Анализ организации и развития предприятия питания

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Менеджерская практика 2. Экономическая практика 16 Список литературы 27 Введение Ресторанный бизнес в наше время – дело молодое, но очень выгодное. Их уже не удовлетворяет обед в какой-нибудь столовой, им нужно хорошо отдохнуть, отведать чего-нибудь необычного, просто с пользой провести время. И за это они готовы хорошо заплатить.

Поэтому открытие ресторана в наше время может принести немалый доход. Но для этого необходимо изучить рыночные законы, а также те элементы ресторанного дела, которые помогут выделиться среди конкурентов и занять высокое место. Сложившаяся экономическая обстановка подрывает стимулы к предпринимательской деятельности, которые только и могут при¬вести к образованию рыночной экономики.

Ясно, что в сегодняшней экономической ситуации одной инициативы, идущей от малых предп¬риятий, недостаточно. Должна быть мощная государственная под¬держка малых предприятий. Только правильные шаги в области эко¬номических реформ, могут привести к развитию малого бизнеса, что и приведет к развитию рыночной экономики в целом. Очень важно в первую очередь определить профиль ресторана. Ясная формулировка двух-трех ярких “изюминок” позволит иметь стабильный круг клиентов, не только принимающих

предлагаемый им вариант обслуживания, но и чувствующих себя удобно и комфортно. Такой подход может привести к ресторану с “клубным”, “семейным” или “корпоративным” принципом формирования клиентуры. Еще один выигрышный путь - “деловой ресторан”, когда акцент сделан на высокие стандарты питания, сравнительно невысокую себестоимость и рациональный ассортимент, быстрое обслуживание и многофункциональность. Здесь уместны быстрые обеды и дегустации, презентации и выставки-продажи, создание условий для деловых

переговоров в сочетании со звоном бокалов при их подписании. Мы организуем ресторан с акцентом на национальную кухню. Он будет ориентирован на обслуживание туристов из арабских стран. Чёткое, многофункциональное обслуживание, разнообразная кухня, высокий уровень обслуживания, классные специалисты – вот изюминки нашего ресторана. Целью работы является анализ организации и развития предприятия

общественного питания на примере кафе «Консул» ООО «Викос». 1. Менеджерская практика Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества

принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение. Существует три вида эффективности: Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение. Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение. Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности

организации, предприятий и затрат на их достижение. Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность

руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой

системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Умение улучшать функциональную расстановку кадров.

Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми.

К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом. Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске,

а позднее употреблялось в значении «почерк». Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической

деятельности». Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних

определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений. Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики.

В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Стиль руководства является принадлежностью любого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, применительно к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования

личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда

имеет и общую объективную основу. К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести: 1. принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью; 2. специфика психического склада руководителя (темперамент, характер); 3. выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации; 4. неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;

5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя; 6. уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения. Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим: 1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры; 2. Закономерности управления; 3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; 4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами); 5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень

подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей); 6. Уровень практики управления; 7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством. Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы. Итак, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых

с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Следующей важной задачей в теоретическом описании стилей руководства является проблема их классификации. Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды,

деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов. Обилие классификаций стилей руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Наиболее часто встречаются три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое

образование и высокая степень уверенности в себе. Поведенческий подход – создал основу для общепринятых классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства: Первое – характеризуется минимальной степенью делегирования своим подчинённым своих полномочий, стремлением

достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам. Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе. Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами

подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с

полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной –

экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя. Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых

и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя. Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых,

не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным. Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение

руководителя должно быть разным в различных ситуациях. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск. Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению

разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”.(4,с.309)

Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям.

К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета

в развитых капиталистических странах. “Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”. Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не

большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей. Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам.

И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно. Используя решетку GRID изучим опыт руководства и произведем анализ эффективности принятых менеджером управленческих решений. Действие руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис 1). Ось X – забота о производстве. Ось Y – забота о людях.

