Современные отношения найма в российских фирмах

--PAGE_BREAK--Он состоит из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

 Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструк­ции, т.е. документа, описывающего основные требования и функ­ции сотрудника, занимающего данное рабочее место. В современ­ных организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность [3, c.222].

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу — привлечению кандидатов, т.е. подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каж­дый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, досках объявлений, а также обращение к руково­дителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значитель­ных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руко­водства в глазах сотрудников. В то же время внутренний поиск час­то наталкивается на сопротивление со стороны руководителей под­разделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохра­нить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри ор­ганизации возможности выбора ограничены числом ее сотрудни­ков, среди которых может не оказаться нужных людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Управление персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать по­мощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тес­ных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с не­формальностью — рядовые сотрудники не являются профессиона­лами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности — явле­нию, не способствующему прогрессу организации ни в одном об­ществе [3, c.222].

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в даль­нейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в СМИ могут привести к ог­ромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и пер­вичный отбор могут превратиться в трудоемкое длительное меро­приятие. Данный метод с успехом используется для подбора канди­датов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например в финан­совых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поис­ка ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облег­чает последующий отбор [3, c.223].

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ве­дущие организации постоянно используют этот метод для привле­чения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как пра­вило, включает выступления высших руководителей, представляю­щих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод является очень результа­тивным для привлечения определенного типа кандидатов — моло­дых специалистов. Собеседования с представителями организации позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых зна­чительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

6. Государственные агентства занятости. Правительства боль­шинства современных государств содействуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, заня­тые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые федераль­ными бюро по трудоустройству, существуют в каждом администра­тивном округе — республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о заре­гистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа). Организации, за­нятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват по­тенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения — прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки [3, c.224].

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Сегодня существуют сотни частных компаний, специа­лизирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент от его годовой заработной платы — 30-50%.

Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым зна­чительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издерж­ки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководи­телей и специалистов.

Для удовлетворения потребностей организации агентства по подбору персонала могут осуществлять временный наем рабочей силы. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [9, c.267]

8. Интернет. Всемирная сеть (WorldWideWeb)превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбо­ра кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интер­нету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: в США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Гол­ландии.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста: они помещают на своей интернет стра­нице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размеща­ются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается [3, c.224].

Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как сред­ство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных гео­графических местностях. Ограничения данного средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда [9, c.269].

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов по­зволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального ме­тода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа — от­бора будущих сотрудников организации [3, c.225]. Этап отбора предполагает:

1.     Первичное знакомство с претендентами (собеседование);

2.     Сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3.     Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4.     Сопоставление фактических качеств претендентов и требо­ваний должности;

5.     Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих из них;

6.     Назначение или утверждение кандидатов в должности, за­ключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первич­ное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва,с которым и проводится в дальнейшем более тщательная ра­бота. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориенти­рующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.

Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информа­ции, и в этом главный недостаток данного метода [3, c.225]. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилию, возраст, образование, опыт работы, специаль­ные пункты.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно.

Результаты ознакомительного собеседованияобычно позволяют отсеять сразу до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установле­ния их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей [3, c.226].

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различ­ных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Собеседо­вание проводится обычно с группой лучших претендентов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм прохо­дят специальное обучение.

Основными правилами окончательного от­бора претендентов являются [3, c.227]:

·        выбор наиболее подходящих для организации работников;

·        обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

·        сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей:

·        улучшение морально-психологического климата;

·        удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.


2          Особенности найма персонала в россии
2.1 Особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда в России
Перед непосредственным рассмотрением особенностей применения стратегий найма персонала российскими фирмами, выделим основные стратегии поведения фирмы в области найма.

Согласно концепции «трудовой очереди», которую развил Лестер Туроу в своей книге «Формирование неравенства», работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки [14, c.1]. Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в  трудовой очереди. Таким образом, «лучшим» потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной «входной» должности на внутреннем рынке, дающей  возможность продвижения по внутренним «карьерным лестницам».

Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение  работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем [14, c.1].

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную «трудовую очередь», в другую «очередь» он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Выделение отдельных сегментов осуществляются по различным признакам и критериям. Самый простой способ сегментировать работодателей — согласно предлагаемому уровню оплаты труда. Однако часто люди также заинтересованы в неденежных аспектах своей работы.

Как и в концепции «трудовой очереди» Туроу, потенциальные работодатели, для ищущих работу работников, представляют собой отдельные разрозненные сегменты, то есть существует несколько разрозненных «очередей» работодателей, обладающие сходными характеристиками.  

Таким образом, практически, на рынке противостоят друг другу не только два экономических агента «работодатели — рабочие»,  а множество различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности, и для каждого из этих экономических агентов процесс найма является инвестиционным решением и несет важные социально-экономические последствия [14, c.2].

Наем персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на наем (в том числе, на процесс «фильтрации»)  больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих  по квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.

Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда  и  решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из  поведения потенциальных работодателей  на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке  труда [14, c.2].

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

·        увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала)

·        подает положительный «сигнал» работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов)

·        присоединяется к «трудовой очереди», занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория «трудовой очереди»).

Таким образом, рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных «очередей» работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками.  Процесс найма приводит к совпадению отдельных «очередей» работников и «очередей» работодателей.

Можно выделить основные стратегии поведения фирмы в области найма,  избирая в качестве критерия классификации стратегий — объем инвестиции в человеческий капитал [14, c.2].

С точки зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. «Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно по ходу трудовой деятельности или неформальная подготовка».

Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия [14, c.3].

При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

Разделим фирмы по стратегиям найма персонала на пять основных видов [14, c.3]:

1.     Стратегия найма работников, не требующих инвестиций — неквалифицированный труд. Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма.

2.     Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций — квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте. Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

3.                 Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

В этой стратегии возможно три варианта:

·        фирма сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,

·        работник сам оплачивает дополнительное обучение

·        работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям,  и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией.

4.     Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании. Предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного “под конкретную компанию”.

5.                 Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

Каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.  

Отметим основные особенности применения  фирмами в России  политики найма и развития персонала. 

    продолжение
--PAGE_BREAK--Использование «диплома», в качестве сигнала работодателям в России требует некоторых оговорок.  Если предположить, что все-таки дипломы и различные образовательные сертификаты служат  сигналом для работодателя,  и на них, прежде всего, обращается внимание при  отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми «дешевыми» и «дорогими» дипломами и сертификатами, в зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при обучении, сложности программ в разных ВУЗах  и на разных дополнительных программах обучения. Для того чтобы понять ценность диплома того или иного ВУЗа составляются их рейтинги. В России существует много рейтингов вузов и такое же количество способов их подсчета: от официального рейтинга по данным Минобразования РФ до рейтингов от независимых СМИ. Рейтинг Министерства образования РФ — один из самых объективных и компетентных [14, c.4]. Рейтинг оценивает так называемые глобальные критерии:  квалификация научно-педагогических сотрудников, связь с фундаментальной и прикладной академической наукой, обеспеченность учебно-лабораторной и инструментальной базой, библиотечными фондами, уровень информатизации, места в общежитии, общественное питание, спортивные базы и санатории-профилактории. Однако нельзя утверждать, что рейтинг Министерства образования или любой другой рейтинг высших учебных заведений носит абсолютный характер для работодателей. Предпочтения работодателей могут не совпадать с мнением работников отдела баз данных и документальной связи. Так, например,  рейтинг Министерства образования не учитывает мнения рекрутинговых агентств и  средние зарплаты выпускников вузов. Еще один недостаток в присвоении рейтинга ВУЗу в том, что каждый из ВУЗов, как правило, специализируется и имеет конкурентные преимущества в обучении студентов одной или нескольких специальностей [14, c.4].

Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании выполняет важные сигнальные функции о “качестве” соискателя. Сильная дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих на рынок труда, оказывается в уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди работодателей. Другими словами, такие дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении возможной заработной платы выпускников относительно зарплаты выпускников более престижных учебных заведений.

Отметим, что фирма для обучения и переподготовки персонала может иметь, как свой учебный центр,  (обычно это характерно для крупных предприятий), так и обратится к внешним образовательным учреждениям [14, c.4]. При выборе второго варианта, фирма должна быть уверена  в качестве образования полученного ее работниками. Кроме того программы повышения квалификации часто разрабатываются применительно к требованиям заказчика или, по крайней мере, с учетом этих требований. В данной области существуют положительные тенденции, так появляются, так называемые, корпоративные университеты, а также значительно увеличилась доля средств, вкладываемых работодателями в воспроизводство кадров и повышение их профессионального уровня, особенно в реализацию программ переподготовки менеджеров высшей квалификации (программы МВА), антикризисных управляющих, инженерных кадров в области экологической и промышленной безопасности. В целом в России система повышения квалификации и профессиональной переподготовки, включает в себя значительное количество учреждений и подразделений. В системе функционируют 25 видов учреждений. Это — центры, факультеты повышения квалификации, институты повышения квалификации, академии и другие. Общее их количество в РФ порядка 2000 единиц[14, c.5].

Согласно социологическому исследованию, проведенному в 2004 г., можно сделать ряд выводов о стратегиях поведения фирм Санкт-Петербурга в области найма и обучения персонала. Информационную базу исследования составляют формализованные экспертные интервью с представителями приемной комиссии вузов, аналитические данные о типах программ общего и дополнительного образования ВУЗов и анкетирование слушателей.  Далее будут использоваться данные этого исследования.

Только 33% из ответивших работников фирм ответили, что фирма вкладывает деньги в обучение персонала,  то есть работодатели предпочитают избегать подобных инвестиций, это связано с  ситуацией сложившейся  на рынке труда [14, c.5].

У половины  фирм, вкладывающих деньги в обучение персонала (то есть 16% от общего числа работодателей),  эта статья затрат составляет от 2 до 10% от фонда оплаты труда. Если же рассматривать долю финансирования организациями и предприятиями профессиональных программ образования, то в учреждениях среднего профессионального образования она составляет 5,6 %, в Высшие учебных заведениях 6% [14, c.5].

 Около 40% фирм, которые оплачивают (полностью или частично) обучение персонала, не имеют четкой долгосрочной политики в области развития персонала, данный вывод сделан на основании анализа ответов на вопросы о том, по каким критериям идет выбор сотрудников для обучения, а также  как часто проводится подобное обучение персонала. Фирмы оплачивают обучения своих сотрудников нерегулярно, в зависимости от ситуации, «как придется», это свидетельствует о несогласованности рыночной стратегии фирмы со стратегией в области управления персонала, или, что еще хуже, указывает на полное отсутствия какого-либо долгосрочного стратегического планирования в компании [14, c.5].

Основные критерии, по которым фирма выбирает сотрудников для прохождения обучения можно разделить на четыре основных группы:

1) по мере необходимости (чаще всего это касается служб бухгалтерии);

2) по желанию и инициативе работника, с расчетом на повышение по службе;

3)  по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет);

4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж и другие критерии.     

Таким образом, существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при переходе к рыночным отношениям потребностями экономики и экономически активного населения в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом и недостаточности финансирования дополнительного образования в условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала [14, c.6].

Следует отметить, что в ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны выше оценивать определенную сумму денег или набор благ в настоящее время, чем такую же сумму или набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала,   может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части своей прибыли сегодня ради возможности более высокой прибыли завтра [14, c.6].

Исследования, проведенные Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что «основными барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика  в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых [14, c.6].

Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между долгосрочными стратегическими целями компании  и краткосрочными оперативными целями [14, c.6].  

Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в этой области прослеживаются. Так в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) [10, c.544]. В большинстве развитых стран существуют нормативы необлагаемых налогом отчислений на развитие персонала, так „в США – 2-4%, во Франция — 1,5%. Для условий французской экономики финансирование дополнительного профессионального образования в размере 1,5% от фонда оплаты труда, при его удельном весе около 55 – 58% в стоимости создаваемого продукта, обеспечивает простое воспроизводство потенциала персонала предприятия. Для расширенного воспроизводства предприниматели, сверх норматива правительства, увеличивают отчисления до 3,5-5%“. В ряде стран таких, как Сингапур, Германия, Швеция, Корея, государство стимулирует фирмы вкладывать деньги в обучение персонала субсидиями и налоговыми льготами [14, c.6-7].

В России работодатель может включать в расходы на повышение квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым потратить на непрерывное образование своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования,  отсутствуют также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала [14, c.7].

Однако Министерство образования Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала  Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в целях совершенствования управления и координации деятельности в области дополнительного профессионального образования, обеспечения согласованности действий органов государственного управления в решении проблем повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения приоритетных направлений развития дополнительного профессионального образования [12, c.1]. Одним из основных направлений работы данного Координационного совета является как раз — оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров.  Важной проблемой, которую должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий России.

Еще одна проблема фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного обучения и стратегии персонала — это удержание персонала. Так более половины респодентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти  надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет [14, c.7].

Данный факт свидетельствует о том, что фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.

Поэтому,  работодателям часто выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический капитал,  что, однако приводит к риску „оппортунистического“ поведения со стороны работника, который склонен перейти на другое место работы после получения дополнительного образования [14, c.7-8].  

Основным потребителем рабочей силы в России является негосударственный сектор, на долю которого приходится более 87 % занятых в экономике. Прибыль собственников составляет более 50 % всего валового внутреннего продукта Российской Федерации, в то время как в экономически развитых странах не более 20% [14, c.8]. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда квалифицированного персонала, подготовленного на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных преобразований. При этом, большинство “владельцев и руководителей организаций считают, что в современных условиях нет смысла тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации, особенно последнее актуально, если рассматривать данную проблему совместно с „образовательной экспансией“.

Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых требований к профессиональному развитию персонала в условиях маркетинговой концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников. [14, c.8]

Таким образом, когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как  экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации [14, c.8].
2.2 Кадровая политика предприятия переживающего кризис
По официальным данным, в 2009 году в РФ процедуру банкротства и ликвидации проходило 37,5 тыс. коммерческих организаций [16, c.1]. Довольно высока и доля тех, кто в настоящий момент находится в предкризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.

Внормальныхусловияхкадроваяполитикаориентировананадостижениеосновныхцелейпредприятия: поддержаниеегоустойчивогофункционирования, повышениеконкурентоспособности, достижениелидер­ствавотрасли. Когдажекризисналицо, кадроваяполитиканеизбежнотрансформируется. Из-заограничен­ностифинансовыхсредствсвертываютсясоциальныепрограммы, сокращаетсячисленностьперсонала, воз­растаетпсихологическаянапряженностьвколлективе. Основнойзадачейменеджментастановитсявыжива­ние(снаименьшимущербомкадровомупотенциалупредприятия, втомчислеизасчетмаксимальновоз­можнойсоциальнойзащитыработников). Вместестемантикризиснаяполитикапризвананестолькосохра­нитьнеизменнымперсональныйсостав, сколькообеспечитьоптимальныйбалансмеждукадровымииновы­миработниками, отвечающимипотребностямпредприятия [17, c.53].

