--PAGE_BREAK--Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
— Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему [10].
При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:
1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;
2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;
3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;
4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.
По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.
Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.
Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.
Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:
— в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;
— как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).
Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:
— при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;
— при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;
— третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.
Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.
Бюджет — это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.
В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации.
Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):
— прямой — на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;
— косвенный (более упрощенный) — на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.
┌────────────────────────────────────────────────┐
│ Общий бюджет │
└────────────────────────┬───────────────────────┘
┌────────────────┴────────────────┐
\│/ \│/
┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴────────
│Генеральный бюджет│ │Бюджет по отдельным│
└─(мастер – бюджет)┘ │ программам │
┌────────────┴──────────┐ └───────────────────┘
\│/ \│/
┌─────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Операционные │ ┌┤ Финансовые │
┌┤ бюджеты │ ││ бюджеты │
│└─────────────────┘ │└────────────────┘
┌── │┌─────────────────┐ │┌────────────────┐
│ ├┤ Бюджет продаж │ ├┤ Бюджет доходов │
│ │└─────────────────┘ ││ и расходов │
│ │┌─────────────────┐ │└────────────────┘
│ ├┤ Бюджет │ │┌────────────────┐
│ ││ производства │ ├┤ Бюджет движения│
│ │└┬────────────────┘ ││денежных средств│
Ч │ │ │┌───────────────┐ │└────────────────┘
а │ │ ││ Бюджет прямых │ │┌────────────────┐
с │ │ ├┤ материальных │ ││ Бюджет │
т │ │ ││ затрат │ ││ прогнозного │
н │ │ │└───────────────┘ └┤ баланса │
ы │ │ │┌───────────────┐ └────────────────┘
е │ │ ││ Бюджет прямых │
б │ │ └───────────────┘
ю │ │┌─────────────────┐
д │ ││ Бюджет │
ж │ ││ себестоимости │
е │ ├┤ произведенной │
т │ ││ продукции │
ы │ │└─────────────────┘
│ │┌─────────────────┐
│ ││ Бюджет │
│ └┤ административных│
│ │ расходов │
│ └─────────────────┘
└──
Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации
Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации
Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период
Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.
Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим — еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа «затраты/выгоды».
Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.
Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.
Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.
В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:
— центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;
— центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;
— профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;
— центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.
В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:
1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2) в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель, который не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на то, за что он отвечает;
3) степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;
4) на центр ответственности целесообразно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;
5) поскольку деление организации на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителя соответствующего центра, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.
Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].
3. Мастер-бюджет организации
Мастер-бюджет или генеральный бюджет – это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.
В общем виде операционный бюджет выглядит следующим образом:
Бюджет продаж
Опера- План производства
цион- План прямых материальных затрат
ный План прямых трудовых затрат
бюд- План потребности в производственных мощностях
жет Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет цеховой себестоимости
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу)
Бюджет прочих доходов и расходов
Бюджет инвестиций
Рис 2. Схема операционного бюджета
Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.
К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс [8].
В каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе, но мы рассмотрим характеристику всех блоков, для полного понимания и их взаимоувязки.
продолжение
--PAGE_BREAK--