Управление затратами

Содержание:
Введение…………………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические аспектыуправления затратами………………………
1.1.    Управлениезатратами на промышленных предприятиях ……………..
1.2.    Затраты и их классификация……………………………………………..
1.3.    Методыкалькулирования себестоимости………………………………
Глава 2. Организация управления затратами наКЗ «Ремпутьмаш»…………
2.1. Характеристика КЗ«Ремпутьмаш»………………………………….…….
2.2. Структура экономической службыКЗ «Ремпутьмаш»…….......................
2.3.Учет затрат позаказным методом на КЗ «Ремпутьмаш»…………………
Глава 3. Совершенствование управлениязатратами предприятия посредством внедрения процессов бюджетирования……………………………………….
3.1.  Внедрение системы бюджетированияна КЗ «Ремпутьмаш»………… ..
3.2. Применение системы бюджетирования…………………………………
Глава 4. Охранатруда и экология……………………………………………
4.1.Опасные и вредные производственные факторы, действующие на работниковпланово-экономического отдела Калужского завода «Ремпутьмаш» – филиала ОАО «РЖД»………………………………………..
4.2. Расчет искусственного освещенияв рабочем помещении…………… ....
4.3.Экология. Основные мероприятия по защите среды, расчет платежей за загрязнение
Заключение………………………………………………………………………
Список использованной литературы

Введение
С переходом экономикинашей страны на рыночные отношения повышается самостоятельность предприятий, атакже их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастают значениефинансовой устойчивости субъектов хозяйствования, а также повышение ихконкурентоспособности. Умение эффективно хозяйствовать становится условиемвыживания предприятия в конкурентной борьбе.
Острая конкурентная борьба заставляет предприятия проявлятьпристальный интерес к управлению затратами, искать пути по усовершенствованиюих учета и мониторинга. Оптимизация процесса управления затратами позволяетпредприятию снижать общий уровень затрат. Это дает компании дополнительные конкурентныепреимущества.
Актуальность темы дипломного проекта “организация иуправление затратами в машиностроении” обуславливается тем, что достижениевысоких результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышениеэффективности производства невозможно достичь без эффективного управлениязатратами на производство и реализацию продукции.
Основным финансовымрезультатом деятельности предприятия является прибыль, которая служит основой иисточником средств для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можноувеличивая объёмы производства или цены на выпускаемую продукцию, но это невсегда возможно и целесообразно. Поэтому основным условием увеличения прибылипредприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции, вчастности снижение себестоимости выпускаемой продукции, поэтому организация иуправление затратами являются приоритетной задачей для предприятия.
Практическина каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рациональногоуровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективностидеятельности, повышения уровня конкурентоспособности. Снижение затрат на выпускединицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие и гибкиецены, что даёт важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждогопредприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижениявысокого экономического результата.
Впоследние годы наблюдается тенденция к росту издержек производства в связи судорожанием стоимости сырья, материалов, топлива, энергии, а также ростапроцентных ставок за пользование кредитом, роста расходов на рекламу,представительских расходов и т.д. Становление рыночных отношений требуетсовершенствования практики управления издержками производства с учетомособенностей переходного к рыночной экономике периода и международного опыта.Это позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе, максимизировать прибыльи минимизировать расходы, обеспечить рентабельную деятельность предприятия.
Эффективноеуправление затратами подразумевает:
-            управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия –от создания до утилизации;
-            органичное сочетание снижения затрат с высоким качествомпродукции;
-            умение обеспечить максимально высокийуровень отдачи от использования ресурсов предприятия;
-            организацию системы управленияпроизводством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервових эффективного снижения;
-            сосредоточение на предупреждениизатрат, а не на их учете;
-            вовлечение в систему управлениязатратами всех видов затрат;
-            оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.
-            широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
-            повышение заинтересованности производственных подразделений предприятияв снижении затрат.
Соблюдение принципов организацииуправления затратами создает базу для экономической конкурентоспособностипредприятия в условиях рыночной экономики. Система управления затратами,применяемая на Калужском заводе «Ремпутьмаш» – филиале ОАО «Российские ЖелезныеДороги», не соответствует в достаточной степени реализации рациональнойорганизации управления затратами. Основным недостатком учета затрат на заводеявляется его низкая оперативность – предоставление информации о затратах происходитраз в месяц, а это не позволяет обеспечивать предупреждение затрат, вовремявыявлять негативные отклонения от плана и виновников таких отклонений.
