Сметное планирование (бюджетирование)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сметное планирование (бюджетирование)иконтроль затрат.
Сущность, особенности учета.
1.1. Возникновениеуправленческого учета. Исторический аспект.
1.2. Бюджетирование какинструмент в гибком развитии предприятии
1.2.1. Три источника и три составные части бюджетирования напредприятии.
1.2.2 Назначение,задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии
1.2.3. Системабюджетирования и внутрихозяйственной отчетности.
Бизнес-планирование.
1.3. Бюджетирование какуправленческая технология
1.3.1. Бюджетированиекак технология управления предприятием
1.3.2. Классификация ираспределение затрат
1.3.3.Разработка сметызатрат. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии. Бюджетныйконтроль
1.4. Организация иавтоматизация бюджетирования на предприятии
1.4.1 Организациябюджетирования на предприятии
1.4.2. Автоматизациябюджетирования на предприятии
1.4.3. Возникновение ирешение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии
2. Организация и ведение управленческого учёта ворганизации  МУП «ЖКУ» г.Заринска
2.1.Краткая характеристика предприятия
2.2. Способы ведениясметного планирования(бюджетирования) в организации МУП «ЖКУ» г.Заринска
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

          Введение
Для написания курсовойработы нами выбрана очень актуальная тема посвященная – Сметному планированию(бюджетированию) и контролю затрат.
Мы считаем, что всовременных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, таккак это один из важнейших участков управленческого учёта.
Сегоднябюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобыконтролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской икредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат вотдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлятьактивами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определятьинвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственнойдеятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компанияхнеоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемыхрадикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось нароссийских просторах?
Преждевсего, это “проклятое” наследие прежней госплановской системы. Сказался переходот традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиямитехнико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с егоориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также ксоответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая вбывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, аглавное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была.Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральныхвеличинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся опроизводительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах илииных нефинансовых суррогатах.Есть еще одна причина, по которой внедрениеполноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Этовопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, чтодля постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы,раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, ибюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины напроизводстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовойдисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельныхструктурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успехвнедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть оттщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроляисполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов,отвечающих за бюджетирование.Всегда нужно помнить, что внутрифирменноебюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология,что бюджетирование — это показатель качества управления в компании,соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решенийсовременным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования вкомпаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотясовершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджерывысшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах ипрочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоровобсуждает между собой производственные процессы, вопросы техническоймодернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет онеплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Этообстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашегои зарубежного бизнеса.
Итак, диагноз однозначен:полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, чтобольшинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточногоумения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столькорезультат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия уруководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовыхпотоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).
Целью данной работы является рассмотрениябюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия,разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организациябюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетированияна предприятия, выработка  методов по улучшению работы данной темы, а такжераскрытие особенностей предмета исследования в организации МУП «ЖКУ»г.Заринска,а именно в выяснение насколько организация и состояние управленческого учёта поизучаемой теме  соответствует законодательству, стандартам учёта, а такжетребованиям и управленческим потребностям организации, предъявляемым к нему всовременных условиях.
Задачами этой курсовой работы является:
1.        Изучениетеоретической базы.
2.        Изучениепрактического ведения управленческого учёта на предприятии МУП «ЖКУ»г.Заринска.
3.        Определениенасколько данное экономическое явление, как бюджетирование актуально дляфинансово-экономической деятельности МУП «ЖКУ».
Предметом  курсовой работы является изучение сметногопланирования (бюджетирования) и контроля затрат.
Объектом  курсовой работы  являетсядеятельность предприятия МУП «ЖКУ» г.Заринска.
В первой главераскрываются  теоретические основы выбранной темы и освещаются следующиевопросы:
1.        Характеристика предметаисследования, как экономической категории.
2.        Обобщение опытаорганизации и ведение управленческого учёта.
3.        Оценкасовременного состояния изучаемого вопроса.
Во второй главерассматриваются следующие вопросы:
1.      Характеристикаобъекта исследования.
2.      Освещениеорганизации учётного процесса и формы учёта.
3.      Анализорганизации и оценка современного состояния управленческого учёта напредприятии, с выявлением ошибок в учёте, а также отражение проблемных испорных моментов, нетипичных операций  учётной практики.
/>1. Сметное планирование(бюджетирование) иконтроль затрат.Сущность,особенности учета. 1.1. Возникновение управленческого учета. Историческийаспект.
В нашей стране на всех этапах деятельностипредприятия к бухгалтерской информации традиционно предъявлялись такиетребования, как объективность, достоверность, своевременность и точность.Однако на современном этапе совершенствования управления, становления рыночнойэкономики предъявление только этих требований оказывается недостаточно. Всовременных условиях предоставляемая информация должна быть высокого качества иэффективной, удовлетворять потребностям как внешних, так и внутреннихпользователей информации. Это означает, что бухгалтерская информация должнасодержать минимальное количество показателей, но удовлетворять максимальномучислу ее пользователей на разных уровнях управленческой иерархии. Предоставляемаяинформация должна быть необходимой, существенной и целесообразной, исключающейлишние показатели. Кроме того, необходимо, чтобы бухгалтерская информация формироваласьс наименьшими затратами труда и времени.
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что учетнаяинформация должна формироваться не ради самого бухгалтерского учета, а бытьполезной внутренним и внешним ее пользователям, служить необходимой основой дляосуществления процессов прогнозирования, планирования, нормирования, анализа иконтроля, т.е. выступать важным средством принятия эффективных управленческихрешений. Очевидно, что для удовлетворения всех перечисленных выше требованийнеобходимо использовать различные методы сбора, обработки и отраженияинформации. В экономически развитых странах эта проблема решена благодаряделению всей системы бухгалтерского учета на две подсистемы: финансовую иуправленческую.
Финансовый учет охватывает информацию,которая используется не только для внутреннего управления, но и сообщаетсяконтрагентам, т.е. сторонним пользователям. Эта информация должна удовлетворятьпотребностям как фискальных государственных органов, так и акционеров компаний,держателей облигаций и других ценных бумаг, потенциальных инвесторов. Нормы иправила его ведения регулируются национальными стандартами.
Управленческий же учет предназначается для решениявнутренних задач управления предприятием и является его «ноу-хау». Вотличие от финансового управленческий учет субъективен и конфиденциален, ноименно он несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решений,и им занимаются профессионалы высокого уровня.
На отечественных предприятиях многие главныебухгалтеры занимаются традиционным бухгалтерским учетом. Управленческий учет набольшинстве предприятий не ведется или развит очень слабо. Многие его элементывходят в наш традиционный бухгалтерский и оперативный учет, экономическийанализ. Вместе с тем отечественная учетная практика еще не использует все возможностимаркетинга, и в ней не определяются отклонения фактических затрат отпрогнозных, а также не используется такая категория, как будущий рубль и т.д.
Теперь попытаемся ответить на вопрос: «В чемже сущность управленческого учета?»
Как известно, для понимания сущности того илииного явления его необходимо рассматривать в истории становления и развития, атакже выявления причинно-следственных связей.
Становление и формирование управленческого учетанельзя правильно понять в отрыве от истории развития калькуляционного ипроизводственного учетов.
Калькуляционный учет возник вместе свозникновением хозяйственного учета и явился следствием обменных операций.Производитель всегда должен был знать, во что ему обходится производство и сбыт(обмен) продукции.
На первых порах своего развития калькуляционныйучет был примитивным, простым. Все необходимые процедуры по исчислениюсебестоимости продукции можно было производить в уме, не всегда отражая их вучетных записях.
Промышленный переворот, произошедший в конце XVIII в., переход отиндивидуальной и мануфактурной к фабричной организации производства, появлениемногочисленных промышленных предприятий, компаний, акционерных обществ исвободного предпринимательства способствовали возникновению конкуренции, рынковкапитала, товаров и труда, а также свободному ценообразованию. В этих условияхвозросло значение калькулирования прежде всего как инструмента оценкирентабельности товаров, уровня выгодности рыночных цен.
На передний план стала выходить не столькопроцедура правильной регистрации и отражения информации о произведенныхзатратах и полученных доходах в целом по предприятию, а аналитичность такихзаписей в разрезе видов производимых и реализуемых товаров. Конкурентная борьбаи, как следствие, необходимость и возможность снижения цен повысили значениекалькулирования себестоимости с тем, чтобы точно знать пределы снижения цены.
Новое развитие калькуляционный учет получил нарубеже XIX—XX вв. Концентрация производства на основе научно-техническогопрогресса сопровождалась дальнейшим разделением и специализацией труда.Появились новые организационные и технические решения: поточное производство,конвейерная сборка изделий, автоматические линии обработки. За короткое времяна рынок выбрасывались такие массы товаров, которые полностью удовлетворяли платежеспособныйспрос. Существенно усложнилось управление производством, возникли проблемы сосбытом продукции, нехваткой оборотных средств и привлечением заемного капитала.В свою очередь налоговые органы, акционеры, кредиторы, профсоюзы и другиезаинтересованные лица стали требовать от предпринимателей предоставления всебольшей информации об их финансовой и производственно-коммерческойдеятельности. Одновременно с этим обнаружились и недостатки калькуляционногоучета, дающего, как говорили, «посмертную информацию», по которойневозможно было принять оперативные решения.
Усредненные данные о себестоимости конечногопродукта, изготовление которого в крупном массовом производстве осуществляетсяв десятках цехов, на сотнях участков, не стали отражать всей картиныформирования себестоимости, так как не давали возможности найти скрытые причиныи виновников ее удорожания. В этих условиях получение прибыли все больше сталозависеть от эффективности управленческой работы, четкой организациипроизводства и проведения политики режима экономии ресурсов, что потребовалоперестройки всей системы бухгалтерского учета на предприятии.
Необходимость соответствия бухгалтерского учетаусловиям конкурентной экономики, предоставление информации все большему кругувнешних пользователей, а также обеспечение сохранности коммерческой тайныобусловили деление прежде единой бухгалтерии предприятия на две самостоятельныечасти — финансовую и калькуляционную.
Разделение бухгалтерии на самостоятельные частипривело к централизации финансового учета и децентрализации калькуляционного.
Калькуляционная бухгалтерия стала иметь своизадачи, которые сводились к содействию эффективному управлению производством,т.е. обеспечению процесса управления оперативно-аналитической информацией,содержанию в поле контроля всех производственных структурных подразделений, ихзатрат и доходов.