Из рисунка видно, что показатель 9.9 – высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9Y Рис.3 Таблица для определения типов управления. Директор предприятия предоставляет подчинённым самостоятельность, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям, привлечения их к таким видам деятельности, как

постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Директор во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Директор полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед

ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Директор ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Юридическим лицом, субъектом хозяйствования, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность

по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридическое лицо должно иметь самостоятельный баланс или смету. Юридическими лицами—субъектами предпринимательства (коммерческими организациями) могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и (или) распределяющие

полученную прибыль между участниками. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов и унитарных предприятий. Это указано в ст. 46 ГК. В соответствии со ст. 47 ГК, юридическое лицо подлежит государственной регистрации в порядке, определяемом законодательными актами. Данные государственной регистрации, в том числе для коммерческих организаций фирменное наименование,

включаются в соответствии с законодательством в Единый государственный регистр юридических лиц, открытый для всеобщего ознакомления. Нарушение установленного законодательством порядка образования юридического лица, несоответствие его учредительных документов или создаваемого юридического лица требованиям законодательства влечет отказ в государственной регистрации юридического лица. Отказ в государственной регистрации, а также уклонение от такой регистрации могут быть обжалованы в

судебном порядке. Юридическое лицо считается созданным с момента его государственной регистрации. В случаях, предусмотренных законодательными актами, юридическое лицо подлежит перерегистрации. По ст. 86 ГК, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,

связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью".

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников определяются законодательством об обществах с ограниченной ответственностью. На предприятии «Викос» существует линейно – функциональная структура управления. Уровни управления и взаимосвязь между ними можно увидеть на рис 1. Директор Зам .директора по торговле Гл. бухгалтер Начальник торгового отдела

Бухгалтерия 5 человек Предприятием ООО «Викос» руководит директор. Он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Так же в подчинении находится вспомогательный персонал, который осуществляет информационное обслуживание

аппарата управления. На предприятии работает около 200 человек. Основное направление деятельности продажа оборудования для производства колбасных изделий, специй, добавок, производство колбасных изделий. Структурными подразделениями предприятия являются: отдел по продаже оборудовния, цех по производству колбасных изделий «Городея». Директор Администратор Бухгалтер 2 официанта 1 повар 1 бармен 1 дворник

Заработная плата составляет: Директор – 250 тыс. руб. Бухгалтер – 230 тыс. руб. Официант – 180 тыс. руб. Повар – 200 тыс. руб. Бармен – 190 тыс. руб. Дворник – 150 тыс. руб. Прием и отбор персонала на работу в бар «Консул» ООО «Викос» идет на основании рекомендаций сотрудников. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть

новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Осуществляя набор персонала, директор предприятия или его заместитель решает ряд общих задач и прежде всего определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе,

так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников. 1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов в бар «Консул» ООО «Викос». Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.

Факторы внутренней среды организации: - кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве. - образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы. 2. Источники набора персонала. Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости. Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов,

руководящих работников всех уровней бара «Консул» ООО «Викос» разработало долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул. Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широ¬той содержания и употребляется в разнообразных значениях. Самым общим образом конфликт можно определить как "предель¬ное

обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом. Ниже мы будем говорить о конфликтах в социально-психологическом плане. На основе анализа большого числа отечественных и за¬рубежных работ

Н.В.Гришина предлагает определять социаль¬но-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целя¬ми, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления к достижению каких-либо целей. Определяющим в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных и субъективных факторов. Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый

набор объективных параметров, вызывающих объ¬ективное конфликтное состояние системы межличностного взаи¬модействия. При этом подчеркивается также существенная за¬висимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особен¬ностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.

В период прохождения практики на предприятии конфликтов не было. Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата произ¬водственного коллектива. В соответствии с этим наиболее зна¬чимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются сово¬купность общественных отношений данного общества, его соци¬ально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного

сознания. Данный фактор детерминирует межлич¬ностные отношения как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделе¬ний, вплоть до первичного коллектива. Однако эта детермина¬ция на уровне отдельных производственных коллективов не мо¬жет носить жесткого характера. Так, отмечается возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдель¬ных предприятиях с характерными для всего общества в целом отношения взаимопонимания.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка соци¬ально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследования на различных предприяти¬ях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном

коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаи¬мосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный ха¬рактер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлеж¬ности работников к одному первичному производственному кол¬лективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Деловые переговоры проводятся в центральном офисе

ООО «Викос», а иные организационные вопросы решаются на месте. 2. Экономическая практика Тип нашего предприятия – кафе высшей наценочной категории. Его особенность заключается в том, что здесь организация производства широкого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетаются с организацией обслуживания высокого уровня. Широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных и национальных

