Принятие управленческих решений

Содержание
Введение
1 Управленческий учёт и его роль в принятии управленческихрешений
1.1 Роль управленческого учёта в принятии управленческихрешений
1.2 Этапы принятия управленческих решений
1.3 Классификация управленческих решений
1.4 Модели принятия управленческих решений
2. Принятие управленческихрешений в различных сферах
2.1 Принятие решений по ценообразованию
2.2 Принятие решений по инвестиционным проектам
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В странах с развитой рыночнойэкономикой управленческий учет уже достаточно давно сложился как относительнообособленная сфера экономической деятельности и соответственно как учебнаядисциплина — в рамках подготовки профессиональных кадров. Во многих зарубежныхучебных заведениях, в том числе в университетах, школах эккаунтинга именеджмента, дисциплина «Управленческий учет» является обязательнымучебным курсом.
Очевидно, что в России вусловиях развития рыночных отношений и предпринимательства, ориентированного наполучение прибыли, для повышения эффективности хозяйственной деятельности вовсех сферах экономики требуется комплексное решение многочисленных проблем,связанных с управлением предприятием. Именно эти проблемы призван решатьуправленческий учет, основная цель которого — обеспечение руководителей всехуровней необходимой и своевременной информацией для принятия действенныхрешений по управлению бизнесом.
Цель управленческого учёта — обеспечитьадминистрацию организации, куда входит довольно узкий круг внутреннихпользователей, информацией, необходимой для контроля за производственнойдеятельностью организации и принятия решений по результатам этой деятельности. Ктакой информации в первую очередь относятся данные о затратах на производство,себестоимости продукции и отдельных её видов, рентабельности, выпуске ирезультатах реализации продукции (работ, услуг).
Управленческое решение вповседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительнойдеятельности человека. В наиболее обобщенном виде — это один из возможныхспособов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенномукритерию. В качестве критерия принимается количественный или качественныйпоказатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, времядостижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельнодостижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.
Управленческий учет должен бытьинтегрирован в целостную информационную систему предприятия — для того, чтобы,во-первых, адекватно отражать существующую ситуацию, а во-вторых,минимизировать затраты на ведение учета. Например, складской учет являетсяодной из основных разновидностей учета на предприятии и в то же времяпоставщиком информации для управленческого учета. Так, для управленческогоучета необходима информация (ежедневная, если позволяет система учета) об остаткахматериалов и готовой продукции на складе для того, чтобы корректно распределитьзатраты на хранение на различные виды продукции. Такую информацию можнополучить именно из данных складского учета.
В связи с этим одна из основныхзадач при постановке системы управленческого учета — налаживание нормальногоинформационного взаимодействия между системой управленческого учета и другимиучетными системами предприятия (бухгалтерским, складским, производственнымучетом и т.д.). В противном случае либо информация в системе управленческогоучета будет недостоверной и неполной, либо затраты на ведение управленческогоучета превысят все разумные пределы.
В отечественной практикеизвестны лишь отдельные случаи внедрения управленческого учета на предприятиях,и, как правило, в неполном объеме. В то же время некоторые составляющиеуправленческого учета под другими наименованиями и в несколько ином, чем зарубежом, ракурсе известны в России довольно давно. До сих пор практически нетопубликованных работ, где было бы представлено целостное видениеуправленческого учета.
1 Управленческий учёт и его роль в принятииуправленческих решений1.1 Роль управленческого учёта в принятииуправленческих решений
Важной задачей управленческогоучета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезнойпри принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одноиз множества определений менеджмента как раз и формулируется как сборинформации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркиваетвысокую значимость решений в управленческой деятельности.
Анализируя развитие менеджмента,нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современныхтехнологий принятия решений. Управленческие решения определяют такиенаправления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением,управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощьюпредвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.
Мировой и отечественной наукой вXX в. разработана новая область знаний — теорияпринятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, онараспространилась и на область экономического управления. Сегодня существуетнаучная база для принятия качественных управленческих решений.
Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции ифирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведенияправильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологическихотношений на предприятии, создания положительного имиджа и др[1].
На уровне предприятий иорганизаций число документально оформленных решений достигает в среднем трехсотв год, на более высоких уровнях их значительно больше. По оценкам специалистов,четвертую часть всех решений можно было бы не принимать из-за их неисполнимости.Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля,«обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения,закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу, отмеченноесвидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезныеэкономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональныезатраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности,разложение здорового трудового климата в коллективах). Поэтому организацияглубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдениеметодологических принципов проведения этой работы в настоящее время приобретаютособую актуальность.