Острая необходимость оперативного контроля затрати регулирования себестоимости привели к созданию и распространениюоперативно-калькуляционного учета производства и сбыта — системе учетастандарт-кост. Стоит отметить, что метод нормативного определения затрат,являющийся одним из принципов производственного менеджмента, был предложен Ф.Тейлором и другими инженерами того времени. Сторонники производственногоменеджмента применяли нормативы, чтобы выявить «единственный наилучшийпуть» использования труда и материальных ресурсов. Нормативы обеспечивалиинформацией процесс планирования хода работ так, что потребление материалов итруда сводилось к минимуму. Однако сторонники производственного менеджмента нерассматривали нормативы как инструмент контроля за финансовыми затратами.Впервые именно Ч. Гаррисон в 1911 г. разработал и внедрил полную действующуюсистему нормативного определения затрат. Им также в 1918 г. впервые былиопубликованы уравнения для анализа переменных затрат. В современной литературе,посвященной системе нормативного учета, многое взято из его работ.
Разработка стандартов затрат, стандартных смет,стандартной калькуляции продукта позволила оперативно контролировать в ходепроизводства соответствие фактических затрат стандартным, оперативно выявлять иустранять возникшие отклонения, т.е. возник новый метод регулирования процессаформирования себестоимости — управление по отклонениям.
Создание и применение системы учета стандарт-костпривело к тому, что калькуляционный учет перестал быть просто регистратором совершившихсяхозяйственных явлений и фактов, а на основе управления отклонениями направилсвой взор на будущее. Следует отметить, что эта система учета до сих пор широкоиспользуется ведущими промышленными фирмами США и Западной Европы.
Другим направлением обогащения калькуляционногвучета, которое является очередным этапом на пути становления управленческогоучета, считается разработка системы учета директ-костинг. Впервые этот терминпоявился в США в 1936 г. Основные идеи этой системы были изложены в статьеамериканского исследователя И. Н. Гаррисо-на, опубликованной в январе 1936 г. вбюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. В основу этой системыбыл заложен принцип подразделения затрат на постоянные и переменные.
При системе директ-костинг себестоимостьпродукции планируется и учитывается в части одних лишь переменныхзатрат. По своему характеру они являются производственными и в стоимостьпродукта их включают преимущественно прямым путем. Постоянные же затраты всебестоимость продукции не включают, а списывают на результаты деятельноститого периода, когда они возникли. Разница между суммой продаж и переменнымизатратами представляет собой маржинальный доход предприятия. Он помогаетопределить цену безубыточной реализации продукции, а также проводить анализвзаимосвязи и соотношения затрат, объема реализации и прибыли.
Система учета директ-костинг стала иметь решающеезначение особенно в области ценовой и стратегической политики предприятия.
Важным моментом в развитии калькуляционного учетаможно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности.Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учетастандарт-кост. Такая организация учета стала давать возможность использоватьвозникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат отстандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело кформированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, т. е. определениюстепени определенных физических лиц за результаты своей работы.
Таким образом, внедрение новых методов учета напроизводственных предприятиях (стандарт-кост, директ-костинг и учет затрат по«центрам ответственности») обогатили и развили системукалькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствииоказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческийи, следовательно, производственной бухгалтерии в управленческую.
С конца 40-х гг. нашего столетия в США и некоторыхстранах Западной Европы постепенно термин «производственный учет»стал заменяться на «управленческий учет».
В этот период бухгалтерский учет начал активноучаствовать в формировании и исполнении управленческой политики, а бухгалтерстал уделять внимание прогнозированию, планированию, принятию решений иконтролю за обеспечением информацией управленческих служб предприятия, т. е. унего появились дополнительные функции в области управления и принятияхозяйственных решений.Практическим же шагом на пути становления и развитияуправленческого учета стало применение на базе существующей бухгалтерии двухсамостоятельных счетных планов — финансового и управленческого.
Официальное признание управленческого учета каксамостоятельного вида бухгалтерского учета произошло в 1972 г. В это времяамериканской ассоциацией бухгалтеров была разработана программа получениядиплома по управленческому учету с присвоением выпускникам квалификациибухгалтера-аналитика. Соответственно управленческий учет как самостоятельнаяучебная дисциплина был введен в учебные планы высших учебных заведений.Следуетотметить, что появление управленческого учета было не просто сменой терминов, ановым явлением, которое получило развитие в рамках производственного учета итребовало большой организационной и методологической перестройки всей системыбухгалтерского учета.
В последнее десятилетие XX в. в странах с развитойрыночной экономикой резко возросла роль стратегического управления, что нашлосвое отражение и в содержании управленческого учета.1.2.Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии 1.2.1.Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии
Что женеобходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло вплоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, каквсегда, исторически предопределен: нужно найти три источника и три составныечасти бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практикууправления.
Полноценноевнутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческаятехнология, включает три составные части [6, с.15].
1.Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансовогопланирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей инормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления ифункционального назначения и т. п.
2.Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (составцентров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия иликомпании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмыбюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления,согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора иобработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппаратеуправления (между функциональными службами и структурными подразделениямиразличного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативныхдокументов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3.Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составлениефинансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантовфинансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но ипостановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого влюбое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходеисполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств,уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), даеще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или егоструктурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, пофилиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица вцелом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторыебухгалтерские программы).
Если изсхемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать науспех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы вобласти управления финансами.
Сегодняв России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческойтехнологии (от методического обеспечения до системыорганизационно-распорядительной документации) и программного обеспечения поавтоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок икомпьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняетпостановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования вроссийских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, апроще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чемуправленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
Консалтинговыеуслуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, чтофинансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последнихуказаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считаетсялучшей и наипервейшей “доблестью” нашего аудитора. При этом забывают о главном:бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы,но никак не налоговым органам. Почему же в России столь сложно соединитьвоедино три составных элемента бюджетирования.Здесь нужно иметь в виду триисточника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменногобюджетирования:
•методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансовогоменеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);
•создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичнойдокументации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетностии (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем этонеобходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности вналоговые органы;
•строгое следование принципам конфиденциальности.
Рассмотримплан действий по постановке бюджетирования:
1.Формулирование целей и задач бюджетирования как управленчес­кой технологии всоответствии со спецификой бизнеса компании.
2.Принципы бюджетирования в компании.
3.Изучение методологии бюджетирования.
4.Анализ финансовой структуры.
5.Определение видов бюджетов.
6.Определение бюджетных форматов.
7.Утверждение бюджетного регламента.
8.Распределение функций в аппарате управления.
9.Составление графика документооборота.
10.Автоматизация бюджетирования.1.2.2 Назначение, задачи и функциибюджетирования. Виды бюджетов на предприятии
В самомобщем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что этооснова [12, с. 50]:
•планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценкивсех аспектов финансовой состоятельности компании;
•укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурныхподразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этомв каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости какот объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовыхцелей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что вкаждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследоватьсвои собственные цели и использовать свои собственные средства, свойсобственный инструментарий. Прежде всего бюджеты (финансовые планы)разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделенийс целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевыхпоказателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных(критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов,которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционныхпроектов.
Бюджетыдолжны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализфинансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определитьнаиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственнойдеятельности, направления структурной перестройки деятельности компании(свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.Бюджеты являютсяосновой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов извнутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций)источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовымсостоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией,позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителямиструктурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегическойкорректировке их деятельности.
Назначениебюджетов и финансовых планов.
Вусловиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должнастроиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметьстрого финансовое, лучше — денежное выражение [13, с. 150]. Однако дело не тольков этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четкопредставлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будетпроизводить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какиересурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основапланирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей иресурсов в финансовых терминах.
Одной изглавных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния,ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятияуправленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетностиникто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состоянияпредприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса,непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результатытакого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальнойсистемы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, какданные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия(кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могутустановить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент навашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо быисправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия илифирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, ктодовел их до жизни такой. Кроме того, любой финансовый анализ, детальноразработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда,когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, ане о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных,первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управленияфинансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого.Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу попринципу “что, если...” уже невозможны [10, с.12].
Рольсистемы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобыпредставить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовыхресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого,даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представитьсоответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом дляпринятия эффективных управленческих решений виде [15, с. 140].
Для тогочтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поездуже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить всевозможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для ихисправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмыне будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой“шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оцениватьпоследствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемойстратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путемрасчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментовфинансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оцениватьфинансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечиваяфинансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мерпо повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличениепроизводительности труда) необходимо формирование системы координат, в которойможно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогаетустановить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективностипо отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениямпредприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия,повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить путирешения. Все показатели качества и производительности труда, мониторингпроцессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.
Назначениевнутрифирменного бюджетирования.
•Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансовогоанализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных ифизических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовойобоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
• Ростэффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельныхструктурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) иответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные вих распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, запросрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).
•Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельныхбизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которымисобирается заняться в будущем предприятие или фирма.
•Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций икредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениямхозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определениенаправлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
•Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношениидля тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
•Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективнойработы структурных подразделений в интересах всей организации.
•Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видовхозяйственной деятельности и структурных подразделений.
•Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовойустойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельныхструктурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование— основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышенияответственности руководителей различного уровня управления за финансовыерезультаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [27, с.29].
До сихпор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой”принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно,во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельныевиды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнесаследует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносятосновную массу прибыли.
Крометого, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется,“прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В РоссийскойФедерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора остройпроблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности инеумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определитьнеработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или откоторых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основойосмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации  и его структуры капитала(активов).
Виды бюджетов.
Бюджеты разрабатываются как в целом дляорганизации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений илиотдельных функций деятельности (частные бюджеты). Процесс составления сводного(главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошоизвестным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджетпредставляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциямдеятельности план работы для организации в целом. В результате его составлениясоздаются:
 * план прибылей и убытков;
 * прогноз денежных потоков;
 * прогнозный бухгалтерский баланс (отчет офинансовом положении).
 Главный бюджет организации состоит из двухосновных бюджетов — операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственнаядеятельность организации отражается через систему специальных технико-экономическихпоказателей, характеризующих отдельные стороны и стадиипроизводственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционногобюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При егоформировании используются бюджеты:
 * продаж;
 * производства;
 * закупки и использования материальных запасов;
 * трудовых затрат; * общепроизводственныхрасходов;
 * административно-управленческих расходов;
 * коммерческих расходов.