Такая система учета зачастую непредоставляет возможность четкого представления о том, где и как формируютсязатраты предприятия. Как результат этого, контроль затрат носит формальныйхарактер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется. Необходимо, что бы деятельность экономических служб заводабыла направлена на оперативный сбор и анализ всей необходимой для контролязатрат информации, на разработку новых форм и сбора информации и документовпервичного учета, на экспертизу управленческих решений, а также, на решениезадач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решениестратегических задач.
Цель дипломной работы заключается в разработкепредложений, повышающих эффективность системы управления затратами на Калужскомзаводе «Ремпутьмаш» и способствующих обеспечению оптимального уровня издержекпроизводства, максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности завода.
Для этого в дипломнойработе рассмотрены следующие задачи:
1)          рассмотрена теорияпо организации и управлению затратами на промышленных предприятиях;
2)          проведен анализсистемы управления затратами на Калужском заводе «Ремпутьмаш»;
3)          разработанырекомендации по совершенствованию системы управления затратами на КЗ«Ремпутьмаш» путем внедрения системы бюджетирования.
Объектом исследования в дипломной работеявляются затраты завода на производство продукции. Предметомисследования является процесс управления затратами.
Структура дипломнойработы состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованнойлитературы.

Глава 1. Теоретическиеаспекты управления затратами
 
1.1. Понятиеуправления затратами
 
Напредприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановойэкономики, какими являются практически все Российские предприятия, неиспользуется слово «управление» в сочетании со словом«затраты», что соответствует реальному положению дел. Термин«управление» предполагает наличие механизма, обеспечивающеговозможность правильного определения плановых значений, точного определениятекущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процессформирования фактических значений управляемых показателей.
Управление затратами –это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятиемвысокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, чтосоединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия,взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».
Управление затратами –это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, аболее эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизацияотдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процессауправления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете,группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшегоанализа и принятия управленческих решений.
Считается, что управлениезатратами – это обязанность экономической службы предприятия, котораяосуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самоеглубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные,проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно всеподразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величинудолжна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращениезатрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в техподразделениях, где эти затраты возникают.
Предметом управлениязатратами являютсязатраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являютсясобственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектомуправления затратами выступают руководители и специалисты организации ипроизводственных подразделений, т. е. управляющая система.
Особенностизатрат как предметауправления:
·            Динамизм. Онинаходятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьмаусловно и не отражает реальной жизни;
·            Многообразие,которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управлениязатратами;
·            Трудностьизмерения, учета и оценки – абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;
·            Сложность ипротиворечивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыльорганизации можно за счет снижения текущих затрат на производство, чтообеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию;высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно сниженазатратами на ее утилизацию и т.п.
Цель управления затратами– это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов попредприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовыйрезультат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.
Важнейшимизадачами управления затратами являются:
·             повышениеэффективности деятельности предприятия;
·             определение затратпо основным функциям управления;
·             расчет затрат поотдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;
·             расчёт затрат наединицу продукции (работ, услуг) — калькулирование себестоимости продукции;
·             подготовка информационнойбазы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственныхрешений;
·             выявлениетехнических способов и средств контроля и измерения затрат;
·             поиск резервовснижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственныхподразделениях предприятия;
·             выбор методовнормирования затрат;
·             приведениеанализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованиюпроизводственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики,оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантовинвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.
Всевышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – толькотакой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективностиработы предприятия.
Прирассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы:
·            планирование ипрогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составлениекалькуляции, сметы затрат);
·            организацияуправления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какойинформации и документов, какими способами управляет затратами; определяютсяцентры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатываетсяиерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров испециалистов, связанных с управлением затратами);
·            непосредственноучет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг центроввозникновения затрат);
·            анализ и контрользатрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решенийпо оптимизации расходов, связанных с производственно — коммерческойдеятельностью предприятия (сравнение фактических затрат с запланированнымуровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидациирасхождений, факторный анализ);
·            принятиеуправленческих решений, относительно эффективности системы управления затратамина предприятии;
·            соответствующийдокументооборот.