блюд, предусмотренных в меню. Обслуживание посетителей на высочайшем уровне. Время работы с 1200 до 2400. Это наиболее подходящий режим работы и для клиентов, и для кафе. Дополнительными услугами, предоставляемыми нашим предприятием, являются: бронирование мест и столов на определённое время, обслуживание свадеб, банкетов и т.д вызов такси, предоставление пользования телефонной связью. В меню нашего кафе входят блюда из таких продуктов, как баранина, телятина, птица, бобовые,

крупа рисовая, овощи, свежие и маринованные. Кроме того, восточная кухня отличается широким применением различных пряностей: лука, чеснока, оливок, перца чёрного и красного, корицы и т.д.; они являются необходимой составляющей блюд нашего ресторана. Если говорить отдельно о первых блюдах, то наиболее популярны мясные супы с фасолью и рисом, горохом и вермишелью, горохом и картофелем. Из вторых блюд предпочитают мясо тушёное и жареное, кур, тушёных в томате, пловы.

Непременный атрибут восточной кухни – лябан – кисломолочный продукт, широко используемый при приготовлении вторых блюд. Любимые напитки в арабских странах – кофе и чай. Оценку результатов хозяйственной деятельности Кафе более наглядно можно представить в виде таблицы 1. Таблица 1 Основные показатели хозяйственной деятельности Показатели Единица измерения 2001г. 2002 г. Отклонение (+ ) в сопоставимых ценах 2002 г. в % к 2001

г. (сопоставимые цены) действующие цены сопоставимые цены Розничный товарооборот тыс.р. 517410 1621049 638208 +120798 123,3 Валовой доход: — суммы — в % к обороту тыс.р. % 82319 15,91 263096 16,23 103581 16,23 +21262 + 0,32 125,8 — Издержки обращения: — сумма — в % к обороту тыс.р. % 62193 12,02 211547 13,05 83286 13,05 +21093 + 1,03 133,9 — Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода: — сумма — в % к обороту тыс.

р. % 14850 2,87 33718 2,08 13275 2,08 -1575 - 0,79 89,4 — Прибыль от реализации товаров: — сумма — в % к обороту тыс.р. % 5276 1,02 17831 1,10 7020 1,10 +1744 + 0,08 133,1 — Внереализационные доходы тыс.р. 1558 20946 8246 +6888 607,2 Внереализационные расходы тыс.р. 33 8318 3275 +3242 9924,2 Балансовая прибыль: — сумма — в % к обороту тыс.р. % 6601 1,28 30459 1,88 11992 1,88 +5391 10,6 181,7

— Валовой доход предприятия увеличился на 21262 тыс. руб. (или на 25,8 %), средний уровень реализованных торговых надбавок возрос против прошлого года на 0,32 % к обороту, уровень издержек обращения — на 1,03 % к обороту, а уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода снизился на 0,79 %. Вследствие этого прибыль от реализации товаров возросла в 2002 году по сравнению с 2001 годом на 1744 тыс. руб. или на 33,1 %, а уровень рентабельности на 0,6 %.

Увеличению балансовой прибыли кафе также способствовал рост внереализационных доходов и отрицательное влияние оказал значительный рост внереализационных услуг. Анализ финансового состояния предприятия (по данным балансов за 2000- 2002г.). Табл. 2 Финансовые показатели 2000 2001 2002 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,07 0,25 0,05 Коэффициент промежуточной ликвидности 0,54 0,53 0,24

Коэффициент текущей ликвидности 1,71 1,59 1,22 Чистый оборотный капитал (тыс. руб.) 123619 144066 130653 Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств 0,42 0,37 0,18 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,24 2,91 1,2 Коэффициент финансовой независимости 0,74 0,95 0,84 Коэффициент финансовой напряженности 0,26 0,05 0,11

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 2,08 4,82 1,48 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 4,41 16,59 8,06 Коэффициент структуры капитала 0,35 0,05 0,13 К числу основных показателей, характеризующих структуру источников средств, относятся: коэффициент финансовой независимости (автономии), который характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.

Данные бухгалтерского баланса предприятия свидетельствуют о высоком значении коэффициента независимости (74 % и 84 % за 2002 год). Можно сделать вывод о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счёт собственных источников. Разработка различных мероприятий по снижению материалоемкости и энергоемкости принесло результат - материалоемкость и энергоемкость реализованной продукции снизилась соответственно на 0.1 и 0.15 Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,05.