 Разработка операционного бюджета начинается, какправило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины истоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показателиорганизации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продажформируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования(например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизувверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многихслучаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данныеотдела маркетинга. После установления планируемого объема продажразрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджетызакупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов.Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает всебя следующие показатели:
 1. Выручка от реализации продукции.
2. Себестоимость реализуемой продукции.
3. Валовая прибыль (п. 1 — п. 2).
4. Коммерческие расходы.
5. Управленческие расходы.
6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 — п. 4 — п.5).
Важной составной частью главного (сводного)бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общемвиде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В немколичественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете,трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемыхисточников поступления финансовых средств и направлений их использования. Спомощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о такихпоказателях, как: * объем продаж и общая прибыль;
* себестоимость продаж;
* процентное отношение доходов и расходов;
* общий объем инвестиций;
* использование собственных и заемных средств;
 * срок окупаемости вложений и др.
 В состав финансового бюджета входят бюджетыинвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет офинансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяютсяисточники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальныхвложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собойплан поступления денежных средств и (платежей на будущий период. С его помощьюпрогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых длясоставления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периодыизлишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессеподготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозногобухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуруактивов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчетожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периодапозволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации иего источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем длясобственников организации в обеспечении контроля за эффективностьюиспользования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и длянепосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить целии задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ходвыполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов,состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделенийорганизации необходимым условием является использование метода «нулевогобаланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедшийпериод, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формироватьна базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты:пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант долженпреследовать ми- нимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихсяресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижениемаксимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистическийвариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективномиспользовании всех ресурсов.
 Формируемые бюджеты должны отвечать следующимтребованиям.
 1. Бюджеты должны быть напряженными, нодостижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
 2. Право на существование имеет толькодействительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
 3. Бюджет является обобщающим планом внатуральных и денежных единицах.
 4. Ответственный за исполнение бюджета долженпринимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностьюотнестись к составлению бюджета.
 5. Бюджет является своеобразной инструкцией кзаписи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
 6. Бюджет остается неизменным во времябюджетного периода.
 Составленный бюджет должен проходитьсогласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании,после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. Послеодобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен[быть обязательно принят перед началом хозяйственного [года, для того чтобытребуемые мероприятия могли быть: своевременно выполнены. Бюджет имеет силу дляцелого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут кизменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравненияплановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу: рокадействия следующего бюджета. На основании утвержденного руководствоморганизации-бюджета строятся ежемесячные планы доходов и рас-ходов, которыеобязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляетсяуправление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровняэкономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельностьактивов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когдасопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятиимогут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статическийбюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации.В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутымирезультатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е.проводится сравнительный анализ результатов (табл. 1).
/>
Приведенные в таблице данные свидетельствуют отом, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главномбюджете, не были достигнуты. По всем показателям, зависящим от объемареализации продукции, имеются отрицательные значения. Статический бюджетотражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают ианализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и впроцентном отношениях.
Возможности более детального анализа статическийбюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибкомбюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объемареализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от измененияуровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутыхрезультатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы ирасходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическомбюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. Прииспользовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 2).Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджетпредоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия.Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статистическому бюджетусоставляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету — 60 тыс. руб. Это связано стем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализациипродукции, т.е. он оторван от реальной действительности.
/>
В гибком бюджете для производственных затратвначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этихнорм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости отуровня фактической реализации. Как видно из приведенных данных, главнымбюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс.руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственныезатраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000: 10 000). Умножая ихна фактически достигнутый объем реализации, получим 3040 тыс. руб. (8000 х 380)производственных затрат. Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется повсем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируетсявыручка от продаж. Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт.изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5000 тыс. руб. Этоозначает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить500 руб. (5 000 000: 10 000). В нашем примере фактически реализовано 8000 шт.изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить4000 тыс. руб. (8000 х 500). Таким образом, система бюджетирования, основаннаяна контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современныхусловиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применимво многих областях управления. Так:
 * в финансовом менеджменте при его помощи можнозаранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнесаорганизации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общемупритоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно  бытьобеспечено финансирование;
 * в области управления коммерческойдеятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматьсямаркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболеецелесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченныхимеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
 * в области организации общего управления этотметод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой,производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой ворганизации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб,ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджетепоказателей;
 * в области управления затратами этот методспособствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путейснижения затрат.1.2.3.Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности.Бизнес-планирование.
 В рыночных условиях хозяйствования процветающимсчитается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Этазадача-максимум может быть реализована на стабильной основе через системувнутрихозяйственного планирования. Естественно, возникает вопрос: как могутсочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Какизвестно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателейпринадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производствадля участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинитьсвои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никтоне в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждогопредприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации,менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируетсячерез принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следуетрассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутреннейдеятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частьюменеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть целипредприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достиженияпоставленных целей. Планирование в зависимости от времени действияподразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характерупреследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное. В рамкахстратегического или долгосрочного планирования (на срок 5—10 лет)разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследуетдостижение стратегических целей его существования: сохранение стабильногоположения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышениерентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности);завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. Покаждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты теили иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность зарешение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направленийдеятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятиипланов. С помощью тактического или среднесрочного планирования (3—5 лет)осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамкахтакого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленныхна постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочныхцелей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами иопределяются пропорции между различными показателями. Система оперативного иликраткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия втечение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планыразрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность,высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемови методов при их обосновании. Принятый план является стратегией предприятия, аконкретные меры по его осуществлению — тактикой. Во многих западных фирмахполучило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируютпланы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. Врезультате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваютсяповышения его обоснованности. Такой подход к планированию должен стать правиломи для всех отечественных предприятий. Одним из мощных инструментоввнутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. Встранах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойноеместо. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки такихпланов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировкисобственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности егопредлагаемого объекта. Бизнес-план — краткое, точное, доступное ипонятное, описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент прирассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбратьнаиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатовза определенный период времени. В связи с этим он может рассматриваться какмерило степени достижения успеха. Бизнес-план является документом, позволяющим«высветить» курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можнопредставить и как неотъемлемый элемент внутрихозяйственного планирования, и какруководство для исполнения и контроля. Очень часто бизнес-план используется каксредство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит«наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансированиябизнеса. Кроме того, бизнес-план может стать хорошей рекламой дляпредполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразнойвизитной карточкой организации. Поэтому он должен быть компактным, красивооформленным и информационно наполненным. Бизнес-план должен гарантировать успехпредполагаемого бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск.Его можно рассматривать и как инструмент самообучения. В этом аспекте егоразработка — это непрерывный процесс познания и самопознания. Подводя итогвышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — это творческийпроцесс, требующий профессионализма и искусства. Для практической реализациибизнес-планирования как процесса очень важно соблюдение следующих основополагающихпринципов:
* гибкости, предусматривающей постояннуюадаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
 * непрерывности, предполагающей«скользящий» характер планирования;
* коммуникативности, под которой следует пониматькоординацию и интеграцию усилий (все должно быть взаимосвязано ивзаимозависимо);
 * итеративности, предусматривающей творческийхарактер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделовплана;
* многовариантности, позволяющей выбрать наилучшуюиз альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
* участия, предполагающего важность самогопроцесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможныхучастников будущей организации;
 * адекватности отражения реальных проблем и самооценкив процессе планирования. В экономической литературе существует множество версийбизнес-планов как по форме, так и по содержанию, структуре и т.д. В разрезеобъектов бизнеса целесообразно применять классификацию бизнес-планов,показанную на рис. 1. /> Возможны другие классификации типов бизнес-планов,например, по компонентам менеджмента. Приведенную на рисунке классификациюбизнес-планов можно разрабатывать в различных модификациях в зависимости от ихназначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения),по предприятию в целом (новому и действующему). Следует отметить, что к бизнес-планублизок такой привычный ранее отечественным предпринимателям документ, кактехнико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в егостратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетаниипроизводственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельностина основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения. Приразработке различных типов бизнес-планов необходимо учитывать такиеособенности, как: специфика отрасли; общая стратегия организации; концепцияпродукта и т.д. Оптимальным является приведенная ниже структура бизнес-плана.
 1. Концепция бизнеса.
 2. Ситуация в настоящее время и краткаяинформация об организации.
 3. Характеристика объекта бизнеса.
 4. Исследование и анализ рынка (рынки иконкуренция или среда для бизнеса)
 5. Организационный план, в том числе правовоеобеспечение
 6. Персонал и управление.
 7. План производства.
 8. План маркетинговых действий.
 9. Потенциальные риски.
 10. Финансовый план и финансовая стратегия
. Эта структура не рассматривается как нечтозастывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач иобъектов бизнеса. Главное здесь то, что бизнес-план является официальнымдокументом и должен быть оформлен в соответствии с требованиями потенциальныхинвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его написания необходимо собратьбольшой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянииотрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п. Значительная часть этогоматериала, как правило, не входит в окончательный, официальный вариантбизнес-плана, поэтому заслуживает внимания предварительная разработка егорабочего варианта. В него включаются все рабочие информационные материалы,сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могутиметь самый разнообразный характер (от описаний, формулирования своих идей дорасчетов, оформленных в таблицах произвольного вида), постоянно дополняться впроцессе работы и использоваться при модернизации официального вариантабизнес-плана. Следует отметить, что в отечественной теории и практикебизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйственнымпланированием. Однако между этими видами планов существуют различия.
 1. Бизнес-планирование в отличие от внутрихозяйственноговключает не весь комплекс общих целей предприятия, а одну из важнейших задач,определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности илибизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется, главным образом, на разработку новойстратегии или тактики развития предприятия, тогда как внутрихозяйственноепланирование может включать различные виды совместной текущей и перспективнойдеятельности.
 2. Бизнес-планы разрабатываются, как правило, наинновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, поистечении которых работа над бизнес-проектом завершается. Внутрихозяйственноепланирование проводится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управленияхозяйством. По мере выполнения одного годового плана организации послесоответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т.д.Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственныеграницы, тогда как любой внутрихозяйственный план таких четких ограничений неимеет.