Принципыуправления затратами на предприятии являются:
·            методическоеединство на разных уровнях управления затратами;
·            управлениезатратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;
·            органичноесочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
·            направленность нанедопущение излишних затрат;
·            взаимозаменяемостьресурсов;
·            широкое внедрениеэффективных методов снижения затрат;
·            совершенствованиеинформационного обеспечения о величине затрат;
·            повышениезаинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.
Соблюдениевсех принципов системы управления затратами создает базу для экономическойконкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.
Основными функциямисистемы управления затратами являются прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг),координация и регулирование, а также анализ затрат.
Планированиезатрат может бытьперспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадиикраткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затратневелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов,политики государства в области экономического управления организациями, аиногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражаютнужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальнымирасчетами.
Организация – важнейший элемент эффективногоуправления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованиемкакой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательскойструктуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности.Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связейменеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должнабыть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.
Координация,взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат сзапланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер поликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затратпозволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированногоэкономического результата деятельности.
Учет как элемент управления затратаминеобходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночнойэкономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.
Производственныйучет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство икалькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственныйучет трансформировался в управленческий учет, который является активныминструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется наметодику отражения затрат на производство, а управленческий — на анализ ситуации,принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклоненийот стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информациядля руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.
Финансовыйучет призванпредоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнениезатрат с доходами для определения прибыли.
Функцияконтроля в системеуправления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированныхи фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующимиуправленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат всоответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут бытьвыполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.
Анализ затратявляется элементомфункции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческимхозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализпозволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием,выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы дляпринятия рациональных управленческих решений.
Стимулирование– это воздействие научастников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затратыи находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используютсякак материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию приувеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величинупланируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня.Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибылиза счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.
Механизмреализации функций управленческого контроля можно представить в виде трехосновных блоков:
1.          Организационнаяструктура осуществления управленческого контроля;
2.          Мотивационныеаспекты управленческого контроля;
3.          Информационныепотоки в системе управленческого контроля.
Системауправленческого контроля функционирует в рамках существующей организационнойструктуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационныхструктур:
·            линейно-функциональная(управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджерконтролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуетсявысокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельностипредприятия);
·            дивизиональная(менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своегодивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли; центральныйаппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, преждевсего – прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованнымостается контроль выполнения стратегических решений и проведения единойполитики в рамках организации);
·            матричная(функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций;соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качествавыполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а такжеконтроль затрат своих отделов).
Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.
Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.
Система эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты:
1.             Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.
2.             Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.
3.             Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.
Информация имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и в любой системе управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков.
Информация должна обладать следующими свойствами:
-               своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
-               достоверностью;
-               релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;
-               полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
-               полнотой;
-               понятностью;
-               регулярностью поступления.
Нужнозаметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствамиимеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.
Внастоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Термином «бюджетирование»,как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования(составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управленияресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов отплановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Этоинструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана,инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могутбыть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельныхподразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию,распределение и финансирование.
Функции бюджетированиясостоят в следующем:
·            планированиеопераций, обеспечивающих достижение целей организации;
·            координацияразличных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельныхработников и групп в целом по организации;
·            принятие решенийи делегирование полномочий между руководителями различных уровней;
·            оценкатекущей деятельности, выявление отклонений от плана;
·            оценка ипереоценка тенденций развития предприятия;
·            взаимодействие имотивация персонала;
·            контрольвыполнения бюджетов и анализ отклонений.
Цельюбюджетирования является построениевнутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезеподразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работыпредприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.
В процессе бюджетирования участвуют как «верхи», так и«низы» предприятия: на уровне высшего руководства определяютсястратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.
Для внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо:
1. Финансовая структурапредприятия, обычноэто аналогорганизационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), вкоторую объединены
подразделения компании для осуществленияфинансового управления, ведения учета, построения бюджетов иформирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовоепланирование, формируется отчетность, определяютсярезультаты деятельности. Финансовая структура создается финансовымислужбами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦОмогут включать в себя группу организационных подразделений, одноподразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию иотвечающих за нее.
2. Наличие периодов бюджетирования. Это иерархическое
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет ипланирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия взависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководствоми акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования«год — квартал — месяц».