Проблема принятия решений носитфундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения влюбой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся кчислу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результаткомплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического,психологического, логического, организационного, математического, правового,технического и др.
Синтезируя различные компоненты,управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющейподсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счетеведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено междудвумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать неможет. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческогорешения в процессе управления.
Содержание понятия «решение»по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологииисследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решенийрассматривается как этап важного акта, включающего такие психическиекомпоненты, как цели, оценки, мотивы, установки. Общая теория принятия решений,разработанная на основе математических методов и формальной логики,используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения[2].
С позиции данной теории принятиерешений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Подрешением же понимаются:
1) элемент множества возможныхальтернатив;
2) нормативный документ,регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменныераспоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) регламентируемаяпоследовательность действий для достижения поставленной цели;
5) нечто, отражающееосуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6) реакция на раздражитель.
Философская наука трактуетпонятие «решение» как процесс и результат выбора цели и способадействий.
В экономической литературепонятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс,как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагаетвременной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается иреализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений ссоблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт,ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведениялиц, принимающих решение.1.2 Этапы принятия управленческих решений
Хотя каждое управленческоерешение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике — это циклпринятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла[3].
Определение целей и задач. Преждечем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающимрешения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычновладельцы организации преследуют цель получения максимальной прибыли или,точнее, увеличения богатства держателей акций.
Есть определенные причины длятого, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную. Маловероятно,что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностьюоценить способность организации успешно функционировать в будущем.
Поиск альтернативных курсов (вариантов)действий. Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске рядавозможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленныхцелей. Для поиска альтернативных курсов действий необходимо получить информациюоб ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самыйтрудный и важный этап процесса принятия решения.
Выбор оптимального курсадействий из альтернативных вариантов. Это сравнительная оценка конкурирующихальтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степениотвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущихпоступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действийследует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит,к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализаприроста чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются попредполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величинудолжны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).
Осуществление выбранноговарианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой длясоставления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором вконцентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этотдокумент называется обобщенным (общим) бюджетом. Процесс его составлениянаправлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой ролив осуществлении решений администрации.
Сравнение полученных и планируемыхрезультатов. На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических)и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае ихрасхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функцияпроцесса контроля и регулирования — оценка результатов деятельности (показателей),представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных нато, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другимисловами, задачей процесса контроля и регулирования является корректированиедеятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.
Для контроля (мониторинга) зарезультатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет ихменеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащиеданные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) изапланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовитьсясистематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в такихотчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с,запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этотпроцесс — применение метода управления по отклонениям.
Эффективность контроля и регулированиязависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических)результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы в своюочередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-тозапланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь междупоследним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут бытьреализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которыеобеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи отражаеткорректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактическихрезультатов в соответствие с запланированными показателями.
Процесс выработки и принятияуправленческого решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной частиуправленческого труда. Основное содержание этого процесса — сбор, хранение,передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.1.3 Классификация управленческих решений
Управленческие решения целесообразногруппировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис.1.
Решения, принимаемые в условияхопределенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация опроблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель,сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодическиповторяются.
Решения, принимаемые в условияхвероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того,что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель,как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такогорешения. Эти решения частично программируемы.
/>
Рис.1. Классификацияуправленческих решений
Решения, принимаемые в условияхнеопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно дляпринятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условияхнеопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческимзадачам.
Управленческие решения должныбыть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реальноосуществимыми.
Разработка и принятиеуправленческих решений осуществляются в пять этапов:
1. Определение или формулировкапроблем.
2. Определение цели и задач,которые достигаются после реализации принимаемого решения.
3. Установление критерия выборарешения.
4. Разработка возможных способовдостижения цели и вариантов решений.
5. Оценка по установленномукритерию вариантов решений и выбор лучшего из них.
При разработке и принятииуправленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные;экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.
Традиционные методы необходимоприменять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта иинтуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числеэкономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач вусловиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточнораспространены в практике управления. К преимуществам традиционных методовможно отнести их простоту и испытанность длительным применением.