 3. Основное назначение бизнес-плана состоит воткрытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проектанеобходимых производственных ресурсов, в первую очередь денежных средств. Поискнадежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовыхпоказателей с учетом существующей степени риска не только во внутреннейпроизводственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовыхи банковских структурах. Внутрихозяйственные планы необходимы в большей степенидля собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для инвесторов икредиторов.
 4. Бизнес-планы разрабатываются непосредственнопод руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы.Внутрихозяйственным планированием, как правило, занимаются профессиональныеэкономисты-менеджеры и специалисты линейных и функциональных подразделенийпредприятия. процесса планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах.В западных системах управленческого учета для характеристики для управлениядоходами, расходами и ликвидностью пред-. приятия. Качественное бюджетированиепредполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов,экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в областиналогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие«верхов» и «низов». Данная схема является наиболеесовершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета«сверху» представляет собой единый процесс, в которомпредусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различныхуровней управления предприятием. Разработка бюджета  включает в себя четыреосновных этапа, а именно: * постановку проблемы и сбор исходной информации дляразработки проекта бюджета; * анализ и обобщение собранной информации, расчетнаучно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проектабюджета; * оценку проекта бюджета;
 * утверждение бюджета.
 При сборе исходной информации предусматривается ответственностьструктурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязкинеобходимых показателей.  1.3. Бюджетирование как управленческая технология 1.3.1.Бюджетирование как технология управления предприятием
Бюджетирование— это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет,а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки иповышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [29, с.203].
Основнымобъектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именнобизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объектафинансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одногоили нескольких видов, обособленные территориально, технологически или посегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видовбизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически,организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, какотдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса,сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование— это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяетанализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет —это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации,позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты вфинансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельнымподпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовыйплан) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — этотехнология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовыхпланов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологийвнутрифирменного управления.
Всознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственногоуправления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством иГосударственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всегобытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ееруководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определеныосновные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различныецелевые финансовые показатели. Бюджет — это и запланированные финансовые сметы,и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов иинвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы — этофинансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущеефинансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественноопределенное выражение результатов маркетинговых исследований ипроизводственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля ианализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации,позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты вфинансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
Важнотакже представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесссоставления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множествуобъектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению(бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления(бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту илипроекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат ит.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объектбюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно такжеопределить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов)бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочернихкомпаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетированияважно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур,строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативныхактах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегдапростор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малаяфирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменногобюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
Как управленческая технология бюджетирование является не только (аможет быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструментконтроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целомили в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий периоддолжны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а такжесопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставленияпроводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклоненийфактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения(могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, иположительными, если фактические показатели превышаютпрогнозируемые или установленные ранее.
Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и вотносительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могутрассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, ипо отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяцбюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-ммесяце.
План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, апри необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — дляотдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и длякомпании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого избизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случаевыбор объекта план-факт анализа — сугубо внутреннее дело компании на основецелей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.)
1.3.2. Классификация и распределениезатрат
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набораоперационных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификациейзатрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. Приэтом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениямифинансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целомвсе виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные(условно-постоянные) и переменные (условно-переменные) [18, с. 52].
Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которыеостаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо отизменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). Вдействительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются.Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности(например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов илипредставительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемовпродаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты —это расходы,которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением илиуменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственносвязаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям(стоимость приобретенных това­ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы попереработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называютпотому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом делесуществует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этихрасходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темпинфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т.п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя ибудут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но надругом уровне (с другим удельным весом).В теории финансового менеджмента такжепринято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы.Здесьза критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затратво взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различныхкатегорий расходов на себестоимость продукции.
Прямые расходы— это те расходы, которые непосредственно иполностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственносвязаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции(стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработнуюплату по их переработке и на производственное обслуживание). Например, если выкупили сырье или материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукциюстоимостью 200 руб., то на себестоимость продукции следует отнести (списать)все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на изготовление чего быто ни было 100 руб., вы из каких-либо альтруистических побуждений списали насебестоимость только 50 руб.
Накладные расходы— это расходы, косвенным образом связанные спроизводством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы,являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходыпредназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимостьотдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административныерасходы, издержки связи). Например, фирма затратила на рекламу 100 руб. Этиденьги она должна будет каким-то образом распределить между различными видамиизделий и услуг или между видами бизнесов своей фирмы [18, с. 86].
Главный критерий распределения расходов по основным категориям —их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерскойотчетности.В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальнаяклассификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат.
Полупеременные затратыимеют черты как постоянных, так ипеременных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота болеевысокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные.Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторыекоммерческие расходы, например расходы на рекламу).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходымогут планироваться одинаковым образом — в зависимости от изменения объемапродаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные иполупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому прираспределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделениемна две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) инакладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для болееточного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат илинациональных особенностей поведения отдельно взятых условно-постоянных затратсобственно и необходимы операционные бюджеты. Всегда нужно помнить, что нетединого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства кпрямым или накладным (постоянным) затратам.Можно ограничиться простойконстатацией того факта, что прямые затраты — это в большей степени категориябухгалтерского учета, тогда как переменные — категория финансовогопланирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда жевсе-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве отего экономической роли и содержания. В бюджетировании все виды затрат,включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента отобъема продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общиеограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки,подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.) В этом случае размер такихзатрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при отсутствии последнихтакже будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырьеили материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать,контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данногобизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельногопредприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качествекритических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затратили расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качествеотдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты — все этоцеликом зависит от руководителей фирмы.
Прямые расходыи их состав могут определятьсяруководителями предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от видабизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться,но в целом здесь выделяют три основные статьи:
а) оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобре­таемыхна стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных)расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объе­ма продаж(общего и (или) чистого оборота);
в) расходы на заработную плату так называемого основного произ­водственногоперсонала, чья численность и оплачиваемое рабочее вре­мя также напрямую связаныс объемами продаж.
Указанные категории прямых затрат обычно характерны дляпроизводственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходына заработную плату могут изменяться не прямо пропорциональнодинамикеобъемов продаж и вообще быть с ними не связаны. В этом случае их можноисключить из состава прямых затрат и включить в накладные расходы.
Прямые затраты — это все затраты, которые можно проследить иотнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленныхтоваров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услугисубподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумяспособами:
1) на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии,затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьмазатруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокойинфляции или для нового бизнеса);
2) на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции(в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могутустанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке отреализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальнымимероприятиями организационно-технического характера (повышениепроизводительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) итребует специального пояснения при составлении бюджета.
При расчете прямых затрат учитывается заработная плата такназываемого основного производственного персонала, т. е. всех работников(основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников испециалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и заработнаяплата изменяются прямо пропорционально росту объемов продаж). Если такойзависимости ни для одной из категорий персонала нет, то издержки на заработнуюплату к прямым затратам могут не относиться вообще. В случаях, когда трудноотнести какие-либо затраты к прямым или накладным расходам (невозможно решить,изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж),целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.
В накладные расходывключаются все виды постоянных илиусловно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямопропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затратпринято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке помере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретныйнабор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют триосновные группы затрат[23, с. 123]:
а) управленческие расходы— это издержки на заработнуюплату работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или фирмы, ихструктурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские,командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услугиюристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярскиетовары, малоценное офисное оборудование и т. п.;
б) коммерческие— расходы по продаже и рассылке, попродвиже­нию продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама,транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);
в) прочие накладные— расходы по обслуживанию кредитов изаймов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.
Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий ифирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании,возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы подеятельности отдельного бизнеса) и общезаводские или общеорганизационные(расходы по финансированию операций организации или компании в целом,необходимых для реализации данного бизнеса, например маркетинговыеисследования, общая для всех бизнесов компании реклама и т. п.).
Управленческие расходымогут определяться следующимиметодами.
1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала,аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) изатем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период(планирование от достигнутого). Если увеличение объемов продаж, инфляция идругие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличениеосуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке отреализации не повышалась (лучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческиерасходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.
2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлыхпериодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объемапродаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволитьруководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами,дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления исопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот методнаиболее характерен для трудо- и капиталоемких отраслей.
3. Определяется доля управленческих расходов в объемеусловно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли)отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаютсялимиты на предстоящий период.
Коммерческие расходыопределяются, как правило, взависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующиеметоды [18, с 70]:
• в процентах от товарооборота;
• в расчете на единицу реализуемого товара;
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);
• общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.
Применительно к накладным расходам может существовать проблемараспределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзянепосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационныхуправленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может бытьустановлена на основе доли бизнеса в:
• общем объеме продаж компании (наихудший вариант—в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России;немного лучше — в натуральных единицах измерения);
• общей численности занятых (несколько лучшеипоэтому менее распространенный в России);
• совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);
• общих активах компании (в современной теории финансовогоменеджмента считается, что такой подход хороший, но в России онпрактически не используется, поскольку составлять расчетные балансы — а без нихникуда — для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).
Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или дажедля однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут бытьв одном случае отнесены к категории переменных, а в другом — к постояннымиздержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один —изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменениюобъемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничегопохожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделениепроизводится только в документах международного образца.1.3.3.Разработка сметы затрат. Порядоксоставление и применения бюджетов на предприятии. Бюджетный контроль
Смета затрат представляет собой сводный план всехрасходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовойдеятельности. Она определяет общую сумму издержек производства по видамиспользуемых ресурсов, стадиям производственной деятельности, уровнямуправления предприятием и другим направлениям расходов. В смету включаютсязатраты основного и вспомогательного производства, связанные с изготовлением ипродажен продукции, а также на содержание административно-управленческого персонала,выполнение   различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основнуюпроизводственную деятельность предприятия.
