--PAGE_BREAK--1.2 Типы организационных систем, их преимущества и недостатки
В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.
Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:
а) степень централизации – децентрализации механизма управления;
б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);
в) степень формализации механизма управления [20, с. 198].
Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.
Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.
Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [12, с. 332].
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1, с. 248]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.
Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.
Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно-штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. [9, с. 307]
Недостатки линейно-штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления.
Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [6, с. 345], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.
В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения adhoc– по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[10, с. 405].
продолжение
--PAGE_BREAK--глава 2. Анализ организационной структуры ООО « Тайм»
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тайм»
ООО «Тайм» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.
Рекламно-полиграфическое агентство ООО «Тайм» с 1999 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.
Как агентство полного цикла, ООО «Тайм» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:
- разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
- дизайн, разработку фирменного стиля;
- размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
- прямую почтовую рассылку;
- наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
- сувенирную продукцию;
- полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
- организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.
Агентство продолжает традиции западногерманской школы Formgestaltungschuleи проводит ряд исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.
ООО «Тайм» на протяжении пяти лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок: «Пресса», «Фестиваль рекламы», «Реклама», «Дизайн и реклама».
Высокопрофессиональный штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями России, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию выполнить с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.
Агентство «Тайм» известно не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах города Уфы. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости агентство может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.
Выполнение работ агентство старается осуществить в максимально короткие сроки. Так на изготовление буклета требуется 30 рабочих дней, из них: фотосъемка и изготовление слайдов – 7 дней, изготовление оригинал-макета – 10 дней, цветоделение, вывод пленок и цветопроба – 3 дня, полиграфический тираж – 10 дней. На изготовление представительских материалов уходит до 65 дней, из них: разработка графического товарного знака и логотипа, вариантов фирменного стиля – 15-20 дней, дизайн и макетирование представительских материалов – 10 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логотипа – до 15 дней.
Руководителями ООО «Тайм» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.
В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО «Тайм».
Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ООО «Тайм» в 2008 -2010 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2008 г.
2010 г.
Отклонение
тыс. руб.
%
1
2
3
4
5
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг
53801
71405
17604
132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг
30404
45675
15271
150,2
Валовая прибыль
23397
25730
2333
110,0
Коммерческие расходы
20402
22667
2265
111,1
Прибыль от продаж
2995
3063
68
102,3
Операционные доходы
324,5
215,6
-108,9
66,4
Операционные расходы
118,9
322,4
203,5
271,2
Внереализационные доходы
18,4
54,3
35,9
295,1
Внереализационные расходы
256,7
368,9
112,2
143,7
Прибыль до налогообложения
2962,3
2641,6
-320,7
89,2
Текущий налог на прибыль
533,2
475,5
-57,7
89,2
Чистая прибыль
2429,1
2166,1
-263,0
89,2
Рентабельность от основной деятельности, %
8,0
4,7
-3,2
59,4
Несмотря на рост оборота ООО «Тайм», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2010 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2008 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2010 году по сравнению с 2008 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.
В таблице 2.2 приведены показатели платежеспособности организации.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ООО «Тайм».
Наименование показателя
2008 г.
2010 г.
Темп роста, %
Общая
12754
13782
108,1
Уточненная
10432
11234
107,7
Чистый оборотный капитал
12754
13782
108,1
Коэффициент покрытия
2,09
1,8
86,1
Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ — 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.
В таблице 2.3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.
Таким образом, ООО «Тайм» в г. Сибай, является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
Таблица 2.3 – Показатели финансовой устойчивости филиала ООО «Тайм».
Наименование и условное обозначение показателя
2008 г.
2010 г.
Отклонение, %
Рекомендуемое
значение
1. Автономии (финансовой независимости) — Ка
0,66
0,61
92,42
Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств — Кз/с
0,51
0,62
121,57
Кз/с
3. Маневренности — Км
0,56
0,49
87,50
Км=0,5
Таким образом, ООО «Тайм» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.[17, c. 213] Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2007-2010 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
К линейным подразделениям ООО «Тайм» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.
Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Для оценки эффективности организационной структуры ООО «Тайм» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;
- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;
- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;
- степень использования внутренних возможностей, характеризующаясяпоказателем Кму., формула (2.1)
где Ксс – показатель эффективности состава системы;
Ксв – показатель эффективности структуры связей;
Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму – показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):
где — количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
— коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );
— оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле (2.3):
,
где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; — количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; — оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; — коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .
Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[2, c. 168]
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры (2.4):
Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком(2.5):
где а1, а2, а3, а4 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4)= 1.
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице 2.4 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 2.4 – Классификация нормативно-методических документов ООО «Тайм».
Тип документов
Виды документов
Нормативно-справочные
Гражданский кодекс;
КЗоТ;
Закон РФ «О рекламе»;
Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Российский рекламный кодекс
Организационно-распорядительные
Правила внутреннего распорядка;
Коллективный договор;
Штатное расписание
Организационно-регламентирующие
Положение о подразделении;
Должностная инструкция;
Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
Положение о системе оплаты труда;
Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические
Положение о премировании работников
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.4, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Тайм» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
В ООО «Тайм» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[4, c. 389]
Таким образом, ООО «Тайм» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [6, c. 411]
Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Тайм» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г.Сибай.
Краткосрочной целью ООО «Тайм» является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности ООО «Тайм» являются:
- полиграфический дизайн;
- реклама;
- представительские материалы;
- фирменный стиль и имидж-реклама.