3. Создание соответствующей системы документооборота, котораяпозволит начальникам центров финансовой ответственности осуществлятьоперативный контроль материальных затрат ежедневно, даст возможность в реальномрежиме влиять на поведение и отклонение затрат.
Результатбюджетирования, который ожидает получить предприятие – это внедрение процедуры управлениязатратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовыхрезультатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить вследующем месяце для корректировки полученных результатов.
Ксовременные методам управления затратами относят:
-            стандарт-кост;
-            директ-костинг;
-            метод управленияпроизводством по системе “точно в срок” (just in time);
-            функционально-стоимостнойанализ (ФСА);
-            стратегическийанализ затрат (SCA);
-            учет затрат поработам (ABC).
Стандарт-кост.Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия являетсясистема учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контролязатрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.
Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Терминстандарт-кост состоит из двух слов: «стандарт», который означаетколичество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) длявыпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производствоединицы продукции или оказания услуг, а слово «кост» – это затраты,приходящиеся на единицу продукции[1]. Такимобразом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Этасистема направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержекпроизводства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.
Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя ислужит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основеустановленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат напроизводство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия дляопределения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года.При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководствомдля принятия им оперативных управленческих решений.
Директ-костинг. В условиях развивающихся рыночных отношений эффективноеуправление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровняее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективностииспользования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета«Директ-костинг», в основе которой лежит исчисление сокращеннойсебестоимости продукции и определение маржинального дохода.
При описании этой системы в отечественной литературе побухгалтерскому учету часто встречается термин «учет ограниченной, неполнойили сокращенной себестоимости». На наш взгляд, приемлемым названием дляозвучивания этой системы у нас в стране является термин: «маржинальныйметод бухгалтерского учета»[2]. Это связанос тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальныйдоход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливаетсяцена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политикапредприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин «директ-костинг»вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.
Современный директ-костинг имеет два варианта:
1) простойдирект-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных(оперативных) затратах;
2) развитойдирект-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду спеременными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству иреализации продукции.
Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделениизатрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от измененияобъема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется иучитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажипродукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. Приэтой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают исписывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.
Метод управления производством по системе «точно в срок»(just in time) зародился в Японии всередине 70-х годов XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большимуспехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы «точнов срок» сводится к отказу от производства продукции крупными партиями.Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этомснабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями,что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличиетоварно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решениемногих проблем. Требуя значительныхзатрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются нанехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособностипредприятия. С практической точки зрения главной целью системы «точно всрок» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использованиепроизводственного потенциала предприятия.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА). Врыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособностивыпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовлениеявляется одной из актуальных задач экономического развития. В решении этойзадачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции смомента ее зарождения до момента потребления и утилизации.
Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функцийобъекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат всферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении(повышении) его качества и полезности.
ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. Внем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического иэкономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является еговысокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСАснижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20–25%.
Стратегический анализ затрат (SCA). Для обеспеченияэффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа иоптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческогоучета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцентбыл перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем ихучета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакциейна глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитиеинформационных технологий, изменение характера производства, транснациональнаяконкуренция.
В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработанновый метод управленческого учета – Strategic Cost Analysis (SCA – стратегический анализзатрат). Стратегическийанализ затрат — важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образованияпотребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегическогокост-менеджмента.
Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепьобразования потребительной стоимости (последовательность операций по созданиюстоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимостив производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затемопределяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, которыйхарактеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контролякост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичьустойчивого преимущества над конкурентами. Задача стратегического анализазатрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальнаясебестоимость не превышала целевую.
Учет затрат по работам (ABC). Метод «Activity Based Costing» (или АВС) вбуквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений,происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методикуучета затрат и расчета себестоимости продукции.
Поиск новыхметодов получения объективной информации о затратах привел к появлению методаАВС, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций,определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы,информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственноначальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательностиработ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшиесоставляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. Такая классификацияосновывается на изучении зависимости между затратами и различнымипроизводственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета),производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важнаякатегория затрат, которая не зависит от производственных событий, — затраты,обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Первые три категорииработ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретныйпродукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому илииному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различныеалгоритмы.