Планирование видов затрат осуществляется вденежном выражении на предусмотренные в годовых проектах производственныепрограммы,  цели и задачи, выбранные экономические ресурсы и технологическиесредства их выполнения. Все плановые задания и показатели конкретизируются всоответствующих сметах, включающих стоимостную оценку затрат и результатов.Например, смета расходoв составляется как план ожидаемых затрат по различным видамвыполняемых работ и применяемых ресурсов. Смета затрат па производствопродукции показывает планируемые уровни материальных запасов, объемывыпускаемой продукции, стоимость различных видов ресурсов и т Смета перспективныхдоходов устанавливает планируемые денежные поступления и расходы напредстоящий период.  Сводная смета увязывает все затраты и результат поосновным разделам годового плана развития предприятия.-. В процессе разработкисметы затрат на производство и.-отечественной экономической науке и практикешироко; применяют три основных метода:
1)  сметный — на основе расчета затрат вмасштаб всего предприятия по данным всех других разделов плана .
2)  сводный — путем суммирования сметпроизведет отдельных цехов, за исключением внутренних оборотов между ними;
3) калькуляционный — на основе плановыхрасчетов по всей номенклатуре продукции, работ и услуг с разложениемкомплексных статей на простые элементы затрат.
Сметный метод на отечественных предприятиях наиболеераспространен. Его применение обеспечивает тесную взаимоувязку и приведение вединую систему расчетов комплексного плана. При этом методе все затраты напроизводство по отдельным элементам сметы находят по данным соответствующихразделов годового плана. Порядок определения сметных затрат обычно следующий.
1. Затраты на основные материалы,полуфабрикаты И комплектующие устанавливают на основе плана годовойПотребности материальных ресурсов. В смету включают лишь те затраты, которые втечение планового периода будут израсходованы и подлежат списанию напроизводство продукции. Потребность в материалах принимают без учета вмененияостатков складских запасов. В стоимость материалов включают суммарные затратыне только на изготовление основной продукции, но и на выполнение других работ иуслуг в соответствии с планом их реализации на рынке, а также на реконструкциюи расширение различных подразделений предприятия и выпуска готовой продукции,но с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.
2.  Затраты на вспомогательные материалы такжепринимают на основании годовых планов их потребности. В состав этих затратпринято включать также стоимость рас-ходуемых в плановом периоде покупныхинструментов и малоценного хозяйственного инвентаря.
 3. Стоимость топлива в смете затратпланируют безотносительно к его использованию в технологических процессах или вхозяйственно-бытовых службах. Общие затраты-устанавливаются без учета остатковэнергетических ресурсов.
4. Стоимость энергии включают в сметузатрат отдельным элементом только в том случае, если предприятие покупает её увнешних поставщиков. В состав этих затрат входят все виды расходуемой энергии:электрическая (силовая, осветительная), сжатый воздух, вода, пар, газ и др Есликакой-то вид энергии вырабатывается на самом пред приятии, то данные затратыотносят на соответствуют,!!! элементы сметы затрат (материалы, заработная платаи т.д.).
5. Основную и дополнительную заработную плату всехкатегорий персонала определяют по действующим тарифным ставкам и окладам с учетомсложности и трудоемкости выполняемых работ, численности и квалификацииработников. Сюда же включают и фонд заработной платы вне штатного составаработающих. Кроме того, на общий фон;; заработной платыпромышленно-производственного персонала планируют отчисления на социальныенужды по действующим в плановый период ставкам.
6.Амортизационные отчисления предназначеныдля возмещения износа технологического оборудования, промышленных зданий,производственных сооружений и других основных фондов за счет себестоимостивыпускаемо;' продукции. Общий размер амортизационных отчислений -зависит отсуществующих норм амортизации, срока службы оборудования и стоимости основныхпроизводствен!!!.:' фондов.
7. Прочие денежные расходы включаютзатраты, не предусмотренные в предыдущих статьях сметы производств По каждой изстатей прочих расходов необходимо обосновать величину соответствующих затрат посуществующий нормам или опытным данным.
Разработанная смета затрат на производство должнатакже соответствовать запланированному объему реализации товаров и услуг. Принеобходимости допускается корректировка планируемых расходов с учетом изменениянорматива складских запасов готовой продукции, незавершенного производства,материальных запасов, затрат будущий периодов и т.п.
Сводный метод составления сметы затрат на производствопредусматривает предварительную разработку и свод в единую систему общих затратпо цехам основного и
обслуживающего производства. В цеховую сметузатрат включаются две группы расходов:
1) прямые издержки данного цеха на материальныересурсы и комплектующие детали, основная и дополнительная заработная плата,отчисления на социальные нужды, амортизационные отчисления и прочие денежныерасходы;
 2) комплексные расходы на услуги других цехов, атакже цеховые расходы и др.
Разработку цеховых смет затрат на производствопродукции рекомендуется начинать с заготовительных подразделений предприятия,затем вспомогательных цехов, а послених следует переходить к основнымцехам. Сводную сметузатрат по предприятию составляют путем суммированияцеховых смет затрат с последующим исключением из общей суммы внутреннегооборота и корректировкой имеющихся производственных запасов.
 Смета расходов по эксплуатациипроизводственных машин и оборудования традиционно включает следующиестатьи затрат:
3) содержание машин,  оборудования и транспортныхсредств;
4) затраты на ремонт основных средств;
5) эксплуатация машин и оборудования;
6) внутрихозяйственное перемещение грузов;
7) арендная плата за машины и оборудование;
8) износ малоценных и быстроизнашивающихсяпредметов;
9) прочие затраты;
10) всего по смете.
Общая сумма расходов по эксплуатациипроизводственных машин и оборудования и цеховых расходов составляет сметуобщепроизводственных расходов. В   смету цеховых расходов входят статьизатрат на содержание аппарата управления цехом, амортизацию зданий и сооруженийцехового назначения, аренду производственных помещений, содержание и ремонтзданий, охрану труда, научные исследования и изобретательство, износ малоценныхпредметов и прочие цеховые издержки. I
Смета общехозяйственных или общезаводскихрасходов наотечественных предприятиях разрабатывается, как правило, по следующим статьямзатрат: I
11) расходы на содержание аппарата управления; 1
12) служебные командировки и перемещения;
13) содержание пожарной, военизированной исторожевой охраны;
14) амортизация нематериальных активов;
15) амортизация основных средствобщехозяйственного  ; назначения; I
16) содержание зданий, сооружений и инвентаряобщехозяйственного назначения; 1
17) производство испытаний, проведениеисследований и содержание общехозяйственных лабораторий;
18) охрана труда; 1
19) подготовка кадров; I
20) арендная плата за помещенияобщехозяйственного  назначения;
21) налоги, сборы и прочие обязательныеотчисления.
22) потери от простоев по внешним причинам;
23) информационные, аудиторские иконсультационные услуги;
24) недостачи и потери материальных ценностей наскладах предприятия;
25) прочие расходы;
26) всего по смете.
 Калькуляционный метод разработки сметызатрат на производство продукции основан на использовании выполненных расчетовили калькуляций себестоимости всех без исключения видов продукции, работ илиуслуг, запланированных в годовой производственной программе предприятия, атакже остатков незавершенного производства и расходов будущих периодов. Наоснове имеющихся расчетов се бестоимости отдельных изделий с учетом годовыхобъёмов производства разрабатывается шахматная ведомость, содержащая всеэкономические элементы и калькуляционные статьи расходов. В строках 1—12 даныстатьи „исходов основного производства, а в графах 2 — 9 раскрыты элементызатрат на основную программу с учетом изменения остатков незавершенногопроизводства и других планируемых расходов. Затраты вспомогательных цехов(производств) приведены в строке 13 и графе 10.
После составления шахматной таблицы затратразрабатывается уточненная общая (сводная)  смета  расходов планируемых предприятием   на   предстоящий   период. Для получения полной себестоимостиготовой продукции из общей сметы исключаются расходы  наработы  услуги,не связанные с производством валовой продукт а также добавляются коммерческиерасходы и учитывается изменение расходов будущих периодов. ;
Себестоимость валовой продукции приоднопродуктовом производстве может служить основой для уточнения издержек наизготовление одного изделия по формуле:
                               Зобщ.
                      Сп= _____
                                П
где Сп—себестоимостьединицы продукции, руб.;
Зобщ.-совокупные затраты на производство продукции, руб.;
П       -годовой объём производства продукции, шт.
Правильноепланирование издержек производства на единицу продукции служит не толькоосновой анализа затрат и управления стоимостью продукции,  но и создаётпланово- экономическую  базу для формирования рыночных цен на все товары иуслуги.
Операционный и финансовыйбюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другиевзаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджетдвижения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.
Поскольку основой дляразработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотримдалее порядок составления текущих бюджетов.
Операционные бюджеты [15,с. 309].
К операционным бюджетамотносятся:
* Бюджет продаж
* Бюджет запасов
* Бюджет производства
* Бюджет потребностей вматериалах
* Бюджет прямых затрат наоплату труда
* Бюджетобщепроизводственных расходов
* Бюджет цеховойсебестоимости
* Бюджет коммерческихрасходов
* Бюджет общехозяйственныхрасходов
* Бюджет капитальныхвложений
Бюджет продаж.
В бюджете продажуказывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостномвыражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являетсяосновой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объемавыпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
На базе проведенногорыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам куплипродажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукцииформируется бюджет продаж продукции предприятия
Бюджет продажсоставляется на сроки:
5 — 15 лет  перспективныйплан продаж;
1 — 12 месяцевтактический план продаж;
10 дней оперативный планпродаж.
На основании данногобюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и пландвижения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).
Таким образом, входнымиданными для данного бюджета являются:
·    Существующиедоговора;
·    Поступившиезаявки на приобретение продукции;
·    Рыночный анализ;
·    Бюджет остатковготовой продукции.
И на основании этихданных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:
·    Бюджет продаж(план продаж по менеджерам);
·    Планвозникновения и погашения обязательств;
·    План поступленияи расходования денежных средств
Бюджет запасов.
Запасы включают в себязапасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимыпредприятию для бесперебойного функционирования.
Бюджет запасов бывает :
 - бюджет входящихостатков запасов;
 - бюджет выходящихостатков запасов.
Бюджет производства.
В бюджете производстваопределяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя изнамеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Бюджетпроизводства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. Послетого как сформирован бюджет производства по предприятию производитсяформирования бюджетов производства по цехам.
Бюджет производствасоставляется на следующие сроки:
 - на год по квартально;
 - на квартал помесячно;
 - на месяц.
Бюджет потребностей вматериалах.
Бюджет потребностей вматериалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель — определение количества материалов, необходимых для производства запланированногообъема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течениепланируемого периода. Бюджет потребностей в материалах составляется в целом попредприятию и по разбивке по цехам.
