Бухгалтерский управленческий учет

Глава 1. Общее понятие… 1.1 Постановка проблемы… 1.2 Выявление альтернатив… 1.3 Принятие верного решения…5 Глава 2. Виды принятия решений… 2.1 Стандартный процесс принятия решений…2.2 Организационные решения…2.3 Запрограммированные решения…2.4 Незапрограммированные решения…2.5 Бинарное решение….10

Глава 3. Управленческое решение… 3.1 Процесс принятия управленческого решения….3.2 Субъекты и объекты управленческих решений… 3.3 Механизм принятия управленческих решений… 3.4 Отличительные особенности управленческих решений…4. Заключение 5. Литература 21 Введение Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов – заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное

выполнение этой работы. Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представ-ляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса. Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия реше-ний: Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диаг-ностика, формирование

и выбор альтернатив, реализация и оценка. Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску.

Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой. Любое управление осуществляется через «управленческий труд» на основе управленческих «решений-команд». Управленческий труд - это процесс обдумывания решения, его принятие

и организация выполнения. Причем процесс принятия управ-ленческих решений достаточно сложный и ответственный, так как данные акты в той или иной мере затрагивают права и законные интересы граждан. От их своевременно-сти, точности, целесообразности может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами.

Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития. В конечном итоге принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления. В нашей стране, к сожалению, на эту сторону управления практически не обращают внимания. Отметим также, что в управлении бывают такие же устаревшие технологии, как и в технике. Муниципальные руководители должны отличать старые и современные технологии управления, отдавать себе

отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления. Глава 1. Общее понятие Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой

совершается выбор. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы. Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов

или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их исполь-зования для достижения целей организации.

Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно

формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется следующим: Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая челове-ком; Это процесс взаимодействия членов организации; Это выбор альтернатив в рамках социального и политического

состояния орга-низационной среды; Это часть общего процесса управления; Это важно для выполнения всех других функций управления. Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение наце-лено на какую-то проблему, а правильное решение – это

то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, “определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно

сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее со-бытия. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса

принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации. Таким образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. 1.1 Постановка проблемы. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не по-

нимал существа проб¬лемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, дейст¬вительно ли правильно вы понимаете проблему. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не смо¬жете, значит, вы ее не понимаете, Если вы ее за¬писали, это еще не означает, что правильно поняли проблему.

Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по технике безопасности» — бесполезны. Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует форму¬лировать так: «Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам.

Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно. Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симп¬томом (так оно обычно и бывает).

Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы. Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за по¬мощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно.

Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу. 1.2. Выявление альтернатив. Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтер-натив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо

самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем,

чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. 1.2 Принятие верного решения. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.

Принять решение – значит установить приоритетность. Некоторые из основных проблем руко-водителей состоят в том, что они: Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы; Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся не-обходимыми дела. В конце напряжённого рабочего дня мы часто приходим к выводу, что хотя сделано вроде немало, однако

действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я ка-ждый день вынужден делать столько важных дел!» Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество различных вопросов, в течение определённого времени бывают, заняты только одной-единственной задачею. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато

последовательно и целеустремлённо. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его. Установить приоритетность – означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Определение приоритетности – это настолько само собой разумеющееся дело, что часто выполняется не систематически и даже неосознанно.

Отсюда следует: Сознательно устанавливайте однозначные приоритеты; Последовательно и системно выполняйте задачи, включённые в план, в соответствии с их очерёдностью. Глава 2. Виды принятия решений Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью вы-бора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результа-та, эта неопределённость

может принимать ряд форм и представлять: Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный на-бор альтернатив; Организационные решения Запрограммированные решения Незапрограммированные решения Бинарное решение («да» или «нет»). 2 .1 Стандартный процесс принятия решений. Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип ре-шений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов

решений. При принятии решений используется свой опыт с пер-вого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая

затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор. Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

выработка альтернатив; сравнение альтернатив; оценка риска (вероятность, серьёзность); принятие решения. 2.2 Организационные решения. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера

и, что еще важнее эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Проф. Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер. Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций

многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1. Таблица 1. Решения, типичные для функций управления.

Планирование 1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отража-ются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?