 
1.2. Понятие затрат иих классификация
Под затратами обычнопонимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженныев денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением ирасходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства иобращения продукции, товаров или услуг. Любое коммерческое предприятие в процессесвоей деятельности совершает затраты на производство и реализацию продукции,расширение производства, воспроизводство основных фондов, социальную политику ит.д.
Для эффективнойорганизации системы учета затрат необходимо применять экономически обоснованнуюклассификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучшепланировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлятьопределенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень ихвлияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.
Целью классификациизатрат в управленческом учете является оказание помощи руководителю в принятииправильных, обоснованных решений. Поэтому суть процесса классификации затрат –это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. Управленческийучет призван достигать намеченной цели через свои функции. У каждой функцииимеется свое назначение, цель, задачи, а также методы, приемы и способы ихдостижения.
Обобщенно классификациюзатрат предприятия применительно для управленческого учета можно представить вследующем виде (табл. 1.1).

Таблица 1.1
Классификация затрат вуправленческом учетеКлассификационные признаки с учетом функций управления Виды затрат 1. Процесс принятия управленческих решений
Явные и альтернативные;
релевантные и нерелевантные;
эффективные и неэффективные 2. Процесс прогнозирования Краткосрочные и долгосрочные 3. Процесс планирования Планируемые и непланируемые 4. Процесс нормирования Стандарты, нормы и нормативы и отклонение от них 5. Процесс организации
По местам и сферам возникновения;
функциям деятельности и центрам ответственности 6. Процесс учета
Одноэлементные и комплексные;
по статьям калькуляции и экономическим элементам;
постоянные и переменные;
основные и накладные;
прямые и косвенные;
текущие и единовременные 7. Процесс контроля Контролируемые и неконтролируемые 8. Процесс регулирования Регулируемые и нерегулируемые 9. Процесс стимулирования Обязательные и поощрительные 10. Процесс анализа
Фактические;
прогнозные, плановые;
сметные;
стандартные;
общие и структурные;
полные и частичные
Важным моментом вуправленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которогоопределяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затратыпредприятия подразделяются на явные и альтернативные (обусловленные отказом отодного товара в пользу другого); релевантные (значительные затраты, которыезависят от конкретного рассматриваемого управленческого решения) инерелевантные; эффективные и неэффективные (потери от брака, простоев,недостачи и порча товарно-материальных ценностей).
Для максимизации прибылинеобходимо так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемойпродукции были минимальны. При выполнении этой задачи важное значение придаетсяпроцессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются вкраткосрочном и долгосрочном периодах.
Непланируемыезатраты это непроизводительные расходы,которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условийхозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерямии потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только вфактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерскомучете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учетсодействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение. Планируемыезатраты (производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственнойдеятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство) в соответствии снормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимостьпродукции.
В управленческом учетеважное значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующимна предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признакувсе затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленныхнорм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм,возникшим в процессе производства. Такое деление затрат лежит в основенормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативногоконтроля за уровнем издержек производства.
В процессе организацииформируются структуры управления, центры возникновения затрат, а такжеответственные за их осуществление и поведение лица. По центрам возникновениязатраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков,отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрамответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутреннийхозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет поцентрам ответственности “привязывает” учет затрат к организационной структурепредприятия.
Относительно сфер и функцийдеятельности предприятия затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные,технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такаягруппировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при которомзатраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, итолько потом по объектам калькуляции.
Функциональный учетзатрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилениювзаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает болееточное предоставление информации о произведенных затратах.
Это помогает руководству приниматьсовместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции итак же способствует повышению эффективности производственно-коммерческойдеятельности предприятия.
Функционированиеэффективной системы учета затрат предприятия несет основную ответственность заинформационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимыхуправленческих решений.
Для осуществления учетныхпроцедур затраты предприятия группируются по составу, экономическомусодержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению кобъему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции ит.д.
Для целей экономическогоанализа затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные ит.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и их структура.
Применение даннойклассификации затрат в разрезе управленческих функций позволит повыситьэффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможностивыявления резервов повышения результативности производственной и коммерческойдеятельности.
 
1.3. Методыкалькулирования себестоимости
 
Под методомкалькуляции понимают систему приемов, используемых для исчисления себестоимостикалькуляционной единицы. Выбор метода калькулирования себестоимости продукциизависит от типа производства, его сложности, наличия незавершенногопроизводства, длительности производственного цикла, номенклатуры вырабатываемойпродукции.