Выбормоделейантикризиснойкадровойполитикидостаточноширок:

·        пассивнаяполитикаозначает, чтонапредприятииотсутствуетпредкризиснаяпрограммадействий, акад­роваяработасводитсякликвидациинегативныхявлений;

·        реактивная— руководствоконтролируетсимптомыухудшенияположенияпредприятияипринимаетме­рыполокализациикризиса;

·        превентивная— реализацияоснованныхнапрогнозахразвитияситуацииупреждающихмер;

·        активная— менеджментпредприятиярасполагаетвозможностямидлякачественнойдиагностикикризис­ногоявления, атакженеобходимымисредствамидляеголокализации;

·        авантюристическая— руководствокомпаниинеможетдиагностироватьситуациюисоставитьобоснован­ныйпрогнозееразвития, темнеменеевусловияхострогодефицитасредствстремитсявлиятьнанеедоступ­нымиметодами.

Вситуациикризисакадроваяполитикапредприятияпредставляетсобойсовокупностьмероприятий, на­правленныхнаформирование    продолжение
--PAGE_BREAK--командыменеджеров, способныхреализоватьпрограммувыживанияираз­витияпредприятия; сохранениекадровогоядра; подготовкуперсоналакработевэкстремальныхусловиях; снижениюсоциально-психологическойнапряженностивколлективе [17, c.53].

Однимизобязательныхусловийэффективнойработыантикризиснойкомандыявляетсяеепрофессио­нальныйуровень. Менеджерыдолжнылегкоадаптироватьсякизменениямвовнешнейсредеивнутриор­ганизации, безбоязнибратьнасебядополнительныефункции, праваиполномочия, уметьмобилизовывать сотрудниковнавыполнениенесвойственныхимпреждезадач, вестиразъяснительнуюработу.

Наличиехорошоподготовленнойопытнойкомандыпозволяетруководителюделегироватьчастьсвоих полномочий, обсуждатьисогласовыватьтактикуповедения.

Командныйподходисключительноважен, когдапредприятиюнеобходимовыработатьстратегиюитак­тикуантикризисногоуправлениявусловияхвысокойнеопределенностисреды. Темнеменеевнекоторых случаяхсоздаватьантикризиснуюкомандунепредставляетсяцелесообразным: например, когдаможноожи­дать, чтоонавыработаетрешение, устраивающееколлектив, нонеспособствующееоздоровлениюкомпа­нии, илижекогдатребуетсяоченьбыстроотреагироватьнаситуацию [17, c.53].

Важнойзадачейантикризиснойкадровойполитикиявляетсявынужденноесокращениечисленностира­ботников. Зачастуюононеподдаетсярегулированиюсостороныменеджментапредприятия, поэтому ужевпредкризисныйпериодвысшееруководстводолжнооценитьтенденциикадровойдинамики, спрогнозироватьразвитиесобытийиразработатьпрофилактическиемероприятия [17, c.54].

Дляоценкиперсоналанапредприятии, переживающемкризис, какправило, применяютсятрадиционные методы [17, c.54]:

·        прогностический— основываетсянаанализеанкетныхданных, характеристик, мненийруководителейи членов коллектива

·        практический – предусматривает проверку оцениваемого специалиста применительно к конкретному рабочемуместу, конкретнойдолжности;

·        имитационный— базируетсянаэкспертнойоценкекачествработникапосредствомрешенияимрядаими­тационныхзадач;

·        аттестация— наиболееэффективнадляфирм, стоящихпереднеобходимостьюзначительногосокращения персонала, атакжеперестановоквменеджерскомсоставе;

·        методпсихологическоготестирования— предполагаетиспользованиепрофессиональнымипсихологами специальныхинструментоввцеляхопределенияпотенциалаработника.

Анализкадровыхпроцессовнакризисномпредприятииможетразличатьсявзависимостиотсферыдеятель­ностикомпании. Кпримеру, впромышленностивесьмаважнымидляизученияпоказателямиявляются: числен­ностьрабочихбазовыхпрофессийосновногоивспомогательногопроизводств; численностьспециалистовтехно­логическихструктур(отделыглавноготехнолога, главногоконструктора, главногомеханикаидр.); качественный составлинейныхработников(мастера, начальникиучастков, начальникицеховидр.); качественныйсоставра­ботниковмаркетинговых, коммерческо-сбытовыхструктур(маркетологи, специалистыпорекламе, специалисты попродажамидр.). Причемприоритетывоцениваемыхпараметрахвыстраиваютсявзависимостиототраслевой ориентациипредприятияинаправленияегоразвития, атакже— отосновныхпричин, вызвавшихкризис [17, c.54].

