Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого Банка
и ее практическое применение
Консалтинговая компания
«Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК).
Исаев Роман, Партнёр
Эксперт по управлению и бизнес-инжинирингу в банковской сфере
Аннотация
Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ описания банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов структуризации и регламентации деятельности банка.
Основным источником информации для данной статьи является опыт автора по реализации проектов описания банковских бизнес-процессов. Автором были проанализированы методики описания бизнес-процессов, управления проектами процессной структуризации, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих банков.
Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации, о которой пойдет речь в данной статье. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Какие негативные последствия влечет неформализованность бизнес-процессов банка?
Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности.
Перечислим основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка (см. Рис. 1).
/>
Рис. 1. Следствия неформализованности бизнес-процессов банка
Причины (состав проблемы)
1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками, отделами.
2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. Иногда бывает, что для бизнес-процесса можно сделать альтернативную бизнес-логику, которая будет более эффективной. Но это уже отдельная тема, в которой детально рассматриваются методы оптимизации бизнес-процессов, такие как ФСА-анализ, имитационное моделирование и т.п.
Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий (процедур), отсутствии важных (ключевых) действий, наличии ненужных (лишних) действий.
3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре.
Не секрет, для того чтобы автоматизировать бизнес-процесс, следует сначала его описать и на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.
4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.
Следствия
1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для банка большим риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.
2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того, что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет «под рукой» технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку (см. следствие № 3).
3. Снижение удовлетворенности клиентов.
4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.
5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.
Какие выгоды дает описание бизнес-процессов банку?
С проблемами все более-менее ясно. Теперь определим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить, благодаря описанию бизнес-процессов.
1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях.
2. Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.
3. Возможность тиражировать бизнес банка (создавать дополнительные отделения и офисы).
4. Шаг к комплексному развитию банка. Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:
— проводить их дальнейшую оптимизацию;
— проектировать новые бизнес-процессы;
— оптимизировать оргструктуру;
— совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).
5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.
6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, как следствие репутации банка.
Кто должен заниматься в банке описанием бизнес-процессов?
Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масштаба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.
Плюсы.
1. Меньшие сроки выполнения проекта, по сравнению с выполнением проекта «своими силами».
2. Получение экспертного опыта и квалифицированного исполнения работ.
Минусы.
1. Высокая стоимость проекта.
2. Необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта без участия консультантов.
3. В консалтинговых проектах не всегда детально учитывается специфика предметной области и все «тонкости» деятельности банка.
Можно выполнять описание бизнес-процессов и своими силами. Для этого необходимо 3 условия.
1. Найти квалифицированных специалистов (либо обучить имеющихся специалистов).
2. Приобрести специализированное программное обеспечение.
3. Организовать мероприятия по подготовке и реализации проекта описания бизнес-процессов.
В итоге, если рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь собственных специалистов в штате.
В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.
В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.
В малых банках обычно выделяют нескольких специалистов.
Рассмотрим типовые роли в проекте описания бизнес-процессов среди должностей соответствующего отдела.
1. Начальник (заместитель начальника) отдела. Руководство проектом описания бизнес-процессов, координация работ и представление результатов топ-менеджерам банка. Организация взаимодействия с подразделениями и отделами банка.
2. Ведущий специалист (специалист) отдела. Разработка технологических карт (схем бизнес-процессов) и регламентов. Интервьюирование участников бизнес-процессов. Администрирование программного продукта бизнес-моделирования.
Какие существуют методики и подходы к описанию бизнес-процессов?
Следует отличать 2 типа методик.
1. Методики организации проекта по описанию бизнес-процессов. Они задают последовательность этапов проекта, состав этапов, правила взаимодействия участников проекта.
2. Методики графического описания бизнес-процессов. Они содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке диаграмм бизнес-процессов.
Перечислим методики организации проекта по описания бизнес-процессов.
1. Через дерево бизнес-процессов. Сначала разрабатывается иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается деятельность владельца бизнес-процесса и в дополнение описывается деятельность всех участников бизнес-процесса.
2. Через отделы. Сначала описывается оргструктура банка. Затем из оргструктуры выбираются отделы и описывается их деятельность в рамках разных бизнес-процессов. В заключении все схемы одного бизнес-процесса от разных отделов сводятся в единую схему.
Перечислим самые распространенные методики, с помощью которых можно описывать бизнес-процессы: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS, UML. Подробно останавливаться на описаниях методик не стоит, поскольку данной информации достаточно в открытых источниках.
Какие существуют инструменты для описания бизнес-процессов?