Экономико-математические методыоснованы на одновременном использовании математических и экономических методовпри решении практических задач. К ним относятся экономико-статистическиеметоды, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфераприменения этих количественных методов для решения управленческих проблемограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватнуюматематическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное»решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение,чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом вавтоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающимфактором в расширении сферы применения экономико-математических методовявляется то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, ипсихологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразитьколичественными параметрами.
В группу систематизированныхметодов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощьюкоторых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методыэкспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов,например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкойвариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенномулучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска инеопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделированиявыступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широкоприменяются статистические методы и ЭВМ.
Системно-целевые методынеобходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К нимотносят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основнымиметодами системного анализа управленческих проблем являются:
1) декомпозиция системы — методрасчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязеймежду ними и их влияния на достижение цели;
2) диагностика системы — методисследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболеечувствительных точек или «узких мест»[4].
Программно-целевые методыисходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. Послеопределения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде«дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшегопорядка.1.4 Модели принятия управленческих решений
Одной из главных задачуправленческого учета является обеспечение руководства предприятия информациейтрех основных видов:
данными о себестоимостипродукции для целей ценообразования и оценки товарно-материальных запасов;
данными анализа поведения затратдля целей оперативного планирования и контроля;
данными специального анализа дляпринятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях[5].
Использование релевантнойинформации и маржинального подхода позволяет менеджерам облегчить анализсуществующих альтернатив и обоснованно выбрать оптимальное решение.
Когда существует многоальтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому жемногие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешенына основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятиярешения.
Модель принятия решенияпредставляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров,влияющих на данное решение. Переменные — это факторы, контролируемыеуправляющей системой, параметры — неконтролируемые управляющей системой факторыи операционные условия и ограничения. Например, при разработке управленческоймодели оценки производства новых видов изделий анализ должен включать такиепараметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов иограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут ценапродажи единицы изделия, затраты на его производство, производственныетехнологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всехпеременных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимойинформации и представление ее в надлежащем виде.
Все причины, побуждающие выбратьодин из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на двегруппы: количественные и качественные факторы.
Количественные факторы легкопринимают числовое выражение. К ним относятся, например, заработная платапроизводственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду,отопление. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можнобольшее количество факторов.
Качественные факторы, например,качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильностьотношений с основными поставщиками сырья, не поддаются прямому количественномуизмерению.
Следует отметить, что втрадиционном российском анализе хозяйственной деятельности, а точнее вфакторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественныхфакторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете взападных странах.
В России под количественнымифакторами понимаются объемные показатели (численность работников, количествозатраченных материалов и т.п.). Качественные факторы также являютсяколичественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования тогоили иного производственного ресурса (производительность труда, фондоемкость и т.п.).Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается ихактивное влияние на результирующий показатель[6].
При принятии решений необходимопринимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественныефакторы.
При принятии того или иногорешения часто бывает необходимо анализировать большое количество различныхвозможных в данной ситуации вариантов. Нередко, не имея возможности тщательнопроанализировать все варианты, часть из них отбрасывают и тем самым упускаютвозможную выгоду от их реализации. Некоторые варианты официально неанализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. Выбирая толькоодин вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативноеиспользование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло понятие- альтернативные издержки.
Альтернативные издержки — этомаксимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются прииспользовании ограниченных ресурсов для определенной цели.
Альтернативные издержкипроизводства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителеймаксимизировать свою прибыль. Альтернативные издержки не включаются вофициальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но онимогут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретногоуправленческого решения.
Определим еще два новых понятияв связи с рассмотрением альтернативных издержек.
Денежные издержки — этоальтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежейсобственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья иматериалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов покредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы отиспользования их альтернативными способами.
Вмененные издержки — альтернативныеиздержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие используетпринадлежащее ему оборудование и не платит за него, т.е. не имеет текущихденежных расходов. Если бы предприятие сдавало это оборудование в аренду, онополучало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собойвмененные издержки.
2. Принятие управленческих решений в различныхсферах2.1 Принятие решений по ценообразованию
Одной из основных задачуправленческого учета является разработка научно обоснованной политики цен нареализуемые изделия (товары, услуги).
Как известно, основной цельюлюбого коммерческого предприятия является получение прибыли, необходимой длядальнейшего развития и расширения производственной деятельности, повышенияблагосостояния его работников и собственников-учредителей, а также выполнениясвоих обязательств перед обществом посредством своевременных и полных платежейв виде налогов, отчислений, сборов и др.