Необходимо, чтобыуниверсальнаясистемаоценкидополнительновключаланесколькоподсистемврас­четенаразныекатегорииработников(этопоможетболеечеткоопределитьстепеньполезностилюбогоспе­циалиставкаждомконкретномслучае). Например, есливобычныхусловияхосновнымикритериямиоцен­киперсоналаявляютсяобразование, профессиональнаяподготовка, производственныйопыт, возраст, тов экстремальныхнаиболеезначимымистановятсядругиекритерии(целеустремленность, организаторские способностиит.д.).

Изменениявстратегическойориентациифирмы, обусловленныеосуществлениеммероприятийантикри­зисногохарактера, почтивсегдавстречаютсопротивлениесостороныперсоналаорганизации. Стратегическиепреобразованиявызываютнедовольствокол­лективанетолькоотдельнымимероприятиями, ноивсемпроцессомперемен. Этосопротивление— неслу­чайность, афундаментальнаяпроблема, заслуживающаяпристальноговнимания.

ПомнениюИ. Ансоффа, сопротивлениеиндивидовпроисходитиз-забеспокойства, вызванногонараста­ниемтекущихизменений, посколькуобычноонивидятлишьближайшиепоследствиятакихизмененийи редко— ихитог [17, c.55]. Приэтомсиласопротивления, оказываемаятойилиинойгруппой, прямопропорциональ­нахарактеруимасштабу«угрозы» еебезопасностиивласти. Междутемвпроцессепреобразований, направ­ленныхнапредупреждениекатастрофическойситуации, сопротивлениеколлективаизменениямуменьшает­сяиможетдажеперейтивподдержку. Поэтомупервоначальнаязадачавысшегоруководствакомпаний— не борьбас«оппозицией», апредупреждениепаники, быстрыеиэффективныедействияполокализациикри­зиснойситуации [17, c.55].

Дляэффективногоуправлениячеловеческимиресурсамииоптимальногоиспользованиявозможностей внешнейсредыруководствопредприятиянуждаетсявдоверительныхотношенияхсподчиненными, чтослужитосновойвзаимопониманияисогласия, детерминируетмотивациюкповышениюрезульта­товтрудаиявляетсянеотъемлемымусловиемкоманднойработы.

Особуюактуальностьэтоприобретаетвпериодкризиса, посколькуатмосферавзаимодоверияспособ­ствуетоптимальномуиспользованиюпотенциалакомпании. Довериевомногомопределяетитогорганиза­ционныхизменений.

Успешноеуправлениепредприятиемвусловияхкризисаневозможнобезэффективнойсистемымотива­циисотрудников [17, c.55]. Онаявляетсяоднойизважнейшихфункцийменеджмента, способствующейвнутреннему достижениюцелейорганизациивсоответствиисделегированнымиимобязанностямииобщимпланомраз­вития.

Практикаподтверждает, чтомотивированныесотрудникиохотно«отдают»компаниивремяинавыки, идентифицируютсебясосвоимработодателем, сгордостьюрассказываютонем. Втовремякакнемотиви­рованныеотносятсяквыполняемойработеповерхностно, аоработодателеотзываютсяпренебрежительно.

Такимобразом, отмотивированныхсотрудниковпредприятиевправеожидатьвысокойпродуктивности труда, инициативы, поддержки(одобрения) изменений; желаниярастииразвиватьсяврамкахорганиза­ции. Немотивированныеже, скореевсего, принесутпредприятиюошибкиинизкуюпродуктивность    продолжение
--PAGE_BREAK--