Данный показатель отражает способность предприятия быстро погасить свои краткосрочные обязательства кредиторам реально имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями (например: ценные бумаги), которые могут быстро обращаться в наличность. Это значение ниже нормативного, что связано с недостатком наиболее ликвидных активов (денежных средств, ценных бумаг и т.п.) В настоящее время это можно считать целесообразным, так как накопление и замораживание

денежных средств на счетах может привести к их обесцениванию. Коэффициент промежуточной ликвидности равен 0,24. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счёт наличности, но и за счёт ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности вырос на 3.65 оборота и составила 8.06,

т.е. время погашение дебиторской задолженности сократилось, что ускоряет оборот. В тоже время коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности упал на 0.6 оборотов, что является следствием выполнения крупных бюджетных заказов с длительным технологическим циклом изготовления продукции. За отчётный период валюта баланса (табл.3) увеличилась на 267670 тыс.руб. Возросли производственные запасы и незавершённое производство, расширился хозяйственный оборот предприятия.

Табл 3 Наименование статей баланса предприятия. Показатели структуры актива в валюте (итоге) баланса. За 2001 год За 2002 год Прирост (+) Снижение (-) Абс. Уд.в. (%) Абс. Уд.в. (%) Абс. Уд.вес (%) ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ в том числе: 4543327 92,15 4481612 86,22 -61715 -5,93 незавершенные капитальные вложения 419 0,01 1339 0,03 920 0,02 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ в том числе: 386860 7,85 716245 13,78 329385 5,93

Запасы из них: 257769 5,23 562569 10,82 304800 5,59 сырье, материалы и др. ценности 73678 1,49 136280 2,62 62062 1,13 МБП 44667 0,91 50469 0,97 5802 0,06 затраты в незавершенном производстве 121859 2,47 352416 6,78 230557 4,31 Дебиторская задолженность в том числе: 67755 1,37 106795 2,05 39040 0,68 задолженность покупателей и заказчиков 41745 0,85 39200 0,75 -2545 -0,09 задолженность по авансам выданным 17180 0,35 52551 1,01 35371 0,66 Денежные средства 61336 1,24 31400 0,6 -29936 -0,64

БАЛАНС 4930187 100 5197857 100 267670 0 К наиболее высоколиквидным активам предприятия относятся денежные средства на счетах. За отчётный период они уменьшились на 29936 тыс. рублей, а их доля в валюте баланса упала на 0,64 %. К наиболее трудно реализуемым активам относятся основные фонды, находящиеся на балансе предприятия и нематериальные активы. За отчётный период их удельный вес снизился на 5,93 %, и абсолютный падение составило 61715 тыс. рублей. Одной из качественных характеристик проводимой финансовой политики

является скорость оборота текущих активов предприятия. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств на начало периода был 1,24, а на конец периода-1,2, что свидетельствует о замедлении оборота оборотных средств так как предприятие большую часть средств вкладывало в материальные запасы с целью защиты от инфляционных процессов. Табл. 4 Структура пассива баланса, участие основных разделов в пополнении активной части баланса.

Наименование статей баланса предприятия Показатели структуры пассива в валюте (итоге) баланса За 2001 год За 2002 год Прирост + Снижение- Абс. Уд. в % Абс. Уд. в% Абс. Уд. вес СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ в том числе: 4687393 95,08 4612265 88,7 -75128 -6,34 Уставный фонд 64305 1,3 64305 1,24 0 -0,07 Фонды накопления 68090 1,38 68580 1,32 490 -0,06 Прочие фонды специального назначения 4495045 91,17 4386139 84,4

-108906 -6,79 Целевые финансирование и поступления 34543 0,7 23089 0,44 -11454 -0,26 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0 0 0 0 0 0 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА в том числе: 242794 4,92 585592 11,3 342798 6,34 Заемные средства 180 0 2998 0,06 2818 0,05 Кредиторская задолженность в том числе: 232994 4,73 581342 11,2 348348 6,46 Задолженность поставщикам и подрядчикам 43611 0,88 75671 1,46 32060 0,57

Задолженность по авансам полученным 125071 2,54 378910 7,29 253839 4,75 Фонды потребления 9602 0,19 0 0 -9602 -0,19 БАЛАНС 4930187 100 5197857 100 267670 0 Исследование структуры пассива баланса (табл. 4) показывает, что за отчётный период на предприятии остаётся достаточно высокой доля источников собственных средств (88,73 %). Доля заёмных средств (11,27 %) увеличилась на 6,34 %.