На сегодняшний день на рынке существуют следующие профессиональные программные продукты, предназначенные для автоматизации описания бизнес-процессов: ARIS, Бизнес-Студио, AllFusionProcessModeler, MSVisio, QPR и др. Все они отличаются функционалом, схемами ценообразования. Выделим функции данных программных продуктов, которые наиболее существенны для банков:
1. Автоматизированное формирование регламентирующей документации на основе диаграмм бизнес-процессов.
2. Аналитические функции (ФСА-анализ и др.).
3. Сетевая работа.
4. Защита информации и распределение доступа.
5. Публикация бизнес-моделей в WEB.
Сравнительному анализу программных продуктов бизнес-моделирования посвящено достаточно много материалов в открытом доступе.
Как описывать бизнес-процессы банка?
Методика описания (структуризации) бизнес-процессов банка.
Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов банка и дадим их детальное описание. Данные этапы были многократно апробированы автором в проектах и успешно применяются при описании бизнес-процессов «МТИ-Банка». Схематичное изображение этапов приведено на Рис. 2.
/>
Рис. 2. Методика описания банковских бизнес-процессов
1. Определений целей и задач описания бизнес-процессов, основных требований.
Данный этап выполняется топ-менеджерами банка, которые заинтересованы в описании (структуризации) бизнес-процессов, осознают важность проекта и будут принимать активное участие в его реализации.
Результат этапа: документ, с зафиксированными целями, задачами и требованиям к описанию бизнес-процессов.
2. Создание рабочей группы по описанию бизнес-процессов.
Рабочая группа может состоять из сотрудников банка, либо из внешних консультантов. Оба данных варианта были описаны выше. Обязательно должен быть назначен единоличный руководитель рабочей группы и его заместители.
Результат этапа: перечень компетентных сотрудников с закрепленными за ними обязанностями по описанию бизнес-процессов, соответствующие приказы и распоряжения по банку.
3. Разработка соглашения по бизнес-моделированию, выбор и приобретение программного продукта бизнес-моделирования.
Прежде чем приступить к реализации любого проекта по описанию бизнес-процессов следует определиться с методическим и технологическим обеспечением проекта.
Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются программные продукты бизнес-моделирования, которым был посвящен один из предыдущих разделов. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую документацию и руководства.
Соглашение по бизнес-моделированию – это документ, в котором фиксируются следующие положения.
— Общие положения.
— Глоссарий проекта.
— Архитектура разрабатываемых бизнес-моделей в рамках проекта и их взаимосвязи, структура базы данных (моделей) проекта.
— Выбранная методика описания бизнес-процессов с детальными пояснениями к ее объектам, методам, правилам и т.п. Как правило, методика привязывается к конкретному программному продукту бизнес-моделирования. Примеры соглашений можно найти в открытом доступе в сети Интернет, либо в соответствующих приложениях к программным продуктам.
— Роли (участники) проекта, их функции, права и ответственность, конкретные исполнители среди штатных должностей банка. Теме исполнителей посвящен один из предыдущих разделов.
— Другие правила, опыт и инструкции по описанию бизнес-процессов.
Соглашение по бизнес-моделированию может обновляться и дополняться по ходу проекта. Чем подробнее и качественнее данное соглашение будет написано изначально, тем меньше будет возникать ошибок и несогласованности по ходу проекта.
Результат этапа: соглашение по бизнес-моделированию банка, выбранный, приобретенный и установленный программный продукт бизнес-моделирования.
4. Определение владельцев процессов и дерева процессов.
Владелец процесса – это тот сотрудник, кто выполняет основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за результат всего процесса.
Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. В результате интервью разработать дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го уровня. Для каждого бизнес-процесса выяснить его сложность. Далее сделать синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.
Приведем пример формирования дерева бизнес-процессов банка на примере «МТИ-Банка».
На верхнем уровне обычно выделяют следующие группы бизнес-процессов (см. Рис. 3).
/>
Рис. 3. Дерево бизнес-процессов Банка
Бизнес-процессы основные – те, которые приносят банку прибыль.
1. Обслуживание физических лиц
2. Обслуживание юридических лиц.
3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.
Бизнес-процессы обеспечивающие – вспомогательные процессы, которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыль.
4. Административно-хозяйственное обеспечение.
5. Обеспечение безопасности.
6. Юридическое обеспечение.
7. ИТ-обеспечение и связь.
8. Внутренний контроль.
9. Бухгалтерский учет и отчетность.
10. и другие (более 10)
Бизнес-процессы управления – вспомогательные процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами.
