Вячеслав Неудачин, генеральный директор компании«Атомик-консалт»
ВРоссии растет спрос на современные технологии стратегического планирования.Одни компании воплощают свою стратегию в жизнь при помощи СбалансированнойСистемы Показателей, другие пока используют для тех же целей более привычноебюджетирование. Однако наиболее эффективным представляется подход, совмещающийобе эти управленческие технологии.
Принципыбюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы.Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределенияматериальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовыйтовар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическоепланирование только начинало формироваться как самостоятельная областьменеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки бюджетирования кстратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы всоздании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративнойстратегией.
Особенности бюджетирования
Системабюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями.Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых,в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование,контроль, организацию и мотивацию). Правда, на практике такого полного охвата вчистом виде не встречается. И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функцииуправления предприятием, такие как:
определениезадач;
планированиересурсов;
оценкадеятельности и мотивация персонала на основе оценки;
контрольисполнения.
Вцелом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, длястратегического управления не предназначено.
Связь бюджетирования со стратегией
Практикастратегического планирования западных компаний показывает, что чаще всегостратегия не поддерживается бюджетированием. Так, еще недавно характерной длябольшинства предприятий была следующая практика:
составлениебюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;
мотивацияменеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не настратегических;
бюджетявляется основным средством контроля. Из-за этого внимание руководствафокусируется на краткосрочных целях.
Причемэто далеко не полный список претензий топ-менеджеров, занимающихся стратегией,к традиционной системе бюджетирования. Именно разрыв между оперативным истратегическим управлением, как правило, является основной причиной плохойреализации стратегических планов.
Преимущества реализации стратегии через BSC
ПреимуществомСбалансированной Системы Показателей (Balanced Scorecard, BSC) является то, чтоона «приземляет» искусство стратегического менеджмента до уровняконкретных техник. Другими словами, позволяет перевести расплывчатыестратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их достижениюи показателей их выполнения. Причем большинство целей и показателей в BSCявляются нефинансовыми и относятся к перспективам «Клиенты имаркетинг», «Внутренние процессы», «Обучение иразвитие» (см. схему 1). Часто используются такие цели и показатели, как:конкурентная позиция компании и ее характеристики, лояльность клиентов,качество дистрибьюторской сети и бизнес-процессов, уровень инноваций,квалификация персонала. Это важнейшие показатели, ранее не находившие отражениев управленческом учете, бизнес-планировании или оценке стоимости компании.
Главнымкомпонентом BSC, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии,являются стратегические карты целей. Они содержат цели компании ипричинно-следственные связи между ними. В качестве примера приведем фрагментстратегической карты биотехнологической компании (схема 1). Стратегическиекарты являются стержнем BSC. Через их разработку происходит визуализация а,зачастую, и существенная редакция первоначальной стратегии организации.
/>
Схема1. Упрощенная стратегическая карта биотехнологической компании (нижние цели изадачи обеспечивают реализацию верхних, стрелки обозначают причинно-следственныесвязи между целями).
Рассмотримподробнее систему показателей по перспективе «Внутренние процессы»(табл. 1). Таблица включает в себя цели, взятые из стратегической карты,показатели достижения целей и их нормативы, а также инициативы (проекты,мероприятия) по достижению нормативов показателей.
Табл.1. Система показателей компании по перспективе «Внутренние процессы».Цели (из стратегической карты) Показатели Нормативы показателей Инициативы 2005 2006 2007 Завоевать новых клиентов прирост новых клиентов 80 30 30 Дополнить отдел продаж сильными менеджерами; Провести рекламные мероприятия процент продаж новым клиентам от общей суммы 60% 40% 40% Использовать оригинальные технологии сушки себестоимость сушки от стандартной 70% 60% 50% Приобрести новую сушилку; Доработать свои технологии Запустить проект по производству нового биопрепарата «К» объем производства, кг 1000 1300 1500 Привлечь инвестиции, Внедрить систему управления проектами (СУП)
Построение стратегически ориентированного бюджета
Стратегиянаиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему BSC.Проследим основные этапы этого процесса.
Этап1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж ирентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты. Например, объем продаж ужевыпускаемых препаратов непосредственно является показателем стратегическойкарты (схема 1).
Этап2. Построение бюджетов стратегических инициатив (см. последнюю колонку таблицы1) позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты поним во времени. В качестве примера можно привести бюджет проекта«Разработка и внедрение системы управления проектами». Данный бюджетсостоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всегопроекта входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров компании,а также общефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участияменеджеров в проекте.
Этап3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемойкомпанией, затраты на разработку СУП попадут либо в бюджет административныхрасходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции внематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджментаотразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальныхактивов «Система менеджмента» ). А в пассиве баланса отразитсядополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестициибудут профинансированы.
Этап4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческихрасходов.
Этап5. В рассматриваемой биотехнологической компании с матричной оргструктуройприменяется проектная система бюджетирования. Это значит, что бюджеты прибылейи убытков строятся в разрезе центров прибыли, которыми являются проекты.Поэтому доходы от продаж и затраты на производство нового продукта, например,биопрепарата «К», отразятся в бюджете нового проекта«Биопрепарат „К“.
Еслиже центром прибыли в финансовой структуре компании являлся бы, скажем, отдел №1, производящий биопрепарат „К“, то затраты и доходы по этому проектуотразились бы в бюджете (или бюджетах) указанного отдела.
Этап6. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета являетсябалансировка активов и пассивов прогнозного баланса (см. схему 2). Отметим, чтопри этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции внематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработканоу-хау, НИОКР и проч.).
/>
Схема2. Финансовое моделирование реализации стратегии.
Можетоказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того,чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придетсялибо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей,либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохожденийцикла, отраженного на схеме 2, будет построен сбалансированный уже с финансовойточки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарийстратегического развития компании.
Такимобразом, резюмируя все вышесказанное, можно придти к следующему выводу:построение сбалансированной системы показателей (BSC) и ее дальнейшая проекцияна бюджет компании позволяет эффективно решить вопрос формированиястратегически ориентированной системы бюджетирования.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта klerk.ru/