--PAGE_BREAK--Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею. Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.
Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.
Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.
Организационно-распорядительные методы мотивации.
Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам.
Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.
Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.
Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность; дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.
Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.
При создании команды преследуют следующие цели: дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен; признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии; создать атмосферу уважения и доверия между членами команды; обеспечить более эффективную связь между работниками.
Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.
Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов(зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям.Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участияв настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников.
2.3. Классификация, показатели динамики и состава кадров.
Для анализа, планирования и учета персонал предприятия классифицируется по ряду признаков.
По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:
1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;
2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;
3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства — прислугу, уборщиков и т.п.)
Втораяи третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.
В зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Руководители осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.
Специалисты– работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К специалистам на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.
К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.
По сроку работы персонал подразделяется на:
· постоянный – работники, принятые на работу без указания срока;
· сезонный – работники, принятые на период сезонных работ;
· временный – работники, принятые на срок не свыше 2 месяцев.
Персонал предприятия по численному составу и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.
Для анализа изменения численности и состава персонала используются различные показатели.
Показатель среднесписочной численности работников (Р) определяется по формуле:
Р = ½ Р1+ Р2 +…+ Р12+
½ Р13
, где
12
Р1
, Р2
… Р12 – численность работников по месяцам, чел.
Р13– численность работников за январь следующего года, чел.
Коэффициент приема кадров
(Кп.к.)определяетсяотношением количества работников,принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:
Кп.к.
=
Рп: Р * 100, где
Рп– численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел.
Р– среднесписочная численность работников за тот же период, чел.
Коэффициент стабильности кадров
(Кс.к.)
рекомендуется использовать при оценке уровняорганизации управления производством как на предприятиив целом,так и в отдельных подразделениях:
Кс.к. = 1 – Рув * 100, где
Р+ Рп
Рув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.
Р– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.
Рп– численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент текучести кадров
(Кт.к.)
определяется отношением численности работниковпредприятия (цеха,участка),выбывших или уволенных за данный период на среднесписочную численность работников за тот же период:
Кт.к.
=
Рув: Р * 100, где
Рув– численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел .
Обычно рассчитываются годовые индексы, но иногда определяют и квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.
На уровень текучести кадров воздействует множество факторов, однако, основными из них являются:
· род деятельности предприятия;
· пол и возраст работающих;
· общее состояние конъюнктуры и др.
Например, в сфере обслуживания уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.
Следует отметить, что на предприятии с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
· прямые затраты на увольняемых работников;
· расходы,связанные со спадом производства впериод замены;
· уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
· плата за сверхурочные оставшимся работникам;
· затраты на обучение;
· более высокий процент брака в период обучения идр.
Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.
Высокий уровень оборота рабочей силы, текучесть кадров, может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности, либо неудачной кадровой политикой предприятия.
Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены
следующие мероприятия:
· улучшение условий труда и его оплаты;
· максимально полное использование способностейработников;
· совершенствование коммуникаций и обучения;
· проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;
· постоянный анализ и корректировка кадровойполитики и заработной платы;
· повышение степени привлекательностивыполняемых видов деятельности и др.
Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда, в первую очередь, связаны с планированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда.
2.4.
Кадровая политика на предприятиях автомобилестроения в Калужской области.
Бурное развитие автомобильной отрасли положительно сказывается на российском рынке труда, так как появление новоиспеченных производств влечет за собой и новые рабочие места, в том числе для студентов и выпускников.
Стоит отметить, что иностранные компании при подборе персонала активно используют услуги кадровых агентств (причем это касается не только высококвалифицированных специалистов, но и производственного персонала начального уровня). Рекрутеры выполняют большую часть работы с соискателями – осуществляют сбор анкет, проводят интервью и тестирование кандидатов. На собеседование к работодателю приглашаются исключительно те претенденты, которые успешно прошли несколько этапов отбора в кадровом агентстве. Это позволяет компаниям при конкурсе на позицию любого уровня привлечь большее количество специалистов, сократить сроки ожидания соискателей между этапами отбора и работать над большим количеством вакансий одновременно.
Что касается выпускников и молодых специалистов, при поиске работы и стажировок им необходимо учитывать тот факт, что компании автомобильной индустрии придерживаются различных принципов подбора персонала. Некоторые работодатели предпочитают нанимать уже готовых специалистов, обладающих серьезным профессиональным опытом; и трудоустроиться при общем конкурсе студенту без опыта работы здесь довольно проблематично. Другие компании напротив предпочитают «взрастить» перспективного сотрудника внутри организации.
Рассмотрим основные предприятия калужской области, занятые в сфере автомобилестроения.
Peugeot Citroen Mitsubishi Automotive Rus. В марте прошлого года на калужский завод уже трудоустроено 218 человек. Соотношение сотрудников: 56% — мужчины, 44% — женщины. За основу подбора рабочего персонала на ООО «ПСМА Рус» взята французская методика, включающая предварительный и основной отбор, дополнительное тестирование и проверку мотивации. Компания проводит прямой отбор кандидатов, сведя к минимуму работу с кадровыми агентствами.