На увеличение доли заёмных повлияло увеличение удельного веса по авансам полученным. Для предприятия в условиях инфляции это является положительным явлением. По итогам работы за 2002 год (табл. 5) предприятие получило прибыль от реализации в сумме 38530 тыс. рублей. Налоги и иные обязательные платежи из прибыли составили - 30080 тыс. руб. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия -

18680 тыс. рублей. С ростом товарооборота увеличилась балансовая прибыль предприятия. Вместе с тем ухудшилась ликвидность. Коэффициент текущей ликвидности стал 1,22 при нормативе более или равно 1,7. Достаточно низкие затраты на 1 рубль выручки от реализации (77 копеек) связаны не только с рациональным ведением хозяйства, но и с отнесением на себестоимость сырья и материалов из старых запасов, по низким ценам, так как переоценка производственных запасов не производилась.

Табл. 5 РЕЗУЛЬТАТЫ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРЯТИЯ. Наименование показателей Ед изм. 1999 год 2000 год 2001 год Общий товарооборот по предприятию тыс. руб. 552142 745986 860564 Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб. 503671 652148 642156 Прочие операционные доходы и расходы -*-

50357 68356 Доходы и расходы от внереализованных операций -*- -58291 -58291 Балансовая прибыль -*- 25246 48760 48760 Коэффициент текущей ликвидности 1,71 1,59 1,22 Рентабельность % 3,0 4,1 6,1 Рентабельность активов в % % 1,0 2,1 2,1 Основное торговое помещение – это зал. Одно из основных требований к планировке размещения зала – это чёткая организация связи зала с производственными помещениями, моечной, баром.

Огромное значение при планировке зала и других торговых помещений имеет их интерьер; он создаёт обстановку, располагающую к веселью или тихой беседе. Красивый, со вкусом решённый интерьер обеспечивает уютную обстановку и необходимый комфорт . При выборе интерьера следует учитывать планировочно-технологическое решение помещений, их освещение, цвет стен, пола, потолков и т.д. Мебель для оформления зала делается на заказ из одного материала.

Стиль её зависит опять же от интерьера. Для удобства используют кресла. Они должны обеспечить удобное положение человека не только во время еды, но и во время отдыха. Столы отличаются большой столешницей. Самая приемлемая ширина – 800-1020 мм. В нашем кафе, рассчитанном на 50 мест, лучше использовать 10 квадратных столов размером 90*90 см, расположенных в шахматном порядке. Раздаточная должна быть оборудована подсобными столами для подготовки блюд к подаче,

на них также ставят использованную посуду. Для обслуживания клиентов используются также передвижные столики небольших размеров. Отдельно следует сказать о температурном режиме торгового зала и вентиляции. Температура должна быть на отметке 16 – 18С, а относительная влажность – 60 – 65%. Для поддержания такого режима залы оборудуются кондиционерами, которые работают в режиме «тепло-холод» и поддерживают заданную влажность воздуха, а также очищают его.

Однако кроме механической вентиляции используют и естественную – через открытые окна, фрамуги, двери. Производственные помещения подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, овощной цехи), доготовочные (горячий, холодный цехи), вспомогательные (складские помещения, тарное и техническое хозяйство). Данные помещения должны соответствовать некоторым нормам и правилам. Так, высота их не должна быть менее 3-х метров, панели в них облицовывают светлой керамической плиткой,

хорошо подвергающейся санитарной обработке. Для покрытия полов используют специальные водонепроницаемые материалы. Важно, чтобы помещения всегда были равномерно освещены, а температура воздуха не превышала 18С в заготовочных помещениях, а в горячем цехе 22-25С. Необходима также мощная приточно-вытяжная вентиляция, особенно на кухне, моечной и в холодном цехе. В заготовочных цехах производят механическую обработку сырья и выработку п/ф, которые затем идут либо

в доготовочные цеха, либо на продажу (в магазины и т.д.). Цеха должны быть оборудованы производственными столами, моечными ваннами, весами. Все ножи и доски мясного и рыбного цеха должны быть промаркированы. Мясной цех дополнительно имеет мясорубку, разрубочный стол, овощной – картофелечистки и др. оборудование. Заготовочные цеха имеют удобное сообщение со складом и доготовочными цехами.