Каждая организация, прежде чемначать свою деятельность, определяет, какую прибыль, какой доход оно сможетполучить. Прибыль предприятия, как правило, в основном зависит от двухпоказателей: цены продукции и затрат на ее производство.
Цена продукции на рынке естьследствие взаимодействия спроса и предложения. Под взаимодействием законоврыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции неможет быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, онавыравнивается автоматически. Другое дело — затраты на производство продукции,или издержки производства. Они могут возрастать или снижаться в зависимости отобъема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники,организации производства и других факторов. Следовательно, производительрасполагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести вдействие при умелом руководстве.
Вместе с тем в какой бы рыночнойпозиции ни находилось предприятие, оно не может функционировать без четкойценовой политики, а также серьезного анализа и управления объемамипроизводства, качеством продукции и затратами.
Если предприятие в своейдеятельности руководствуется вопросом, какую цену нам необходимо установить,чтобы покрыть затраты и получить хорошую прибыль, то это значит, что у него нетсвоей политики цен, и соответственно не может быть и речи о какой-то стратегииее реализации. О политике цен можно говорить тогда, когда вопрос ставитсяпо-иному: «Какие затраты можем себе позволить, чтобы заработать прибыльпри существующих рыночных ценах?» Точно так же непозволительно говорить оналичии у предприятия ценовой политики, если оно будет руководствоватьсявопросом: «Какую цену готов заплатить за этот товар покупатель?» Тревожащийменеджера вопрос в сфере ценообразования должен звучать следующим образом:«Какую ценность представляет этот товар для наших покупателей и как намубедить их в том, что наша цена соответствует этой ценности?» И наконец,действительный стратег ценообразования не будет ставить вопрос так: «Какиецены позволят нам добиться желаемых объемов продаж или доли рынка?» Онпосмотрит на проблему по-иному: «Какой объем продаж или доля рынка для насмогут быть наиболее прибыльны?»
На практике часто возникаютконфликтные ситуации между руководителями финансовых и маркетинговых службпредприятия. Маркетологи пытаются отстоять интересы покупателей, желающихполучить товар «не дороже того, чего он стоит», аргументируя это тем,что только при внимании к таким требованиям предприятие может добиться своихкоммерческих целей. Финансисты же, напротив, требуют, чтобы предприятиепродавало свою продукцию по ценам, покрывающим его затраты и приносящим прибыль.В идеале они должны достичь баланса своих интересов. Примирить эти интересы — задачавысшего руководства предприятия, которое должно добиться:
1) от финансистов и бухгалтеров- умения управлять затратами, снижая их до минимума, обеспечивающего получениенужного уровня качества, а также определения четких зависимостей междузатратами и объемами продаж, чтобы можно было на основе этих зависимостей болеечетко поставить задачи для маркетологов;
2) от специалистов по маркетингу- умения выбирать продукты (услуги), а также сегменты рынка, которые могутстать основой коммерческой политики предприятия при имеющихся у нееконкурентных преимуществах[7].
Конфликты между финансистами имаркетологами по вопросу о политике цен обычно возникают на тех предприятиях,где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходамик ценообразованию: затратным и ценностным. Их суть можно проиллюстрировать спомощью рис.2.
/>
Рис.2. Подходы кценообразованию
Затратный подход кценообразованию— исторически самый старый и на первый взгляд самыйнадежный. В его основе лежит такая реальная категория, как затраты предприятияна производство и реализацию продукции, т.е. затраты, подтвержденные первичнымидокументами бухгалтерии. Более того, в определенной мере авторитет этогоподхода поддерживается самой экономической теорией: когда она рассматриваетценообразование с позиций необходимости для предприятия получить нормальныйдоход на все свои правильно распределенные между продуктами затраты.
На самом деле этот подходобладает принципиально неустранимым дефектом. Во многих случаях величинуудельных затрат на единицу продукции, которая собственно и должна быть основойцены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будетустановлена. Причина этого показывается на рис.3.
/>
Рис.3. Реальная зависимостьмежду ценой и затратами в рыночных условиях
При рыночной организации сбытапродукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственновозможный масштаб производства. Между тем и экономическая теория, иуправленческий учет признают, что от масштаба производства прямо зависитвеличина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объемоввыпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, и,соответственно, величина средних затрат на его выпуск. Следовательно, разумныйменеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, когдаустановление цен происходит строго на основе затратного метода или только подвлиянием ценовых решений конкурентов.