11. Стратегическое управление.
12. Управление маркетингом.
13. Управление рисками.
14. Управление персоналом.
15. Управление бизнес-процессами и развитием.
16. Региональное управление.
17. и другие (более 10)
Существуют типовые деревья процессов до 10 уровня детализации, которые схожи для большинства коммерческих банков.
В данном дереве нас интересует группа бизнес-процессов «1.2. Обслуживание юридических лиц». В данной группе выделяются бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка для юридических лиц. Это все бизнес-процессы 1-го уровня.
2. Обслуживание юридических лиц
2.1. Расчетно-кассовое обслуживание.
2.2. Банковские карты.
2.3. Кредитование.
2.4. Привлечение депозитов.
2.5. Внешнеэкономическая деятельность.
2.6. Инкассация
2.7. Удаленное управление счетом
2.8. и другие (более 20)
Важное замечание. Следует разделять понятия «группа бизнес-процессов» от «уровень бизнес-процесса». Когда мы группируем несколько бизнес-процессов по определенному признаку, мы не создаем новый уровень для бизнес-процесса. Групп бизнес-процессов может быть сколько угодно (они делаются для удобства аналитиков и сотрудников банка), а уровней бизнес-процессов желательно делать не более 3-5. Возникает вопрос «как определить уровень бизнес-процесса». «МТИ-Банк» применяет следующий подход для разбиения бизнес-процессов по уровням.
1-й уровень. Бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка. Кодовое название элемента уровня: бизнес-процесс.
Пример.
Бизнес-процесс «2.3. Кредитование» — это бизнес-процесс 1-го уровня и также представляет собой дерево.
2-й уровень. Подпроцессы, которые являются ключевыми составляющими бизнес-процесса 1-го уровня. Кодовое название элемента уровня: подпроцесс.
Пример.
2.3. Кредитование
2.3.1. Кредит
2.3.1.1. Оформление и выдача кредита
2.3.1.2. Погашение кредита
2.3.2 Возобновляемая кредитная линия
2.3.3 Невозобновляемая кредитная линия
3-й уровень. Процедуры – последовательность процедур с промежуточным результатом.
Кодовое название элемента уровня: процедура.
2.3.1.1. Оформление и выдача кредита
2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки
2.3.1.1.2. Проверка заемщика
2.3.1.1.3. Выдача кредита
2.3.1.1.4. Формирование резерва
4-й уровень. Действия – узкоспециализированные функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры.
2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки
2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом
2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от клиента
2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки
2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов
2.3.1.1.1.5. и так далее…
Результат этапа: дерево бизнес-процессов Банка (до 3-го уровня детализации), матрица распределения ответственности верхнего уровня.
5. Разработка плана проекта по описанию бизнес-процессов.
План проекта разрабатывается на основе дерева бизнес-процессов и информации о сложности бизнес-процессов. В зависимости от сложности и объемности бизнес-процесс 1-го уровня может описываться от 1 недели до 1 месяца. Следует понимать, что описание бизнес-процессов делается не ради описания и регламентов, а ради того, чтобы регламенты работали, и проект не был бесконечным. Поэтому проект должен выполняться по возможности в сжатые и разумные сроки. В плане проекта определяются контрольные точки (например, по завершению описания каждого процесса) и определяется общая длительность проекта. Разработку и контроль реализации плана проекта рекомендуется выполнять в специализированных программных продуктах управления проектами. Для всех случаев задержки реализации проекта следует выявлять причины и своевременно проводить корректирующие мероприятия.
Результат этапа: план проекта по описанию бизнес-процессов.
6. Детальное описание бизнес-процесса
Данный этап самый длительный, поскольку именно на нем делаются основные работы.
Выделим следующие подэтапы данного этапа.
6.1. Выбрать бизнес-процесс 1-го уровня для детального описания.
Для примера возьмем бизнес-процесс «2.3. Кредитование».
Результат подэтапа: выбранный бизнес-процесс.
6.2. Составить окружение бизнес-процесса
Следует заранее запросить у владельца бизнес-процесса следующую информацию:
— участники процесса;
— нормативные и регламентирующие документы;
— все формы документов, входы-выходы бизнес-процесса;
— что и как автоматизировано в бизнес-процессе.
Для сбора информации возможно анкетирование владельца и исполнителей бизнес-процесса.
Пример.
Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:
— участники процесса: кредитный отдел, операционный отдел, главный бухгалтер, юридический отдел, отдел по работе с корпоративными клиентами, служба экономической безопасности;
— нормативные и регламентирующие документы: положение о кредитных рисках, методика финансово-экономического анализа, положение о кредитном комитете, положение Банка России № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)» и т.д.;
— формы документов: заявка на кредитный продукт, анкета заемщика, анкета поручителя, профессиональное суждение кредитного отдела, договора, распоряжения и т.д.
Результат этапа: документ с зафиксированным окружением бизнес-процесса.
6.3. Составить рабочую группу по описанию бизнес-процесса.
В рабочую группу по конкретному бизнес-процессу должны входить: владелец процесса, ключевые участники процесса (начальники, сотрудники других отделов, управлений), главный бизнес-аналитик.
При создании рабочей группы назначаются ответственные, устанавливаются сроки описания бизнес-процесса, делаются соответствующие приказы.
Результат этапа: сформированная рабочая группа по бизнес-процессу, приказ.
6.4. Провести интервью владельца бизнес-процесса и сделать детальное описание бизнес-процесса.
Прежде чем приступить к проведению интервью владельца процесса, аналитик должен тщательно ознакомиться с описываемой предметной областью: изучить все нормативные документы и формы документов, которые были получены при составлении окружения бизнес-процесса.
Второе, что нужно изучить перед проведением интервью, это методика проведения интервью. Основные правила ведения интервью, которых рекомендует придерживаться автор при описании бизнес-процессов:
— старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
— внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости», но не командуйте;
— не занимайте слишком много времени у собеседника и разбивайте общение на несколько встреч, при необходимости «додумывайте» за собеседника необходимую информацию и решения.
После того, как проведена подготовка к интервью, вместе с владельцем бизнес-процесса на бумаге следует зарисовать диаграммы и схемы бизнес-процесса. Затем эти диаграммы обрабатываются, дорабатываются при необходимости, переносятся в программный продукт бизнес-моделирования.
Довольно часто объем полученной информации при интервью намного меньше того объема информации, который необходим для качественного описания бизнес-процесса. В таких случаях приходится проектировать (создавать с нуля) элементы процесса.
Далее следует согласовать разработанные диаграммы бизнес-процесса с его владельцем. Для этого обычно требуется несколько итераций общения с владельцем.
Также довольно часто возникает ситуация, когда требуется разработать новые формы документов для бизнес-процесса и отредактировать существующие. Этому тоже следует уделять внимание.
Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса? Это один из частых вопросов, с которым сталкивается аналитик. Автор предлагает 2 варианта детального описания бизнес-процесса.
1 Вариант. Умеренная детализация. Выполнятся, когда важно знать общую бизнес-логику процесса, состав, последовательность и окружение функций.
2 Вариант. Полная детализация. Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции. Это обычно делается для тех процессов, где очень много нюансов, альтернатив.
Полная детализация необходима также для дальнейшей автоматизации, т.е. бизнес-процесс описывается на языке функций автоматизированной банковской системы (АБС).
6.5. Доработать и согласовать описание бизнес-процесса с другими участниками.
Следует провести интервью других участников бизнес-процесса (из других отделов, подразделений) и согласовать с ними детальное описание.
Обычно владельцу бизнес-процесса известны действия, которые выполняют другие участники бизнес-процесса. Поэтому их следует сразу зафиксировать на диаграммах при общении с владельцем, а затем уточнить у конкретных исполнителей.
Для описания действий участников бизнес-процессов «МТИ-Банк» использует «матрицу ответственности-согласования». В данной матрице по столбцам указываются бизнес-процессы, а по строчкам – участники бизнес-процессов. На пересечении строчек и столбцов ставятся соответствующие отметки.
6.6. Согласовать итоговое детальное описание бизнес-процесса с контролирующими подразделениями.
В «МТИ-Банке» контролирующими подразделениями для бизнес-процессов выступают: служба внутреннего контроля – СВК, юридический отдел (при необходимости). Количество и состав контролирующих подразделений может отличаться для каждого банка.
Итак, к данному подэтапу мы имеем диаграммы бизнес-процессов, которые согласованы со всеми участниками и владельцами.
На данном подэтапе следует детально изучить мнения контролирующих подразделений и доработать бизнес-процессы на основе полученных правок. При необходимости (если было получено значительное количество правок) делается повторное согласование с владельцем бизнес-процесса.
6.7. Разработать регламент бизнес-процесса и положение по описываемому участку деятельности.
Если диаграммы бизнес-процессов разрабатывались с помощью программного продукта, в который встроена функция автоматизированной генерации регламентов, то рекомендуется ее использовать. В противном случае регламенты могут быть разработаны вручную.