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Таблица 2.5 – Матрица соответствия основных направлений деятельности
Полиграфический дизайн
Реклама
Представительские материалы
Фирменный стиль и имидж-реклама
Полиграфический дизайн
×
Соответствуют
Неразрывны
Неразрывны
Реклама
Соответствуют
×
Соответствуют
Неразрывны
Представительские материалы
Неразрывны
Соответствуют
×
Неразрывны
Фирменный стиль и имидж-реклама
Неразрывны
Неразрывны
Неразрывны
×
Из таблицы 2.5 видим, что основные направления деятельности ООО «Тайм» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.
В таблице 2.6 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Тайм» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Таблица 2.6 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений
Структурное подразделение
Полиграфический дизайн
Реклама
Представительские материалы
Фирменный стиль и имидж-реклама
Линейные:
Отдел полиграфии
+
+
+
+
Дизайн-бюро
+
-
+
+
Отдел сувенирной продукции
-
+
-
-
Отдел размещения
-
+
-
-
Отдел по рекламной деятельности
+
+
+
+
Функциональные:
Коммерческий отдел
+
+
+
+
Бухгалтерия
+
+
+
+
Отдел по управлению персоналом
+
+
+
+
Таким образом, ООО «Тайм» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.
Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Тайм» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Сибай, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).
Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Тайм» на основе формулы (2.3).
Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2010 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2010 год.
В соответствии с планом организации на 2010 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2010 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ООО «Тайм» в 2010 году составила: .
Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.7).
Таблица 2.7 – Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ООО «Тайм».
Структурное подразделение
Показатель эффективности
Результативный показатель (результат – Рi)
Целевой показатель (цель – Цi)
Аi= Рi/ Цi
Коэффи-циент весомости (qi)
Ai*qi
Отдел полиграфии
Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела
1,84
1,6
1,15
0,1
0,115
Дизайн-бюро
Количество внедренных проектов на одного работника
7
8
0,88
0,2
0,175
Отдел сувениров
58
50
1,16
0,1
0,116
Отдел размещения
35
40
0,88
0,1
0,0875
Отдел по рекламной деятельности
Количество внедренных рекламных предложений на одного работника
34
40
0,85
0,2
0,17
Отдел по работе с клиентами
Рентабельность продаж
4,5
6
0,75
0,1
0,075
Бухгалтерия
Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)
9
10
0,90
0,1
0,09
Отдел по управлению персоналом
Уровень текучести кадров, %
8
8
1,00
0,1
0,1
0,929
Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .
Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ООО «Тайм», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Тайм» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.
Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).
Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.
В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Тайм» на рекламно-полиграфическом рынке города Сибай.
Таблиц 2.8 – Возможности и угрозы внешней среды ООО «Тайм».
Возможности
Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании
Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и полиграфическую продукцию
Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка
Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг
Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной деятельности
Значительное усиление конкурентной борьбы
Ограничения деятельности рекламных агентств со стороны государства
Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ
Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Тайм». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Тайм» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.
Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.
Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Тайм», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2005 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.
Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Тайм» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.
Таблица 2.9 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Тайм».
Показатель
Оценка в баллах (от 1 до 10)
Выпускающий дизайнер
Директор рекламного отдела
Коммерческий директор
Начальник отдела полиграфии
Средняя оценка
Длительность управленческого цикла
7
7
8
8
7,5
Непрерывность управленческого цикла
8
7
9
8
8,0
Ритмичность управления
7
6
7
8
7,0
Оперативность принимаемых решений
5
6
7
7
6,3
Экономичность системы управления
8
7
8
7
7,5
Уровень исполнительности аппарата управления
8
7
7
9
7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений
8
8
8
9
8,3
Уровень использования рабочего времени
9
9
9
10
9,3
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Тайм» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления
Показатель
Коэффициент весомости (qi)
Оценка в баллах (Аi)
1
2
3
4
Длительность управленческого цикла
0,1
7,5
0,75
Непрерывность управленческого цикла
0,1
8,0
0,80
Ритмичность управления
0,13
7,0
0,91
Оперативность принимаемых решений
0,21
6,3
1,32
Экономичность системы управления
0,13
7,5
0,98
Уровень исполнительности аппарата управления
0,07
7,8
0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений
0,16
8,3
1,33
Уровень использования рабочего времени
0,1
9,3
0,93
Итого
1
-
7,56
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Тайм» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Тайм», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2010 году по сравнению с 2007 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[20, c. 342]
Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.
Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.
Для этого проанализируем динамику в 2008-2010 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14).
Таблица 2.11 – Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления
Показатель
Способ расчета
2008 г.
2010 г.
Отклонение
абсол.
%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.
Чистая прибыль / численность работников аппарата управления
2429/ 8 = 303,6
2166/ 8 = 270,8
-32,8
89,2
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.
Затраты на управление / численность работников аппарата управления
2458 /8 = 307,3
3438 /8 = 429,8
+122,5
139,9
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %
Затраты на управление *100/ себестоимость производства
2458*100 /30404 = 8,1
3438*100 /46675 = 7,4
-0,7
91,3
Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2006 году 89,2% от уровня 2003 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2010 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2008 году – 303,6 тыс. руб.
Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.
Таким образом, эффективность управления в ООО «Тайм» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.
ООО «Тайм» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Существующая организационная структура ООО «Тайм» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
В ООО «Тайм» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.[19, c. 274]
Эффективность управления в ООО «Тайм» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
2.6 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.
Сильные стороны:
— высококлассные специалисты;
— качественное оборудование;
— профессиональное качество предлагаемых услуг;
— тесные отношения с ведущими типографиями России;
Слабые стороны:
— маленькая зарплата
— проблема внутреннего менеджмента
— отсутствие планирования
— отсутствие маркетинга
— текучесть кадров.
Угрозы:
— при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.
— потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.
Возможности:
— профессиональное приемущество перед конкурентами
— разработка новых маршрутов.
продолжение
--PAGE_BREAK--