Наиболее разумный подход — активноеценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величинапродаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит предприятие нажелаемый уровень прибыльности.
Если попытаться сформулироватьвопросы, которые в наибольшей мере адекватны логике активного ценообразования,то они будут звучать примерно так: «Насколько нам нужно увеличитьколичество продаваемых товаров, чтобы при более низкой цене получить большуюмассу прибыли?» или: «Каким количеством продаваемых товаров мы можемпожертвовать, чтобы при более высокой цене получать большую массу прибыли, чемраньше?»
Именно такой подход позволяетизбежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на«слабых» рынках (т.е. рынках с ухудшающейся конъюнктурой) или слишкомнизких цен на «сильных» рынках (т.е. рынках с растущим спросом).
Следует отметить, что отказ отзатратного ценообразования дается менеджерам предприятия нелегко, посколькуреально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до началаинвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно дляроссийских предприятий, где двигателем развития всегда было изделие как таковое.
Как известно, подавляющеебольшинство руководителей отечественных предприятий имеют техническоеобразование и пришли на свои посты после инженерной карьеры (как правило, сдолжности главного инженера или заместителя по производству). Поэтому онипривычно поддерживают следующую процедуру создания нового продукта.
Инициатива исходит отконструкторских служб, которые предлагают изделие с параметрами и свойствами,«соответствующими современному техническому уровню». Затем проектнового изделия поступает к технологам, а от них — в экономический отдел ибухгалтерию. Следующий шаг — включение в работу финансистов, которые обсчитываютобщую сумму требуемых инвестиций и организуют инвестирование для обеспеченияпроизводства нового изделия. На этом же этапе определяется и цена, котораядолжна обеспечить возмещение затрат и нужную окупаемость инвестиций. И лишьпотом призывают маркетологов (там, где такие специалисты вообще есть) илисотрудников отдела сбыта и поручают им организовать продажи, убедивпокупателей, что запрашиваемая цена оправдывается свойствами и качествомизделия. Если результаты такой «агитации» оказываютсянеутешительными, то руководство предприятия обычно пытается спасти ситуацию засчет предложения скидок с цен. Но этот путь довольно скользкий — получается,что покупателей премируют скидками за то, что они воздерживаются от покупок. Возникаетситуация, называемая обычно рынком покупателей, когда именно ониначинают диктовать свои условия и добиваться от продавцов все больших и большихскидок, отказываясь иначе покупать товар вообще[8].
Из сказанного можно сделатьвывод, что прийти к успеху, ориентируясь на затратное ценообразование, крайнетрудно. В этих условиях предприятия должны отдать предпочтение ценностномуценообразованию (рис.2).
Задача ценностного подхода кценообразованиюсостоит не в том, чтобы клиенты предприятия былидовольны.
Такую благосклонность нетрудноприобрести и за счет больших скидок с цен. Ценностное ценообразование призванообеспечить, прежде всего, получение прибыли за счет достижения выгодного дляпредприятий соотношения «ценность/затраты», а вовсе не за счетмаксимального наращивания объемов продаж.
При ценностном ценообразованиимаркетологи и сбытовики должны убедить покупателей в том, что им стоитзаплатить за этот товар более высокую цену, поскольку он им куда полезнее, чемони «сами поначалу подумали».
И если к этому добавляются ещеусилия финансистов и бухгалтеров (специалистов по управленческому учету), товозникает именно тот результат, к которому и должно стремиться предприятие: максимальнаяразница между ценностью товара для покупателя, которую он готов оплатить, изатратами, которые необходимы предприятию, чтобы изготовить товар с такимисвойствами.
Задача ценообразования состоиткак раз в том, чтобы как можно большая часть этой разницы превратилась вприбыль предприятия и как можно меньшая — в выигрыш покупателя (рис.4).