На промышленных предприятиях применяют следующиеметоды учета затрат и калькулирования фактической себестоимости продукции:нормативный, позаказной, попередельный, попроцессный (простой).
Нормативный метод учета затрат на производство или калькулированиясебестоимости продукции применяют, как правило, в отраслях обрабатывающейпромышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложнойпродукции.
Сущность его заключается в следующем: отдельные видызатрат на производство учитывают по текущим нормам, предусмотреннымнормативными калькуляциями; обособленно ведут оперативный учет отклоненийфактических затрат от текущих норм с указанием места возникновения отклонений,причин и виновников их образования; учитывают изменения, вносимые в текущиенормы затрат в результате внедрения организационно-технических мероприятий, иопределяют влияние этих изменений на себестоимость продукции. Фактическаясебестоимость продукции определяется алгебраическим сложением суммы затрат потекущим нормам, величины отклонений от норм и величины изменений норм.
Применение нормативного метода учета затрат напроизводство и калькулирование себестоимости продукции требует разработкинормативных калькуляций на основе норм основных затрат, действующих на началомесяца, и квартальных смет расходов по обслуживанию производства и управлению.На предприятиях, отличающихся относительной стабильностью технологическихпроцессов, нормы затрат изменяются редко, поэтому плановая себестоимость малоотличается от нормативной. На этих предприятиях вместо нормативных калькуляцийможно использовать плановые.
Позаказный методучета производственных затратаккумулирует затраты по отдельным работам, подрядам и заказам. Такой методкалькуляции применяется тогда, когда продукция производится отдельными партиямиили сериями или, когда она изготовляется в соответствии с техническимиусловиями заказчиками. При данном методе объектом учета и калькулированияявляется отдельный производственный заказ.
Под заказом понимают изделие, мелкие серии одинаковыхизделий или ремонтные монтажные и экспериментальные работы. При изготовлениикрупных изделий с длительным процессом производства заказы выдают не на изделиев целом, а на его агрегаты, узлы, представляющие законченные конструкции.
Позаказная калькуляция широко используетсяпроизводителями, работающими на основе заказов в таких сферах как печатноедело, авиационная промышленность, строительство, ремонт автомобилей,профессиональные услуги.
В целях регистрации различных производственных затратдля учета незавершенного производства используют ведомость калькуляции затратпо заказу и видам работ. Для каждого заказа заводится отдельная ведомость, вкоторой аккумулируются затраты по прямым материалам, прямому труду и заводскимнакладным расходам, относимых на этот заказ по мере его прохождения черезпроцесс производства. В зависимости от потребностей компании форма ведомостиможет быть различной.
При позаказной калькуляции затраты отслеживаютсяследующим образом: прямые материалы и прямой труд относятся непосредственно наконкретный вид работ, а затраты, прямо не прослеживаемые (такие как заводскиенакладные расходы) относят на отдельные работы с использованием заданной ставки(распределения) накладных расходов.
Сравнение отнесенных накладных расходов сфактическими, позволяет определить в каких случаях в течение года напроизводственную себестоимость было отнесено слишком мало накладных расходов(недопоглощенные накладные расходы), а в каких слишком много (избыточнопоглощенные заводские расходы).
В конце года разница между фактически отнесенныминакладными расходами и отнесенными накладными расходами, если она существует инесущественна, исчерпывается в себестоимости реализованной продукции. Если жеэта разница существенна, то тогда затраты на незавершенное производство,себестоимость готовой и реализованной продукции на конец года корректируются,соответственно в единицах продукции или денежных единицах, пропорциональновеличине отклонения фактических накладных расходов от распределенных.
Попроцессный метод учета производственных затратаккумулирует затраты по одинаковым продуктам производства. При попроцесснойкалькуляции производственные затраты группируются по подразделениям или попроизводственным процессам. Полные производственные затраты аккумулируются подвум основным статьям – прямым материалам и конверсионным затратам (суммепрямых затрат на оплату труда и отнесенных на себестоимость готовой продукциизаводских накладных расходов). Удельная себестоимость получается путем деленияполной себестоимости, относимой на счет центра затрат, на объем производстваэтого центра затрат. В этом смысле удельная себестоимость есть усредненныйпоказатель.