Бюджет потребностей вматериалах составляется на следующие сроки:
 - на год по квартально;
 - на квартал помесячно;
 - на месяц.
На основании данногобюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалами план движения денежных средств (план закупок по материалам).
Бюджет прямых затратна оплату труда.
Бюджет прямых затрат наоплату труда составляйся на базе бюджета производства. Назначение данногобюджета – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату всоответствии с составленным ранее бюджетом производства.
Для определения плановыхзатрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукцииумножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкостьвыпуска умножают на стоимость 1 чел.(т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затратына оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), азатем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение напостоянные и переменные затраты.
Бюджет прямых затрат наоплату труда составляется на следующие сроки:
 - на год по квартально;
 - на квартал помесячно.
 - на месяц.
Бюджетобщепроизводственных расходов.
Общепроизводственныерасходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатациюоборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.
Назначение данногобюджета – определить издержки, связанные с теми категориями производственных иоперационных затрат. К числу таких затрат в зависимости от спецификипроизводства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.
Бюджетобщепроизводственных расходов составляется на следующие сроки:
 - на год по квартально;
 - на квартал помесячно;
 - на месяц.
Бюджет цеховойсебестоимости.
Бюджет цеховойсебестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату,организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасовнезавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукциизависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого напредприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимостьпродукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные ипеременные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно длякаждого вида продукции.
Затраты на материалы естьпроизведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данныеберут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяютиз бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затратыпереносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяетсядирект-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включаютобщей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.
Бюджет коммерческихрасходов.
В бюджет коммерческихрасходов включают издержки текущего характера, связанные с реализациейпродукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия постимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.).Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные
Бюджетобщехозяйственных расходов.
Бюджет общехозяйственных(административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджетобщепроизводственных расходов
Бюджет капитальныхвложений.
При наличии каких либоинвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджеткапитальных вложений (см. Рис. 12). В данном бюджете определяется за счёт какихсредств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будетхвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций икредиты банков для реализации планируемых целей.
Финансовые (основные)бюджеты [15, с. 316].
К финансовым бюджетамотносятся:
* Бюджет прибылей иубытков
* Бюджет движенияденежных средств
* Прогнозный баланс
Бюджет прибылей иубытков
Бюджет прибылей и убытков(доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, онаккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке,переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать,какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде [27, с. 115].
Основной смыслбюджета доходов и расходов — показатьруководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности впредстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная,чистая — любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет такжеустановить лимиты (нормативы)основных видов расходов, целевыепоказатели (нормативы)прибыли, проанализировать и определитьрезервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и другихотчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондовнакопления и потребления и т. п. В сущности бюджет доходов и расходов — этопрогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции(точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделениемпеременных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой ичистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторойстепени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерскойотчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов.Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только дляпредприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов,бизнесов или центров финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весьбюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, всоответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. безутверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных кисполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или нормапрямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться напериод до двух-пяти лет.Важно также, что внутри бюджетногопериода БДиР(бюджет доходов и расходов) должен иметь достаточно подробную(опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом даннойконкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степенитехнической и организационной подготовленности компании к постановкебюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно(бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многихслучаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативнаяинформация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР можетиметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайнеймере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиРдостаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.Поскольку БДиРотражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта,ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случаесводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (нормеприбыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можнорассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, суммперечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашениеобщеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельностина бюджетный период.
Бюджет движенияденежных средств.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это в сущности пландвижения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия илифирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств врезультате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемыеисходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты запоставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступленийза продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документав бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом ещесовсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось [27, с. 132].И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменныхбюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат илиинвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом вовремени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можетесчитать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогомвиде
Составление БДДС(бюджета движения денежных средств) призванообеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежныхсредств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов ирасходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, онинеизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной техническойреконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыльперекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств влюбое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемоеконечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный потокдолжен быть положительным, а именно конечное сальдо.
БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на одинкалендарный год)с максимально возможной детализацией внутринего. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно ицелесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткийконтроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требуетпостоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периодаБДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР,поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль заего ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечногосальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС такжедолжен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше — более детальную(например,подекадную, понедельную, а лучше — по банковским дням, хотя бы на первыеодин-шесть месяцев бюджетного периода).
Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не наабстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счетавашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо — это не что иное, как остатокденег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за со­ответствующийпериод.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления)отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежныесредства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данныйбюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагаетсяпредоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), тонеизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными сними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации)на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка илипродажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будетсовпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств затот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить такназываемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установитьожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые онизадолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию илиоказанные услуги.
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов вданный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получениемчистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут ихоплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном невашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ ит. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетногопериода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников заопределенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), будутнедостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов ирасходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период(например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкциейпредприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги попоиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетныйпериод (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешнихфинансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижениядебиторской задолженности и т. п.).
Прогнозный баланс
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу(см. Рис. 15), — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данныймомент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, ивсего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) передпоставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается всоответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей иее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации другихосновных бюджетов. Расчетный баланс  состоит из двух основных разделов: активови пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154].
Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование,приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), атакже обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагатьпредприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятиеили фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья, комплектующих иматериалов, инвесторами и т. п.  Величина, на которую сумма активов превышаеттекущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталомпредприятия или фирмы.
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются всересурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может бытьсоставлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любогообъекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежныепотоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так илииначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию дляфинансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта,контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинствофинансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многиеуправленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности вфинансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельныхструктурных подразделений.Уже по этой причине расчетный баланс составляется натот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимумпоквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
Бюджетный контроль
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм идостоверностью включенной в них информации осуществляется централизованнослужбой заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Онаже осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовойинформации.
Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываютсязаместителю генерального директора ПЭО по экономическим вопросам, службакоторого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генеральногодиректора ПЭО по экономическим вопросам руководитель ПЭО принимает решения омерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которыепревысили (не исполнили) бюджетные нормативы.
Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей инормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показателиустанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаютсястабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФОруководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется позавершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новыйбюджетный период.1.4.Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии 1.4.1Организация бюджетирования на предприятии
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотноерешение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментарияфинансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур,регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурныхподразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Оченьчасто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделениябюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается егодоступностью к “телу” генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм вуправлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетныйрегламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации иутверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов обисполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие имграфики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование изигры в “цифири” в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля. [25, с. 45]
Бюджетный регламент — это установленный в организации порядоксоставления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования),консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценкиисполнения бюджетов различного вида и уровней.
 
Его составными элементами являются:
• принятые в организации бюджетный период (срок, на которыйсоставляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельныхбюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
• сроки (график) и порядок разработки, согласования,представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, поистечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетныхпериодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденныхбюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр(корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламентаплан-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнениябюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур,предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами,затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом втечение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторингтекущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры иобъемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составленияотчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ,проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, ихпоследующего согласования, представления, консолидации и утверждения.
Главная задача бюджетного регламента— обеспечениевозможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровнейуправления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явноепротиводействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкогоуровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т.е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенноне отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установитьконкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядокпредставления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинаетпроявляться главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иныересурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способустановления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековойроссийской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятогорабочего места) [14,с.50].
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурныхподразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений —операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами иструктурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных)составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии сустановленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составлениядо утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа,согласования, внесения изменений и т. п.
Бюджетный регламентопределяется на период составлениянадежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта ибюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах,чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей длябизнес-единиц и компании в целом.
Основной принцип бюджетного регламента — скользящий графикразработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленныхграницах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или кварталабюджетного периода.
Бюджетный период и минимальный бюджетный период.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всегопредстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонтфинансового планирования для предприятия или фирмы.
Бюджетный период— это период, на который составляются и втечение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за ихисполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметьунифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета наподпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости отспецифики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальныебюджетные периоды.
Минимальный бюджетный период— единица измерения бюджетногопериода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.
В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый —период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевыепоказатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй — период индикативногопланирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовыхпланов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяетсябюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные,располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет.В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно своифинансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетаниесоциально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствиемнормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществленияпланомерной и целенаправленной технической модернизации производства дляповышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное(не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране длямногих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другойстороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в томчисле и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.ВРоссии сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в одингод..
Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России такжеможет быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) ииндикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджетыдолжны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации(организационно и технически), когда минимальный бюджетный период можетдоходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видовбюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планированиепо кварталам.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткийминимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальныйбюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть неболее одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционногопроекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более од­ногогода), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательнойпомесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.
Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятияили компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственнойдеятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатуравыпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностьюодин год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной(для Iи II кварталов в целом)разбивкой. Единица измерения бюджетного периода — одна декада. При этомкорректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.
Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также можетбыть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут бытьвыбраны месяцы.
Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР,БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения(степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-фактанализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего шагом финансовогопланирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.
При организации управления бюджетами, прежде всего необходимоопределить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить,какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидациибюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.
В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурномподразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целомпредстоит решить вопрос о том, что лучше:
— поручить какому-то из существующих структурных подразделенийопределённые функции и операции по бюджетированию;
— создать новое структурное подразделение, которое целиком будетзаниматься бюджетированием.
Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, амножество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных,т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления исогласованием заложенных в них финансовых параметров.
В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены втой или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО,ЦФУ, так и на уровне компании в целом):
— планово-экономический отдел;
— отдел маркетинга и экономического анализа;
— финансовый отдел;
— бухгалтерия.
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлениюотдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов,осуществлению координации и управления бюджетным процессом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важнымявляется то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровнепредприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одномфункциональном структурном подразделении.
Дляорганизации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработкирешений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегиифинансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемыйбюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующихисполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела,финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лицпредприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.
Составлениебюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетнымформатам, утверждённых на предприятии.
Венцомвсех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработкаграфика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановкавнутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элементуправленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборотасостоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилийотдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управленияпо составлению бюджетов в единую систему [24, с. 100]. Именно с помощью такогографика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов,последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживатьвзаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так ис различными подразделениями высшего уровня управления.1.4.2. Автоматизация бюджетирования напредприятии
Зачем при бюджетировании нужна автоматизация? — вопрос праздный. Однакоболее важно знать, какого рода автоматизация требуется конкретной компании.Конечно же, важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансовогосостояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создатьнадежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разныхуровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактическихданных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческогоучета невозможно. Каким же путем можно идти здесь? Как правильно выбратьпрограммное обеспечение для бюджетирования? Какие требования к компьютернымпрограммам предъявляются при постановке бюджетирования?