/>
Рис.4 Соотношение ценноститовара и его цены
Естественно, что решение этойзадачи, как правило, зависит от влияния еще и третьей стороны — другихпредприятий, конкурирующих на этом рынке. Поэтому в идеале ценовая политика предприятиярождается и совершенствуется в итоге постоянного сотрудничества бухгалтеров,финансистов, маркетологов, менеджеров и сотрудников информационных служб,изучающих рыночную ситуацию. При этом процедура разработки ценовой политикипредприятия должна быть построена с учетом сведения воедино различных факторов,способных повлиять на условия сбыта и прибыльность предприятия при тех или иныхвариантах цен на реализуемые изделия. При принятии управленческих решений вобласти ценовой политики важное значение имеет установление цены безубыточнойреализации продукции. Цена продукции при безубыточной реализации определяетсяпри помощи формулы:
/>Пороговая выручка
Цена безубыточности = Объемпроизведенной продукции
Формула цены безубыточностипозволяет установить необходимую цену реализации для получения определеннойвеличины прибыли при реализации установленного объема производства[9].
Приведённые данные позволяютсделать вывод об эффективности управленческого учёта, являющегося основныминформационным фундаментом предприятия при проведении им гибкой ценовойполитики.2.2 Принятие решений по инвестиционным проектам
В процессе хозяйственнойдеятельности каждая организация должна уделять постоянное внимание своейинвестиционной деятельности.
Инвестиционная деятельностьхарактеризует процесс обоснования и реализации наиболее эффективных формвложения капитала, направленных на расширение экономического потенциалапредприятия.
В зависимости от сферы, вкоторую направляются инвестиции, они делятся на производственные и финансовые.
Производственные инвестиции — этовложения в конкретную сферу и вид деятельности, приносящие приращение реальногокапитала, т.е. увеличение средств производства, материально-вещественныхценностей и запасов.
Финансовые инвестициипредставляют собой вложения в ценные бумаги и финансовые ресурсы. Такиевложения сами по себе не дают приращения реального вещественного капитала, носпособны приносить прибыль, в том числе спекулятивную, за счет изменения курсаценных бумаг во времени или различия курсов в разных местах их купли и продажи.
Инвестиции в целом есть вложенияденег, ресурсов на продолжительные сроки. Но эти сроки могут быть весьмаразными, в связи с чем различают долгосрочные инвестиции (свыше года) и краткосрочные(до года).
Вопрос об инвестициях обычноявляется наиболее сложным для любой организации, поскольку инвестиционныезатраты могут принести доход только в будущем. Поэтому для принятия правильныхинвестиционных решений организации необходимо оценить прежде всегоэкономическую привлекательность предлагаемых проектов, постараться получитьнаиболее точный прогноз о процессе, в который вовлекается, как правило,довольно значительная доля ее свободных денежных средств. Источникамиинвестиций могут быть также заемные средства. В этом случае организациинеобходим детальный расчет их окупаемости, с тем, чтобы убедить инвестора вцелесообразности подобных вложений.
Вложения капитала в конкретноедело происходят, как правило, посредством привязки вкладываемых средств копределенному создаваемому, модернизируемому, расширяемому экономическомуобъекту или группе объектов, процессов, необходимых для достижения поставленныхцелей, решения возникающих проблем. Вложения, имеющие четкую адреснуюнаправленность, ориентацию, называют вложениями в проект. С одной стороны, этозамысел, идея, образ объекта в виде его описания, расчетов, схем, изображений,раскрывающих сущность замысла и иллюстрирующих возможность его практическойдеятельности. С другой стороны, в экономическом смысле проект— этопрограмма действий, мер по практическому осуществлению конкретного, предметногосоциально-экономического замысла.
Инвестиционный проектосуществляется в несколько стадий. Прежде всего различают разработку иреализацию проекта.
Разработка проекта— этосоздание модели, образа действий по достижению целей проекта, осуществлениерасчетов, выбор вариантов, обоснование проектных решений. Главное в разработкеинвестиционного проекта — подготовка развернутого технико-экономическогообоснования, являющегося основным документом, на основании которого принимаетсярешение об осуществлении проекта и выделяются инвестиции под этот проект. Вдополнение к технико-экономическому обоснованию или в его составе разрабатываютбизнес-план проекта, в особенности если проект носит коммерческий характер[10].
Реализация проектаестьего практическое осуществление, превращение проектного образа в конкретнуюэкономическую действительность, достижение заложенных в проекте целей.
Обе рассмотренные стадииобъединяются в единое целое, согласовываются и координируются посредствомуправления процессом разработки и реализации проекта, для чего существуют илисоздаются органы управления.
Наряду с указанным разделением ив тесной связи с ним инвестиционный проект расчленяется на фазы в зависимостиот характера, направленности выделения и использования инвестиций, а такжеполучения отдачи от вложения средств в объект.
