Кадровые технологии в системе стратегического управления предприятием: практический аспект

Копылов Алексей Владимирович, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и организации производства Волгоградского государственного технического университета

Горелова Ирина Валерьевна,канд. экон. наук, доцент кафедры налогообложения и аудита Волгоградского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Стратегия призвана формировать образ будущего объекта стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве элемента стратегического управления, выбор оптимальной методики ее проведения. Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы) позволило создать авторам уникальный программный продукт для оценки персонала предприятия.

Вопрос оценки конкурентоспособности персонала стоит на сегодняшний день особо остро в контексте рассмотрения промышленных предприятий как объектов стратегирования. Формирование стратегии необходимое условие функционирования предприятия в определенном временном диапазоне, обусловленном горизонтом стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Положение данного вида ресурса во многом определяется проводимой кадровой политикой, которая должна постулировать каждое свое направление как стратегически важное. Это относится и к процедуре проведения аттестации. Утвержденная как отдельный блок работы в управлении специалистами в начале 1970-х годов Совмином СССР, аттестация рассматривается сегодня как некий атавизм в системе стратегического управления персоналом. Однако такое заключение преждевременно. В табл. 1 представлены взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом.

Таблица 1

Взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом

Роль аттестации в системе стратегического управления предприятием можно проследить на схеме (рис.).

Рис. Аттестация в системе стратегического управления

Отмечая признак фрактальности систем государства, предприятия, человека, уместно вспомнить слова родоначальника менеджмента Ф. У. Тейлора, утверждавшего, что в деле управления персоналом всегда принимают участие три стороны государство, работодатель и работник. Все указанные системы принадлежат к объектному типу систем в классификации Г. Б. Клейнера (главные классификационные признаки ограниченность в пространстве и неограниченность во времени). Очевидно, что любая процедура аттестации, инициируемая предприятием, не должна противоречить принципам государственного устройства, целям, прописанным в стратегии государственного развития. В российском законодательстве вопросы проведения аттестации практически не урегулированы, разве что на отраслевом или ведомственном уровне. Принципиален этот вопрос даже не в контексте рассмотрения минимальных гарантий работникам в связи с выполнением ими трудовых функций. Разговор на эту тему мог бы получиться излишне политизированным. Государство могло бы проявить заинтересованность в качественных разработках, связанных с аттестационными мероприятиями, потому что даже в деле оценки труда госслужащих, достаточно урегулированной на законодательном уровне, возникает много вопросов методологического плана.

Примером могут служить США. В 1930-е годы ХХ века государство инициирует проект, целью которого был сбор информации о том, какие факторы и в какой степени влияют на стоимость работника (рабочей силы). Метазадачей проекта было понимание заработной платы как стоимости, аккумулирующей в себе все возможные влияющие на нее факторы, включая потенциал самой профессии (специальности). Особо стоит отметить два обстоятельства. Во-первых, исторический аспект: время для исследований было выбрано специфическое страна только-только приходила в себя после Великой депрессии конца 1920-х годов ХХ века. Второй момент связан с выбором координатора проекта Министерство труда США [1]. Итоги проведенных полномасштабных мероприятий (а исследования проводились по всей стране фактор места имел принципиальное значение) обнаруживают себя в макроэкономическом масштабе. Первое информация для функционирующего рынка труда (понимание того, сколько стоит квалифицированный специалист той или иной профессиональной группы). Проецируя на российскую действительность, это автоматически нивелирует некорректные с точки зрения трудового законодательства вопросы в анкетах при приеме на работу о «желаемой заработной плате» (в США такой вопрос задается только низкоквалифицированным работникам). С другой стороны, это определяет направление развития рынка образовательных услуг. Рынок «рублем» голосует за те или иные специальности. Третий макроэкономический аспект это градация заработных плат в системе государства.

Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве неотъемлемого элемента стратегического управления предприятием, выбор оптимальной методики ее проведения. Как уже говорилось выше, разработка хорошей методики, отвечающей всем критериям в контексте заявленных стратегических целей, сродни проблеме поиска философского камня. Научно-методическая литература, посвященная рассматриваемому вопросу, пестрит многочисленными методиками, которые по большей части носят декларативный, формализованный характер, потому что в своей основе оторваны от объекта управленческого воздействия сотрудников организации, отягощены сложной терминологией (компетенции, грейдинги и т. д.). В тех же США при разработке (выборе) методики проведения аттестации большое внимание уделяют анализу описания заданий. Описание заданий можно назвать протоэлементом деятельности каждого конкретного работника. Особенно кропотливая работа ведется в направлении унифицированного, однозначного толкования терминов и понятий в используемых методиках. Серьезность замыслов подтверждает тот факт, что даже премиальные системы в США патентуются (признаются уникальными разработками, позволяющими эффективно управлять компанией). В России в крайнем случае на такие системы накладывается гриф «Совершенно секретно», и они признаются коммерческой тайной, но не всегда отвечают требованиям стратегического управления персоналом. Примерами качественных методик могут служить факторные методы, особую популярность среди которых получил метод Хея [Там же]. В СССР также велись подобные разработки. В качестве примера можно привести Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). Разработаны данные рекомендации по поручению Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам сотрудниками НИИ труда . Стоит отметить, что зарубежные разработки и разработки советских исследователей очень похожи. В обоих случаях предпринимается попытка уйти от субъективизма в оценке. Сущность факторных методов состоит в определении факторов, определяющих место должности в организации (содержательный аспект). Из всего существующего многообразия методов (агрегировать можно в четыре большие группы: письменные методы, метод поведенческих рейтинговых шкал, сравнительные методы, метод управления по целям) именно рейтинговый позволяет увидеть количественный результат, отражающий реальную стоимость сотрудника (количественный аспект) [3].

Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Так, взятые за основу разработки НИИ труда, адаптированные к требованиям времени (изменились условия труда, отношения сторон трудового договора, степень участия государства в решении проблем в сфере труда, философия труда, средства и предметы труда), помноженные на использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы), позволили создать авторам уникальный продукт. Уникальность заключается, во-первых, в значительной экономии времени, затрачиваемого на проведение самой процедуры, а во-вторых, в творческом подходе к использованию итогов аттестации (это показала апробация методики в ОАО «Волгограднефтемаш»). Сущность факторного метода представлена в табл. 2.

Таблица 2

Сущность факторного метода оценки персонала предприятия

Что касается факторов, в рамках заявленной методики их выбрано четыре:

профессионально-квалификационный уровень

Оценка деловых качеств работника в системе факторного анализа должности

(ПКУ) определяет требуемые опыт, стаж работы, выполняемые работником с учетом проводимой рационализаторской/научной деятельности;

деловые качества работника складываются из совокупности характеристик (признаков) работника, обусловленных выполняемой работой и профессионально-квалификационным уровнем работника (табл. 3).

сложность выполняемой работы (трудовых функций) позволяет охватить все нюансы выполняемой работы (табл. 4);

Таблица 3

Таблица 4

Оценка сложности выполняемой работы

результаты труда: учитывает количественный и качественный аспекты выполнения трудовых функций в контексте соблюдения временных и технологических нормативов, требований локальных нормативных актов.

Для сравнения, в популярной методике Хея таких факторов выделено три: [1]

глубина и широта специализированным знаний (соотношение знаний и объектов познания специалиста);

навыки человеческих отношений (навыки практического общения с людьми);

управленческое ноу-хау (разнообразие функций, сопряженных с управленческими ситуациями).

С позиции достижения стратегических целей аттестация помогает:

провести диагностику человеческих ресурсов организации;

сформировать «аттестационный паспорт» сотрудника и подразделения;

определить место и роль каждого сотрудника в имплементации стратегии организации;

определить первоочередные направления кадровой политики;

пересмотреть акценты в системе стимулирования на предприятии;

определить необходимость и направления подготовки (переподготовки) сотрудников.

Апробация методики на одном из промышленных предприятий уже доказала свои преимущества, обнаружив нестандартные ситуации в системе управления техническим персоналом.

Список литературы

Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 880 с.

Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалифицированных категорий и дифференциации должностных окладов): нормативно-производственное издание. М.: Экономика, 1989. 54 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 256 с.

Ващенко А. Н. Экономические интересы и закономерности формирования мотивации труда // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 72-82.

Балашова Н. Н., Ващенко А. Н. Экономический закон распределения жизненных благ по труду и механизмы его действия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 82-92.

Ващенко А. Н. Мотивация вознаграждения труда в условиях глобальных трансформационных процессов общественной жизни // Управление экономическими системами: Электронный научный журнал. 2012. № 4 (40) [Электронный ресурс]. URL: http://www.uecs.ru (дата обращения: 02.06.2013).

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://vestnik.volbi.ru/

Дата добавления: 08.06.2014