В планах 2011 года перед кадровой службой стоят задачи: запуск трехсменной работы на предприятии, подготовка к рекрутменту для запуска производства полного цикла, налаживание связей с учебными заведениями, анализ рынка потенциальных кандидатов, внедрение системы адаптации. К 2012 году численность персонала предприятия составит три тысячи человек.
ОАО «Автоэлектроника»— одно из ведущих предприятий автомобильной отрасли по разработке и производству изделий и систем с использованием электронных компонентов для комплектации автомобилей, автобусов и сельхозмашин. Компания входит в список значимых предприятий Калужской области.
Политика предприятия нацелена на создание здорового климата в коллективе, оптимизации производственного процесса и повышение производительности труда. На предприятии действуют программы мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству, организуются конкурсы профессионального мастерства, проводится обучение специалистов с целью повышения квалификации.
Для сотрудников предусмотрены различные виды материальной помощи, премий, дополнительные оплачиваемые выходные дни, льготное приобретение путевок для детей в оздоровительные лагеря, отдых на Азовском море, бесплатное пользование спортивным залом. Предприятие может даже выступать в качестве поручителя при получении работником кредита на жилье. Это особенно важно для тех молодых людей, которые приходят сюда работать. Хорошим источником пополнения кадрового резерва является сотрудничество с Калужским филиалом МГТУ им. Баумана. Студенты проходят здесь практику, участвуют в реализации программ, осуществляемым заводом. Став дипломированными специалистами многие остаются на предприятии.
На предприятии реально действует институт наставничества. Молодого работника не бросают одного, первые его шаги на предприятии сопровождает опытный наставник, который знакомит его с коллективом, помогает адаптироваться в нем. Такая преемственность является серьезной гарантией того, что хорошие традиции, существующие на «Автоэлектронике», не только сохранятся, но и получат с помощью молодых кадров новое наполнение.
Volvo
.Безусловно, финансовый кризис коснулся и этой компании. Вообще, отрасль производства коммерческой техники пострадала существенно. Что касается России, то, что ни одного человека на калужском заводе в кризис не уволили. Даже в условиях непростой экономической конъюнктуры, завод продолжает работу.
Работая на перспективу, компания «Вольво» уже проводит самостоятельную работу по формированию у калужской молодежи желания работать в автомобильной индустрии. Отдел персонала компании осуществляет поиск молодых людей, которые интересуются производством и любят автомобили. Разработаны специальные программы знакомства с заводом «Вольво» для учеников средних и старших классов. Руководство компании находит поддержку в управлении образования города Калуги.
ООО «
Volkswagen
Group
Rus
»пришёл на калужский рынок всерьез и надолго. Завод готов пополнить свои ряды молодыми инициативными специалистами, имеющими желание работать на стабильно развивающемся крупном иностранном предприятии, с небольшим опытом работы, поскольку на предприятии постоянно разрабатываются и внедряются новые программы обучения, многие специалисты проходят стажировку за рубежом.
В этом году в производство потребуется более 800 рабочих различных специальностей — сварщики, слесари, операторы склада. На эти позиции компания готова принимать сотрудников без опыта работы, так как при цехах работает сеть учебных мастерских. Рабочие имеют возможность освоить несколько смежных участков работы, продвинуться по карьерной лестнице — от рабочего до бригадира участка.
Сокращений в связи с кризисом на заводе не планируется, наоборот, переход на полный производственный цикл потребует увеличения штата, численность которого к 2011 году составит 3500 человек.
В настоящее время кадровая служба «Фолькцвагена» в своей работе делает основной акцент не на прием, а на подготовку специалистов. Организацией обучения, переобучения и повышения квалификации сотрудников завода занимается Учебный центр. Сегодня Учебный центр позволяет охватить практически весь спектр специальностей, востребованных на рынке производства автомобилей и комплектующих. Он способен выпускать до 2500 специалистов в год.500 из них обучаются по долгосрочным программам. К настоящему времени в Центре прошли обучение более 3000 человек.
Современный уровень автомобильной промышленности предъявляет к специалистам среднего и высшего звена высокие требования:
1. профессиональную компетентность (сочетание теоретических знаний с практической деятельностью);
2. коммуникативность (владение, как минимум, одним иностранным языком, умение пользоваться компьютерной техникой и другими средствами связи, знание психологии и этики делового общения, навыки управления профессиональной группой и коллективом);
3. творческий подход к решению профессиональных задач;
4. устойчивое осознанное позитивное отношение к своей профессии, стремление к постоянному совершенствованию уровня профессионализма;
5. владение методами технико-экономического анализа производства с целью его рационализации, оптимизации, а также методами обеспечения экологически чистого производства;
6. понимание тенденции развития науки и техники.
Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в Калужской области сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов в отрасли автомобилестроения. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают автопредприятия одними из самых прогрессивных российских компаний. продолжение
--PAGE_BREAK--