В литературе, посвященной инвестиционномупроектированию, принято выделять три основные фазы полного инвестиционногоцикла. Весь этот период называют также сроком жизни проекта, или жизненнымциклом. Чтобы полнее и глубже представить сущность и различие фазинвестиционного цикла проекта, изобразим на графике (рис.5), как изменяется вовремени объем инвестиционных ресурсов, затрачиваемых на осуществление проекта (нижняячасть графика), и величина дохода (прибыли), характеризующая отдачу, эффект отвложения капитала в проект (верхняя часть графика[11]).
/>
Рис.5Изменениеинвестиционных затрат и приносимого ими дохода на разных стадияхинвестиционного проекта
На этапе, соответствующем первойфазе цикла, проводятся исследования и разработки в обоснование проекта,готовится и проектная документация. В этой фазе сочетаются экономическая,техническая и технологическая разработка проекта, прорабатываютсяорганизационные основы его осуществления и намечаются источники инвестирования.Первую фазу принято называть прединвестиционной, так как онапредшествует вложению основных инвестиций в проект.
Вторая фаза обычно именуетсяинвестиционной. Основное содержание этой фазы сводится к превращению интенсивновыделяемых и поглощаемых денежных инвестиций в реальные факторы производства продукта,предусмотренного проектом. В течение этой фазы возводятся здания и сооружения,приобретается и монтируется оборудование, создается производственнаяинфраструктура, начинаются опытный, а вслед за ним серийный выпуск иреализация, продажа продукции. Это самая затратная фаза, поглощающая основнойобъем инвестиций. Однако, начиная с некоторого момента t0соответствующего продаже первой партии товара, приносящей прибыль, проектстановится не только затратным, но и доходным.
По мере завершения инвестиционнойфазы, когда объект входит в строй, объем инвестиционных затрат начинаетуменьшаться, а объем приносимого проектом дохода увеличиваться, так как онпостепенно выходит на проектную мощность, что позволяет значительно увеличитьобъем продаж при снижающихся издержках производства.
Подобное развитие проектанаблюдается в его третьей и завершающей фазе, которую называютэксплуатационной, поскольку она соответствует времени и режимупроизводственного использования, эксплуатации объекта, созданного согласно проекту.
В течение третьей фазыинвестиции обычно в снижающемся объеме все еще необходимы для поддержанияпроизводства, его увеличения, амортизации оборудования. Однако доход от продажипродукта в этой фазе намного превышает инвестиционные затраты, вследствие чегов некоторый момент времени t1 общая сумма доходастановится равной стоимости капитала, вложенного в проект, что свидетельствуето достижении точки окупаемости проекта[12].
Затем проект начинает постепенноустаревать, спрос на его продукт падает, цена продукта уменьшается, чтовызывает снижение доходности проекта. В то же время основные средства проектапостепенно устаревают и в моральном и в физическом отношении, в связи с чем наих поддержание могут потребоваться увеличивающиеся объемы инвестиций. Становитсяясным, что жизненный цикл проекта идет к завершению и во избежание превращенияпроекта в убыточный целесообразно его свертывать.
Следует отметить, что и в ходеразработки и в процессе осуществления проекта на всех его фазах нужнафинансовая оценка проекта с точки зрения проверки его финансовойсостоятельности, сбалансированности. Для этого проводится анализ ликвидностипроекта, понимаемой в данном случае как платежеспособность. Лица,разрабатывающие, осуществляющие, финансирующие проект, обязаны следить за тем,чтобы в любой момент времени деньги для оплаты проекта, наступающие платежибыли обеспечены поступлением средств из источников финансирования проекта[13].
Острая потребность винвестициях, их очевидная недостаточность всегда вызывают необходимость врациональном, эффективном использовании инвестиционных ресурсов. Эта задача можетбыть поставлена двояким образом. Если объем инвестиций для осуществленияэкономического проекта задан, то надо стремиться получить максимально возможныйэкономический эффект от расходуемого объема инвестиций, а следовательно, и откаждой единицы инвестиционного ресурса. Если же задан необходимый результат,который надо получить за счет вложений капитала, то нужно искать путиминимизации расхода инвестиционных ресурсов, позволяющих достичь заданной цели.
При оценке эффективностиинвестиций следует различать понятия «экономический эффект» и «экономическаяэффективность». Эффект есть результат, достигаемый за счет инвестирования,вложений капитала, тогда как эффективность — это соотношение между достигаемымэффектом и величиной инвестиций, обусловивших получение эффекта.