Особенности попроцессного метода калькулирования:
-            аккумулирование производственныхзатрат по подразделениям, безотносительно к отдельным заказам;
-            списание затрат за календарныйпериод, а не за время, необходимое для выполнения заказа:
-            открытие отдельных аналитическихсчетов «незавершенное производство» для каждого подразделения в отдельности.
Попроцессная калькуляция удобна для тех компаний, гдепроизводство является серийным массовым и осуществляется поточным способом. Вобщем плане попроцессная калькуляция используется в таких отраслях какнефтяная, угольная, химическая, текстильная, бумажная и т. д.
Попередельный учет затрат применим в том случае, еслисырье и материалы проходят несколько законченных стадий обработки, и послеокончания каждой стадии получается не продукт, а полуфабрикат. Полуфабрикатымогут быть использованы как в собственном производстве, так и реализованы насторону. Затраты на остатки незавершенного производства распределяют поплановой себестоимости определенной стадии производственного процесса.
Попередельный метод учета затрат и калькулированиясебестоимости продукции может быть:
·            бесполуфабрикатным – контроль за движением полуфабрикатовосуществляется бухгалтером оперативно в натуральных величинах и без записи насчетах.
·            полуфабрикатным – себестоимость рассчитывается по каждой стадиипроизводства изделия.
Выводы по главе I: первая глава дипломной работы содержиттеоретические основы управления затратами. Раскрывается понятие процессауправления затратами, обозначены цель, задачи и принципы управления затратами;рассмотрена система бюджетирования; описаны современные методы управлениязатратами (стандарт-кост, директ-костинг, метод управления производством “точнов срок”, функционально-стоимостной анализ, стратегический анализ затрат, учетзатрат по работам). Далее дается понятие затрат и их классификация,применительно для управленческого учета. В завершении первой части рассмотреныметоды учета затрат и калькулирования фактической себестоимости продукции напромышленных предприятиях: нормативный, позаказный, попередельный,попроцессный.
Дляоптимизации учета затрат можно предложить КЗ «Ремпутьмаш» разработать иприменить систему бюджетирования (планирования, учета и контроля затрат) поцентрам возникновения затрат. Технологии бюджетирования позволяют управлятьматериальными и финансовыми потоками, принимать решения на основеструктурированной информации, снижать затраты предприятия, совершенствоватьсистему мотивации персонала. Это повышает экономическую эффективностьдеятельности предприятия и дает ему дополнительные конкурентные преимущества.

Глава 2. Организацияуправления затратами
на КЗ «Ремпутьмаш» — филиале ОАО «РЖД»
 
2.1. Характеристика Калужскогозавода «Ремпутьмаш»
 
10 августа 1944 г.Приказом Народного комиссариата путей сообщения № М-1828/ЦЗ был созданКалужский ремонтно-механический завод № 12 (Калужский ПРМЗ-12) в целяхобеспечения потребности эксплуатационных нужд железных дорог. Профиль завода –изготовление противоугонов, ремонт и изготовление путевого инструмента иинвентаря, ремонт путевых машин и механизмов.
31 июля 1987 г.Генеральным директором ПО «Ремпутьмаш» утвержден Устав Калужского путевогоремонтно-механического завода (Калужский ПРМЗ), который находится в ведении МПСРоссии и подчинен ПО «Ремпутьмаш». На завод возложены задачи по «удовлетворениюотрасли в капитальном ремонте путевой техники и производство запасных частейдля нее, товаров народного хозяйства и услуг населению, производство продуктовсельского хозяйства с высоким качеством работ и материальными затратами,увеличение вклада в ускорение социально-экономического развития отрасли и обеспечениена этой основе роста благосостояния коллектива и его членов». В составКалужского ПРМЗ входит филиал, находящийся в Самарском районе городаДнепропетровск. Калужский ПРМЗ по уставу возглавляет «начальник завода».
12 мая 1997 г.Государственное предприятие Калужский путевой ремонтно-механический завод МПСРоссии переименован в Государственное унитарное предприятие «Калужский завод«Ремпутьмаш» МПС России. Одновременно реорганизованы государственныепредприятия: Абдулинский ПРМЗ, Верещагинский ПРМЗ, Свердловский ПРМЗ, ПермскийМРЗ, Ярославский ВРЗ, Московский ОЗПМ, Московский МЗ «Красный путь»