В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерныхпрограмм, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:
1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетовпо международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям(например, “Успех+”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”);
2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяюторганизовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленнойбухгалтерской отчетности (например, “1C. Предприятие”, “Галактика”).
Требования к программному обеспечению.
Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программадолжна решать две взаимосвязанные задачи:
1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование,предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущегофинансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов, обеспечитьполучение ответов на вопросы типа “а что, если...?”, т. е. что будет с тем илииным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условиябизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования и т. п.);
2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической(отчетной) информации.
Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но,во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто немогут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результатыобработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения(субъективного и объективного характера), делающие данную информацию такженепригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самоеглавное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чащевсего не привязана к финансовой структуре компании.
Для постановки бюджетирования важным условием является отделениеуправленческого учета от бухгалтерского.
Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерскихпрограмм, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовойдокументации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждыйпервичный документ (например, платежное поручение) при появлении на светполучает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческуюотчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодампервичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает,собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческогоучета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этогоцентра, другого — в отчетность соответствующего центра, а вместе — в единуюсистему бухгалтерской отчетности предприятия.
Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборепрограммного обеспечения, так и при его внедрении.
Проблемы автоматизации бюджетирования.
Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап припостановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее всеначинают. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценногобюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятиинет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдатьпредпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансовогопланирования.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для тогочтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии,необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детальнопроработанной системы внутрифирменного финансового планирования ибюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическоеобеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты иорганизационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графикидокументооборота, закрепленные в соответствующихорганизационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностныхинструкциях);
2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообщесчитать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов(вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах “Галактика”или “1C”, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в Россииформ бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарногофинансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которыенеобходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.
Для эффективной постановки бюджетирования, дляобеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не сзакупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной,специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используявозможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования базданных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности).Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимостьтаких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базовогокомплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительноэффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в неесоответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своимисилами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесупредприятия.
Требования к компьютерным программам по бюджетированию.
Программы должны:
• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться современем и со сменой целей и стратегий;
• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возмож­нымее изменениям;
• иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять системускользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, ане уникальные программные решения и платформы; 1.4.3.Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетированияна предприятии
Припостановке бюджетирования на предприятии придётся столкнуться с нежеланиемперсонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочетсяменять свой уклад работ – они как работали всё свою жизнь по одному принципу,так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смыславведения новой системы.
Ведьбюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз исамая серьёзная причина, с которой придётся столкнуться при внедрениибюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследованиепредприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их,т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, чтокакие-то отчёты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленноделает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажкамизамедляет весь процесс.
Решитьэти проблемы можно следующим образом:
— собрать новую молодую и понимающую команду, которая будет заниматьсябюджетированием на предприятии.
— увязать бюджетирование и материальное стимулирование.
Дляграмотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь ввиду следующие составляющие:
— ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;
— разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые(нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;
— формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено всоответствии с финансовой структуре);
— формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммыполучения экономии;
— косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.
Премиальныйфонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах отосновного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможныварианты: а) депремирование – невыплата премии; б) уменьшение переменной частиоплаты труда.
Посколькубюджет – способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления иукрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельном взятом рабочемместе с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются поитогам полугодия.
В случаевыделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственныеБДиР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:
1.Основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 % до80%).
2. Неболее 10 — 15% плановой прибыли остаётся на формирование различных фондовпотребления.
3.Порядка 10 – 20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителяЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства илибизнеса по его усмотрению.
Поаналогии может осуществляться распределение сверхприбыли.
Длярабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды отвнедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильнооценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадроваястабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планированияот достигнутого создаётся возможность своевременной индексации постоянной частиоплаты труда и её повышения вместе с достижением намеченных финансовыхрезультатов деятельности предприятия.
2.Организация и ведение управленческого учёта в организации  МУП «ЖКУ» г.Заринска 2.1.Краткая  характеристика предприятия
Муниципальное унитарное предприятие «Жилищно-коммунальное  управление» города  Заринска,  Алтайского края,именуемое в дальнейшем «Предприятие», является правопреемником  Муниципальногообъединённого предприятия жилищно-коммунального хозяйства города Заринска,зарегистрированного Постановлением главы  Администрации города ЗаринскаАлтайского края       №  180  от 19ю.04.1994 года. Полное наименованиепредприятия- Муниципальное унитарное предприятие « Жилищно-коммунальноеуправление» города Заринска, сокращёно  МУП «ЖКУ» г.Заринска.
Учредителем предприятия является Комитет по экономикеи управлению муниципальным имуществом г.Заринска Алтайского края.
Предприятие является юридическим лицом и приобретаетэто право с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс,круглую пчать со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику, имеетправо открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях.
Местонахождение предприятия: Алтайский край,г.Заринск, ул. 25 Партсъезда – 15.
Предприятие в своей работе руководствуетсяКонституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениямиправительства РФ, законами Алтайского края и Постановлениями представительныхорганов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие длядостижения уставных целей  и задач  имеет право от своего имени совершатьсделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественныеправа и нести обязанности, быть истцом и ответчиком  в суде.
Цели и виды деятельности предприятия.
Предприятие создано с целью обслуживания объектов исооружений жилищно-коммунального хозяйства, инженерных коммуникаций, переданныхему на праве хозяйственного ведения.
Предприятие осуществляет следующие основные видыдеятельности:
1.        обеспечение правильной техническойэксплуатации и обслуживания зданий, помещений и сооружений, закреплённых за нимна праве хозяйственного ведения;
2.        проведение работ по своевременномутекущему и капитальному ремонту зданий и сооружений за счёт средств, получаемыхпо договорам на техническое обслуживание зданий, договорам аренды, от населенияи предоставляемым в дотационном порядке;
3.        обеспечение расположенных взакреплённых зданиях  и помещениях организаций, учреждений предприятий ичастных лиц всеми  видами коммунальных услуг соответствующего качества/водоснабжение, теплоснабжение, канализование, /- ТАБЛИЦА № 2;
4.        обеспечение сохранности, учёта исменности инвентаря и оборудования общего пользования в зданиях и сооружениях;
5.        проведение работ по санитарнойочистке города, уборке придомовых территорий за счёт дотационных средств исредств, полученных от предприятий и населения;
6.        производство строительныхконструкций, изделий и материалов;
7.        разработка и реализация программреформирования жилищно-коммунального хозяйства;
8.        разработка экономическиобоснованных тарифов на услуги Предприятия и подготовка предложений по вопросамединой технической и экономической политики в сфере жилищно – коммунальногохозяйства.
Предприятие вправе заниматься любыми другими видамидеятельности не запрещёнными законодательством  РФ и не противоречащимиосновным целям и задачам Предприятия.
Имущество Предприятия и финансы.
Имущество предприятия составляют основные фонды,оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансеПредприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственностиг.Заринска Алтайского края и передаётся ему Комитетом по экономике и управлениюмуниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет,пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии сназначением имущества, целями и задачами деятельности,  а также в пределах и наусловиях договора « О закреплении муниципального имущества на правехозяйственного ведения за МОПЖКХ г.Заринска» на праве полного хозяйственноговедения от 30.04.1998года. Имущество предприятия является неделимым и не можетбыть распределено по вкладам /долям, паям/,  в том числе и между работникамиПредприятия. Изъятие у предприятия его основных фондов, оборотных  средств ииспользуемого им имущества не допускается, за исключением случаев,предусмотренных законодательством РФ. Предприятие отвечает по своимобязательствам всем своим имуществом. Предприятие не несёт ответственности пообязательствам Учредителя. Учредитель не отвечает по обязательствамПредприятия.
Источниками формирования имущества являются:
-          прибыль, амортизационныеотчисления;
-          средства полученные от реализациитоваров, продукции, услуг населению а также другим потребителям, поступающие вкачестве оплаты за жилищно-коммунальные услуги, содержание жилья;
-          иных поступлений, не запрещённыхзаконом РФ.
Управление предприятием осуществляет генеральныйдиректор, он является единоличным руководителем. Он назначается Учредителем наконтрактной основе и подотчётен ему. Трудовой коллектив Предприятияосуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством.Полномочия трудового коллектива осуществляется общим собранием трудовогоколлектива.
Предприятие осуществляет свою деятельность в целяхрешения основных задач на основе самостоятельно разработанных планов.Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральнымдиректором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляетбухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическуюотчётность.
Таблица № 1.
Основные показатели финансово-хозяйственнойдеятельности МУП «ЖКУ» в динамике ряда лет.№ Наименование Ед.изм. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. 1 Выручка от реализ. Т.руб 42366 36617 42123 67671 2 Субсидии ___ 52396 76214 60705 48623 3 Прочие доходы ___ 1401 1478 1342 95 4 Выручка всего ___ 96163 114309 104170 116389 5 Себестоимость основного произ-ва ___ 90024 89738 102077 113726 6 Прочие расходы __ 2135 2071 1555 382 7 Итого расходы ___ 92159 91809 103632 114108 8 Прибыль ___ 4004 22500 538 2281
На основании таблицы  можно проследить финансовоесостояние МУП «ЖКУ», то есть при полном финансировании из городского бюджетаорганизация имеет прибыль, которую можно направить на улучшение своей деятельности.
Таблица № 2
Основные показатели реализации продукции за 2001 год.№ Показатели Ед.изм. Кол-во Ед.изм. Сумма 1 Теплоснабжение Г.кал. 327908 Т.руб. 40709 2 Водоснабжение М/3 3409950 Т.руб. 5421 3 Канализация М/3 3744000 Т.руб. 7315 4 Домосодержание М/2 ****** Т.руб. 13877 2.2. Способыведения сметного планирования(бюджетирования) в организации МУП «ЖКУ»г.Заринска
В организации  МУП «ЖКУ»г.Заринска, деятельность предприятия регулируется через принятие плановыхрешений. Планирование цен на коммунальные услуги  представляет собой умениепредвидеть цели предприятия, результат его деятельности.
На предприятии существуетсистема краткосрочного планирования  на 1 год. Принятый план являетсястратегией предприятия. Сметное планирование на предприятии  осуществляется последующим этапам.