Абсолютный экономический эффект(Э) от вложения капитала (К) определяется в виде разницы между доходом (Д),полученным за счет вложений, и величиной самих вложений, т.е. Э = Д — К[14].
Абсолютный эффект являетсяфункцией времени. Вначале он отрицателен, так как на вложенный капитал еще неполучен доход, а затем, по мере отдачи капитала, постепенно увеличивается истановится положительным, когда доход от вложений капитала превышает самивложения. Динамика изменений абсолютного экономического эффекта от вложений винвестиционный проект наглядно показана на рис.5
Период, в течение которого доходот вложений становится равным вложениям, как мы уже сказали, называется срокомокупаемости инвестиций. Это важнейший показатель эффективности капиталовложенийв производственный сектор экономики. Вложения в малый бизнес, в быстро вводимыеобъекты окупаются обычно в течение 2-3 лет, тогда как для окупаемостидолгосрочных вложений необходимо 10-15 лет и более.
Заключение
Управленческий учет — этосистема учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатаххозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативногопринятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизациифинансовых результатов деятельности предприятия.
Некоторые элементы системыуправленческого учета нашли применение в теории и практике отечественного учета.Новые элементы еще предстоит освоить и адаптировать к российским условиям.
Важна эффективность совокупногофункционирования элементов системы как целого в достижении единой цели. Здесьможно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объективнаяинтеграция методов управления в единую систему управленческого учета, что былоне так эффективно в условиях централизованно управлявшейся экономики.
В структуре большинствапредприятий есть подразделения, занимающиеся управленческим учетом (планово-экономическиеотделы, финансовые отделы и т.п.). Как правило, не практикуется выполнениефункций по ведению управленческого учета сотрудниками бухгалтерских служб, итолько в небольших организациях бухгалтер может «параллельно» сосвоей основной работой заниматься подготовкой управленческой информации дляруководства.
Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции ифирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведенияправильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологическихотношений на предприятии, создания положительного имиджа.
Проблема принятия решений носитфундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения влюбой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся кчислу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результаткомплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического,психологического, логического, организационного, математического, правового,технического и др.
Синтезируя различные компоненты,управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющейподсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счетеведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено междудвумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать неможет. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческогорешения в процессе управления.
Управленческий учет — это преждевсего анализ. С помощью анализа по базе всей управленческой информациивырабатываются управленческие решения. Анализ — это промежуточное звено междухозяйственной информацией и актом принятия решения. Указанные звенья трудноотделить друг от друга, поэтому собственно учет и анализ учетной информацииявляются информационно-аналитическим обеспечением управленческих решений. Конечно,иногда информация производит необходимое решение, но в большинстве случаев,чтобы найти оптимальный вариант управленческого решения, нужно переработать,проанализировать «тонны» учетных данных с карандашом в руке, а лучшена компьютере. Только полная информация о хозяйственной ситуации, тольконаучные методы анализа этой информации дадут ключ к поиску правильного решения,причем для каждого решения — своя информация, свой метод экономического анализа.
Список использованной литературы
1.        Акчурина Е.В., Солодко Л.П. Бухгалтерский финансовый учет. — М.: Издательство«ЭКЗАМЕН», 2008.
2.        Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.:ЗАО «Финстатинформ», 2007.
3.        Касьянова Г.Ю. Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «трив одном» — М.:, 2005.
4.        Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ,2004.
5.        Карпова Т.П. Учет производства как начальный этап управленческого учета// Бухгалтерский учет. — 2007. — N20
6.        Керимов В.Э. Управленческий учет. — М. — 2008.
7.        Керимов В. Э, Адимукас С.И. Управленческий учет и проблемы классификациизатрат // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — N7.
8.        Козлова Е.П., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организациях-М.:Финансы и статистика. — 2007.
9.        Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие — 5-е изд. — М.: ИНФРА-М,2006.
10.     Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная ироссийская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджментв России и за рубежом. — 2008. — N6.
11.     Рахметов А.Х. Управленческий учет. — 2007.
12.     Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерскийучет. — 2007.
13.     Чумаченко Н.Г. О внедрении управленческого учета // Бухгалтерский учет.- 2006. — N19.
14.     Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие — 3-е изд., испр. — М.:ИДФБК-ПРЕСС, 2008.