу. При принятии сотрудника они предоставляют полный соц.пакет, что является не мало важным фактом для многих людей. Мало того, фирма принимает на работу студентов и благоприятно содействует их совмещению работы и учебы.
Руководство организации четко отслеживает мотивацию каждого работника и исходя из этого применяет разнообразные методы стимулирования, что благоприятно сказывается на успех фирмы в целом. Методы стимулирования заключаются в следующем:
· материальные методы — по мимо оклада работникам выплачивается премия, она исходит из суммы проданных товаров, выполнения плана. Из этого следует вывод о том, что каждый сотрудник должен максимально стараться при выполнении своей работы, чтобы в итоге получить достойное вознаграждение. При всем прочем, информация о выручке магазина и премиальном фонде открыта для персонала, т.е работники могут сами отслеживать преуспеваемость в любой момент времени.
· не материальные методы – регулярно проводиться конкурс на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Еще существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты. Организация занимается тем, что продвигает своих работников по карьерной лестнице нежели привлекает со стороны, и это огромный плюс организации, так как занимаясь обучением персонала, они получают квалифицированный персонал.
2.4. Персонал, как элемент комплекса маркетинга посредствам методов стимулирования.
В первую очередь хочется отметить, что атмосфера между работниками «М.Видео» очень позитивная, крепкий корпоративный дух и воля к победе. В декабре по итогам конкурса на лучший магазин «М.Видео» в Сибири, флаг победителя был вручен «М.Видео» г.Новокузнецка. В конкурсе оценивались такие факторы как:
Правильное оформление витрин, по правилам мерчендайзинга, чистота витрин, внешний вид продавца ( опрятность, соответствие требованиям, присутствие бейджика ), уровень обслуживания, т.е. приветствие со стороны продавца, полнота изложенной информации об интересующем товаре.
Таким образом «М.Видео» г. Новокузнецка доказал, что может быть первым. Исходя из этого можно говорить о заинтересованности персонала в качественном обслуживании, так как заработная плата и премиальный фонд растут с ростом всех перечисленных показателей.
Весь обслуживающий персонал, а именно продавцы – консультанты являются молодежью с большим потенциалом, многообразием благоприятных качеств, стремлением достичь в жизни успехов, и способствует этому руководство магазина.
Принципы кадровой политики, используемые руководителем организации:
· Выбор лучшего сотрудника по итогам месяца, отправка его в командировку
· Материальное поощрение в виде премии
· Скидки для сотрудников
· Проведение спортивных мероприятий с лозунгом: «Мы за здоровый образ жизни!» Это очень способствует проявлению воли к победе.
· Проведение корпоративных вечеринок
· Постоянное обучение персонала, посредствам проведения всевозможных семинаров и тренингов по повышению уровня квалификации
· Формирование патриотизма у каждого члена коллектива
· Приложение всех сил для облегчения адаптации новых сотрудников
· Создание комфортной обстановки на рабочем месте
· Приветствование инициативности и активности сотрудника
· Продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, нежели привлечение со стороны, посредствам активно развивающих и обучающих программ
Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что работники магазина являются элементом комплекса маркетинга, так как каждый сотрудник, попадая в организацию становится «фанатом» своей работы, приходит на работу с удовольствием, попадая в атмосферу дружелюбного общения с коллегами и начальством. Всему этому способствуют вышеперечисленные действия руководителя.
Глава 3.Аналитическая часть
3.1.Анализ миссии, стратегии и задач организации
Миссия: Сделать доступными для Российских потребителей качественные товары бытовой электроники.
Предлагая выбор, охватывающий главные потребности покупателей при помощи разнообразия товаров и доступных цен, предоставляя при этом, высококачественное обслуживание.
Стратегия: Продажа мировых, лидирующих торговых марок. Первые в предложении новых, высокотехнологичных товаров, самых последних достижений в области электроники, бытовой техники, мобильных телефонов и компьютерной техники. Компания предлагает доступные цены на товары. Ценовое позиционирование: « Большая ценность для покупателей за их деньги». Предоставляет обслуживание самого высшего качества, предлагает услуги, которые клиент ценит и считает лучшими.
Стратегической задачей является сделать М.Видео ведущим Российским брендом в своей отрасли. Когда потребитель принимает решение о покупке бытовой электроники, первая марка для него – это марка М.Видео.
Корпоративной ценностью является честность – по отношению к клиентам, сотрудникам, общему делу.
Организация придерживается целостности личности и бизнеса, чувства долга, уважения обязательств и честность в выполнении контрактов и ведении переговоров. Она использует распределение ответственности каждого человека и группы, совместное принятие решений, полную открытость и свободный доступ к информации и идеям в компании.
Корпоративная ценность – простота, все решения принимаются со здравым смыслом и духом упрощения. Цель — облегчить и упростить жизнь клиентам, упростить работу с поставщикам и партнерам, удалить сложности из работы сотрудников. Близость – желание быть ближе к клиентам и сотрудникам. Ближе к клиентам, чтобы профессионально влиять на их выбор и процесс принятия решений, обеспечивая клиенту наилучшее качество продукта в соответствии с его потребностями и возможностями.
Ближе к персоналу, чтобы удовлетворять потребности в профессиональном росте и сохранять длительные отношения с лучшими специалистами компании.
Эффективность – желание работать с максимальной эффективностью. продолжение
--PAGE_BREAK--