В доготовочных цехах завершается процесс производства кулинарной продукции. Холодный цех предназначен для приготовления холодных блюд, закусок, а также сладких блюд. Цех оборудован холодильным шкафом, раздаточной стойкой, моечными ваннами, полками для посуды, производственными столами, а также соковыжималками и различными формочками. Горячий цех осуществляет тепловую обработку продуктов.

Оборудование в нём располагают параллельными линиями; в середине цехам – тепловое оборудование (плиты), параллельно расставляются производственные столы, электроскоробы, холодильный шкаф, фритюрница, котлы для варки бульона. Складские помещения оборудованы специально для приёма сырья. Они имеют загрузочную платформу, стеллажами, подтоварниками, весами, холодильным и подъёмным оборудованием. Кроме того, на складах используют поварские ножи, деревянные лопатки, крючья, термометры, овоскопы.

Для успешной работы необходима четкая организация снабжения. Для того, что знать потребности предприятия в продуктах, необходимо определить, сколько сырья необходимо для функционирования за сутки, а также покажем выход некоторых блюд, представленных в меню. Выход блюд. Масса нетто, то есть масса блюда при выходе (после механической и тепловой обработки) значительно отличается от массы брутто, то есть сырья. Это можно увидеть на примере нескольких блюд.

Наименование блюда и его составляющих Вес брутто (гр) Вес готового продукта (гр) Индейка "Хабаш Маши" Индейка 267 125 Сметана 5 5 Масло сливочное 10 10 Соль 5 5 Специи 3 3 Выход 148 Наименование блюда и его составляющих Вес брутто (гр) Вес готового продукта (гр) Суп "

Шурабат - Мозаат" Баранина с костью 108 50 Вода 400 350 (бульон) Рис 40 30 Чечевица 40 40 Петрушка 15 10 Соль 5 5 Специи 2 2 Выход 437/50 Наименование блюда и его составляющих Вес брутто (гр) Вес готового продукта (гр) Барабульки по-александрийски Барабульки 150 100 Помидоры 80 66 Масло растительное 23 23

Чеснок 2 2 Петрушка 5 4 Сухари 5 3 Соль 3 3 Выход 201 Наименование блюда и его составляющих Вес брутто (гр) Вес готового продукта (гр) Баранина "Кафта Би Санниех" Баранина 110 60 Томатный сок 140 100 Вода 70 64 Лук репчатый 25 20 Белок 20 17 Соль 3 3

Специи 2 2 Выход 60/206 Наименование блюда и его составляющих Вес брутто (гр) Вес готового продукта (гр) Пудинг "Могли" Яблоки 93 65 Молоко 100 100 Яйца 1/2 шт 21 Сахар 15 15 Миндаль 44 25 Крупа манная 8 8 Масло сливочное 5 5 На соус: Курага 10 10 Сахар 15 15 Выход 239/30 Наименование блюда и его составляющих

Вес нетто (гр) Чай с лимоном Чай 0,75 Сахар 25 Лимон (шт) 1/8 Выход 200 Что касается расстановки мебели в зале, то столы лучше ставить в шахматном порядке в три ряда (2 по 4 и 1 по 2). Столы имеют квадратную форму, их количество – 8 шт. (на 32 человек). Посуда должна быть гигиеничной, прочной и представлена в полном ассортименте. При сервировке обеленных столов для подачи винно-водочных изделий и различных напитков применяют посуду

из хрусталя и стекла. Хрустальная посуда используется в основном для обслуживания банкетов, приёмов, а стеклянная посуда (художественно оформленная) – при повседневном обслуживании. Металлическая посуда используется в ресторане для доставки блюд из раздачи к подсобному столу официанта в зале, а также подачи отдельных видов блюд непосредственно на стол посетителю. В ресторанах используют мельхиоровую посуду и из нержавеющей стали.

Это различные миски, баранчики, турки и т. д. На предприятиях общественного питания очень важно следить за качеством продукции, а, следовательно, и за её хранением. Для хранения продуктов используют специально отведённые места, в которых поддерживается особый режим температуры и влажности. При получении блюд из кухни официант должен не просто правильно подать их, но и проследить за тем, правильно ли они отпущены (пропорции, внешний вид), есть ли необходимые приборы,

салфетки и т.д. В первую очередь подаётся минеральная вода, соки. Затем, согласно нашему меню, идут холодные закуски. Их подают в последовательности, предусмотренной меню. Таким образом, сначала идут рыбные, затем мясные закуски и салаты, а также йогурт лябан. Из горячих закусок первыми идут рыбные, затем – горячие бутерброды.