1.        Постановка  цели.
2.        Формулировказадач.
3.        Разработкавариантов действий.
4.        Выбор наилучшего.
Затем производится контрольсо стороны руководителя  по определённым стадиям.
1.        Фактическое соизмерение состояния объекта.
2.        Сопоставление сплановыми показателями.
3.        Расчёт отклонений.
4.        Пересмотр планов.
Далее происходитраспределение обязанностей между исполнителями.
Для наилучшегобюджетирования на предприятии используется системный анализ, так как он изучаетоперации, протекающие по вероятному сценарию, при этом вырабатывается ииспользуются соответствующая система  рекомендаций, которая  происходит последующим этапам.
1.        На первом этапеобъект исследования представляется как система, для которой определяют цели иусловия функционирования.
2.        На втором этаперазрабатываются качественные характеристики экономики предприятия – системысинтетических и аналитических показат5елей, характеризующих производственнуюдеятельность и производится их отбор.
3.        На третьем этапесоставляется общая схема системы, устанавливаются её главные компоненты,функции, взаимосвязи, разрабатывается схема подсистем, показывающаясоподчинение их элементов. На основании модели хозяйственной деятельностисоставляется общая блок – схема комплексного экономического анализа,классифицируются факторы и показатели, формализуются связи между ними.
4.         На четвёртомэтапе  определяются все основные  взаимосвязи и факторы, дающие количественныехарактеристики.
5.        На пятом этапе строится модель системы на основе информации, полученной из предыдущих этапов.В неё входят конкретные данные о работе организации и  получают параметрымодели в числовом выражении.
6.        На шестом этапеанализа осуществляют работу с моделью. Этот завершающий этап включает в себяобъективную  оценку результатов хозяйственной деятельности, комплексноевыявление резервов для повышения эффективности производства.
МУП «ЖКУ»  пользуетсяданной системой так как в процессе его проведения строитсялогиго-методологическая схема, соответствующая внутренним связям показателей ифакторов, которая открывает широкие возможности для применения экономико-математических методов.
В организации бюджет разрабатываетсятолько в целом для предприятия (сводный бюджет) на последующий год, которыйутверждается собранием Депутатов городского собрания, а для структурныхподразделений ставятся только определённые задачи, а затем по ним производитсяконтроль. Для составления бюджета на следующий год Отдел Экономики проводитполный анализ затрат за предыдущий год, выявляет необоснованные расходы, атакже пользуется  данными с ПТО  о балансах потребления тепла, воды и угля напланируемый период  год с разбивкой по цехам.  На этом этапе происходитформирование тарифов. Обобщив анализ данных за прошедший год, получаемых отбухгалтерии предприятия (Приложение 1), а также учитывая данные о новомпотребление тепла и энергоресурсов рассчитывается себестоимость  тепла в г/кл  иводы в  м3.
Для того, чтобыпросчитать себестоимость используются многие данные, в том числерассчитываются:
·         Фонд оплаты труда
·         Амортизация
·         Материалы
·         Электроэнергия
·         Тепло
·         Вода
·         Стоки
·         Ремонтные работы(как своим, так и подрядным способом)
·         Прочие
-спецжиры
-охранаобъектов
-услугисвязи и другие.
Затемсуммируя эти затраты  находим себестоимость единицы по теплу,  по воде и т.д.
, ониравны Затраты / на объём реализации.
Общие затраты составляют(Приложение 1) 155229835 рублей 00 копеек по организации. Из этих затрат 83% падает на население и 17% на предприятие МУП «ЖКУ». Впоследствии высчитываетсяплановая себестоимость на 2002год (Приложение 2). Из таблицы мы видим, чтодействующий тариф по теплу составляет 118 рублей 68 копеек по водоснабжению 7рублей 99 копеек и т.д., а затем тарифы формируются на 2003год. Населениеоплачивает 70 % от утверждённых тарифов по коммунальным услугам, остальнуюсумму в размере 30% дотирует Администрация города.
Для этого формируется«Расчёт бюджетного финансирования МУП «ЖКУ» (Приложение 3)
на  2003год. Из этогорасчёта  делаем вывод, что недоплата населения составляет 69,6 миллионов рублей.
Далее для администрациигорода формируется более краткий расчёт суммы средств финансирования изгородского бюджета на 2003 год(Приложение 4). Для  того, чтобы организацияуспешно функционировала, Администрация города должна профинансироватьпредприятие МУП «ЖКУ» на 85,2 миллиона рублей в 2003 году, сумма которой состоитиз:
·         Субсдии в размере69,7 млн.рублей на ЖКУ.
·         Жилищные субсидии4 млн.рублей.
·         Льготы 8,6 млн.рублей.
·         Прочие структуры2,9 млн.рублей.
После формирования всехданных предприятие МУП «ЖКУ» направляет в Администрацию  города письмо(Приложение 5) о рассмотрении предложений по финансированию и возможномувеличении тарифов по коммунальным услугам. Далее Координационный Совет приАдминистрации города рассматривает тарифы и устанавливает уровень платежейнаселения города на 2003 год.
В организации МУП «ЖКУ»между  постановкой задачи и её экономо-математическим решением лежит обширнаясфера деятельности  — системное моделирование, где необходимо хорошо владетькак содержательными аспектами решаемой экономической задачи, так и методами иприёмами построения моделей. Важным принципом здесь является – поиск наиболеепростых и доступных по возможности методов решения сложных задач, которые впоследствии приведут к правильным управленческим решениям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе мы рассмотрелипроцесс бюджетирования с одной стороны и как – управленческую технологию сдругой стороны. Изучив теоретическую базу, мы сделали вывод, что в современныхусловиях бюджетирование  необходимо для успешного функционирования в условияхсегодняшнего развивающего рынка.
В организации МУП «ЖКУ» происходитстановление такой формы управления, как сметное планирование. В своейдеятельности предприятие делает лишь первые «шаги» на пути к бюджетированию. Мывидим это на примере того, что МУП «ЖКУ» составляет бизнес-планы для наилучшегоуправления деятельностью предприятия и для полного их контроля.
Ведь благодаря этому процессупредприятие сможет качественно управлять всеми ресурсами и эффективноиспользовать их для получения максимальной прибыли. Но всё же так какбюджетирование, это технология финансового планирования, учёта и контролядоходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, котораяпозволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Сделав анализ работы предприятия мы бы хотели внести  предложить рекомендации:
1.        Производитьорганизацию бюджетирования не только в целом по организации, но  и по еёструктурным подразделениям в более полном и детальном объёме.
2.        Произвестиавтоматизацию финансовых расчётов, предусматривающей не только составлениефинансовых прогнозов ( включая сценарный анализ, расчёт различных вариантовфинансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но ипостановку так называемого  сплошного управленческого учёта,  в рамках которогов любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранеепринятых бюджетов, да ещё по отдельным видам хозяйственной деятельностипредприятия или его структурным подразделениям.
3.        Наиболее в полномобъёме использовать нормативную документацию, так как книги – это «путь» кзнаниям.
4.        Чтобы уменьшитьсубъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно чёткийпорядок, т.е. бюджетный регламент. Именно графики и процедурысоставления, согласования, консолидации и  утверждения бюджетов на предприятии,составления отчётов об  исполнении  бюджетов, их анализа и корректировок, атакже соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование ифинансовое планирование из игры в «цифири», в управленческую технологию, винструмент  финансового контроля.
Мы считаем, что если организация МУП«ЖКУ» впишется в новый экономический контекст и будет использовать новые идеи,технологии и способы, которые могут оптимизировать инвестиции, производствоуслуг, их продажу, расчёты с потребителями и поставщиками, банками, анализ финансовойи производственно хозяйственной деятельности, планирование и правильнуюорганизацию производства — то успех предприятию будет гарантирован.
ЛИТЕРАТУРА
1.           Гражданскийкодекс РФ часть. М.: ООО “Издательство новая волна” — 1999.
2.           Методическиерекомендации по применении главы 25 “Налога на прибыль организаций” частивторой налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам исборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.
3.           Методическиерекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказомМинэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118.
4.           Методическиерекомендации по планированию и учету себестоимости продукции вмашиностроении" Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы
5.           Положение побухгалтерскому учёту “Информация по сегментам” (ПБУ 12/2000). Утвержденоприказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н
6.           Положение побухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказомМинфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта2001 г.)
7.           Положение побухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказомМинфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30марта 2001 г.)
8.           Положение побухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99(утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н)
9.           Федеральный законот 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 “О бухгалтерском учёте”
10.        Бобылева А.З.Финансовый менеджмент. Москва 1995
11.        Большаков C.В.“Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода”- Финансы. 1994г. № 11.
12.        Бухалков М.И.“Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М — 2000, 400 стр.
13.        Бюджетирование:магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№44.
14.        Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий ДИС — 2001
15.        Вахрушина М.А.Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: ЗАО“Финстатинформ”, 2000. – 553 с.
16.        Годин А.М. Бюджети бюджетная система Издательский дом Дашков и К — 2001, 276 стр.
17.        Зелль А.“Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, Ось-89-2001, 240стр.
18.        Карпова Т.П.Управленческий учёт: Учебник для вузов.  – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.
19.        Ковалев В.В.Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика — 2001, 768 стр.
20.        Кузнецова Е.ВФинансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура», 1995г.
21.        Поляк Г.Б.Бюджетная система России, ЮНИТИ — 2002, 540 стр.
22.        Романовский М.В.и др. Бюджетная система, Юрайт — 2001, 621 стр.
23.        Романовский М.Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2000. – с.
24.        Румянцева З.П.,Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.,М.: ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.
25.        Уткин Э.А.Управление фирмой. Москва 1996г.
26.        ХруцкийВ. Е.Управленческий потенциал в промышленности США. — М.: Наука, 1988г.
27.        ХруцкийВ.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольнаякнига по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002г.
28.        Шим Д. К., СигелД. Г. Финансовый менеджмент. Москва 1996.
29.        Шим Д.К., СигелД.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука — 2001, 496 стр.
30.        Шишкин А.К.,Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый
анализна предприятиях Москва, “Инфра — М” 1996 г.
31.КеримовВ.Э. «Управленческий учёт» М. 2001г.-266 стр.
32.ЧерновВ.А. «Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности»  Финансы истатистика. М.-2001г.-318 стр.