Приведем основные разделы регламента бизнес-процесса и их краткое пояснение.
— Термины и сокращения.
— Общие положения.
— Исполнители и владелец бизнес-процесса. Указываются все участники бизнес-процесса и их функции (действия).
— Входы-выходы бизнес-процесса. Взаимодействие по потокам данных и объектов с другими бизнес-процессами и окружающей средой.
— Графическая диаграмма бизнес-процесса.
— Детальное табличное описание бизнес-процесса. В таблице детально прописывается каждое действие бизнес-процесса, его входы-выходы, условия (события) начала и завершения, исполнитель, требования к срокам и другая вспомогательная информация.
— Документооборот по бизнес-процессу. Описываются все документы, которые циркулируют внутри бизнес-процесса и действия, которые над ними совершаются.
— Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.
Как упоминалось выше, бизнес-процесс 1-го уровня состоит из нескольких подпроцессов, которые описывают определенный участок деятельности, например «Оформление и выдача кредита». Регламенты всех описанных подпроцессов должны составлять единое целое и их следует свести в единое Положение.
В Положение помимо текстовых регламентов бизнес-процессов включаются все формы документов по описываемому участку деятельности, а также вспомогательные документы и приложения. В качестве приложений могут выступать порядки по процедурам, которые нельзя формализовать в виде диаграмм и схем. Например, «Порядок хранения и передачи дел», «Порядок проверки представителя клиента» и т.п.
Положение утверждается председателем правления банка, либо заместителем председателя правления, ответственного за конкретный участок работы. Положение обязательно для исполнения всеми сотрудниками банка по заданному участку работы.
6.8. Опубликовать регламенты бизнес-процессов, Положение, формы документов.
Итак, к данному подэтапу мы имеем регламенты бизнес-процессов и формы документов, сведенные в единое Положение.
Для того чтобы данное Положение «заработало» с ним должны ознакомиться все сотрудники банка, деятельность которых описана в Положении, и постоянно использовать его в своей работе. Сформулируем основные принципы публикации Положений.
— Оперативность доступа. Возможность быстро получить требуемую информацию по бизнес-процессу в удобном формате.
— Коллективный доступ с разграничением прав. С Положением должны работать большое количество сотрудников банка и «видеть» только необходимую им часть.
— Комплексность информации. Возможность публикации всей информации по бизнес-процессам (регламентов, форм документов, графических диаграмм, прочих файлов).
— Быстрая актуализация, обновление. Возможность быстрой актуализации Положений и добавления новой информации.
Существуют несколько способов решения данной задачи.
1. С помощью программного продукта бизнес-моделирования. Некоторые программные продукты могут генерировать так называемые HTML-Навигаторы (WEB-сайты), в которые включается вся информация из бизнес-процессов. Данные сайты размещаются на корпоративном WEB-портале Банка. Например, «МТИ-Банк» формирует HTML-Навигатор на базе программного продукта «BusinessStudio» и актуализирует его несколько раз в месяц (по ходу описания новых бизнес-процессов, либо внесения изменений в существующие регламенты и формы документов).
2. С помощью систем электронного документооборота и баз знаний. Одна из наиболее известных и успешно применяемых в банках систем – MicrosoftSharePointServices.
Оптимизация бизнес-процессов в рамках проекта их описания и структуризации.
Обычно оптимизация бизнес-процессов – это отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов. Однако на практике можно применять элементы оптимизации при описании процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим эти элементы оптимизации, дадим им краткое пояснение.
1. Перестройка бизнес-логики процесса. Добавление, удаление, переструктуризация процедур и действий внутри бизнес-процесса.
2. Переработка форм документов, входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов.
3. Перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов.
Заключение
В данной статье предложена методика по описанию (структуризации) банковских бизнес-процессов, которая построена на систематизации теоретических основ описания бизнес-процессов и многолетнем практическом опыте автора.
Предлагаемую методику следует использовать как вспомогательный инструмент для решения практических задач конкретного банка в области управления бизнес-процессами и модифицировать исходя из специфики каждой задачи и предметной области.
Помимо технических моментов, описанных в методике, не стоит забывать и о психологических моментах, как самого проекта описания бизнес-процессов, так и послепроектного периода. Важно организовывать внутренние PR-мероприятия, чтобы сотрудники лояльно относились к структуризации деятельности банка.
Важно, чтобы в проекте постоянно присутствовали лидеры, способные убеждать остальных и продвигать проект вперед при тех сопротивлениях и трудностях, которые могут возникнуть.
Источники информации
[1] Комплексная типовая б