В блюда с закусками официант кладёт приборы для раскладки и с разрешения гостей подаёт закуски на обеденный стол. Перед началом подачи закусок на стол в хлебницах ставят хлеб. Из супов в нашем меню представлены только горячие. Среди них есть прозрачные, которые подаются в бульонных чашках. К бульону подают гренки, пирожки, отварные овощи, которые кладут в суп непосредственно перед подачей.

При подаче заправочных супов есть некоторые особенности. Так, к свекольному супу отдельно в соуснике подаётся сметана, к таким супам, как Шурабат Мозаат – йогурт лябан. Мясо в заправочных супах подают порезанными только соломкой. При подаче вторых блюд действуют следующие правила. Для рыбных блюд стол дополнительно сервируется рыбными ножами и вилками.

Для подачи мясных блюд используют специальную посуду, так, например, для подачи баранины Кафта Би Саниех следует использовать круглые баранчики или глиняные горшочки с крышкой. Блюда из жаворонков и другой птицы подают на специальных блюдах, запечёные овощи – на тех сковородах, в которых они были приготовлены. В нашем меню широко представлены овощные блюда, которые подаются самостоятельно. Это, например, кабачки, фаршированные с сыром или лябаном.

Поэтому в качестве прибора используют соловую вилку. Некоторые блюда едят руками, например, рыбу. Поэтому после еды необходимо подать вазочку с тёплой водой и ароматизатором для споласкивания пальцев. Сладкие блюда подают при температуре 8-10С. Мороженое предварительно украшается фруктами и подаётся в специальных вазочках. Пудинг подают нарезанным на порции в десертной тарелке, а при отпуске поливается соусом.

Фрукты (предварительно вымытые и обсушенные) подаются либо в вазах, либо в десертных тарелках. Апельсины подают очищенными от кожуры, разделёнными на дольки или нарезанными на кружочки. У бананов предварительно подрезают плодоножку, подают с фруктовыми приборами. Рядом с тарелкой с фруктами должна стоять специальная тарелка для отходов. Чай подаётся уже разлитым в чашки, поставленные на блюдца.

Зелёный чай обладает некоторой терпкостью, поэтому отдельно подают молоко в молочнике. Кофе может подаваться не только в чашках небольшой ёмкости, но в кофейниках. К нему часто подают молоко, сливки, лимон, коньяк. Однако престиж зависит не только от того, как правильно подаётся блюдо, но и кем оно подаётся. Официант должен выглядеть всегда опрятным, подтянутым.

К форменной одежде предъявляются особые требования. Для всех официантов она должна быть одинаковой, за исключением метрдотеля. Одежда должна гармонировать с интерьером, быть красивой и одновременно удобной. Форма выдаётся также швейцарам, гардеробщикам, уборщикам. Управляющий персонал должен следить за чистотой формы подопечных.

Культура обслуживания подразумевает также наличие музыки в зале. Она должна быть либо тихой, фоновой, либо весёлой, живой, громкой, в зависимости от проводимого мероприятия. Основными целями общей маркетинговой стратегии предприятия являются: • оказание услуг для населения по продаже продукции, отличающихся от продукции конкурентов чем - то неповторимым с точки зрения потребителей; • снижение издержек производства, сокращение производственных и непроизводственных потерь и выход на

конкурентные цены, достижение конкурентных преимуществ в соотношении цена -качество; • формирование позитивного имиджа Фирмы на различных рынках сбыта. Основными требованиями сегодняшнего дня к производству является производство и торговля такими изделиями, которые заведомо ориентированы на конкретный объем потребления, конкретные рынки и конкретного потребителя. В силу этого, основное внимание предприятия прежде всего должно быть сосредоточено не на технологичности

и низких производственных затратах, а прежде всего на обеспечении потребностей рынка путем оказания услуг по продаже высококачественной продукции. Ассортиментная политика основывается на традициях, принесших успех с учетом новейших принципов рыночной деятельности. В основе ассортиментной политики предприятия лежит стратегия дифференциации. Список литературы 1. Богушёва В. И. Бары и рестораны.

Искусство обслуживания Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999. 2. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. Минск 2000 3. Эгертон Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / Пер. М.: Росконсульт, 1999.