--PAGE_BREAK--
Сдельно-премиальная оплата труда (Зсд.пр) определяется по формуле
Зсд.пр = Зс + Зпр,
где Зс – сдельный заработок, руб.; Зпр – размер премии за выполнение (перевыполнение) установленного в расчетном периоде задания, руб. или %.
Сдельно-прогрессивная (Зсд.прогр) оплата труда предусматривает рост вознаграждения по установленным критериям:
Зсд.прогр = Зс + З1 + З2 + … + З
n
,
где З1 – размер премии при выполнении задания первого уровня, руб. или %; З2, …, Зn– размеры премии по достижению следующих установленных положением уровней.
Косвенная сдельная оплата труда (Зк.сд) применяется для вспомогательных работ:
Зк.сд = Рк.сд × Ввсп,
где Рк.сд – расценка косвенно-сдельных работ, руб.; Ввсп – объем работы (обслуживаемых рабочих мест) вспомогательными рабочими;
или Зк.сд = Восн × Твсп,
где Восн – количество обслуживаемых основных рабочих мест или нормативный объем выпуска продукции основным рабочим; Твсп – тарифная ставка рабочего, обслуживающего основное производство.
Урочно-сдельная оплата труда (аккордная) (Зак.сд) исчисляется по формуле
Зак.сд = Зур +Зпр,
где Зур – размер оплаты труда за весь урок (задание); Зпр – премиальное вознаграждение по условиям, принятым в договоре на урок (аккорд).
Окладная оплата труда (Зокл) применяется при исчислении заработка помесячно исходя из фактически отработанного времени в днях согласно штатному расписанию:
где Зшт – заработная плата по штатному расписанию (по контракту), руб.; Дмес – количество рабочих дней в расчетном месяце; Дфакт – количество фактически отработанных рабочих дней в расчетном месяце.
Месячная повременная заработная плата рабочего (Зповр) определяется так:
,
где Тч — часовая тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб.; Тфi– фактическое время работы рабочего в i-й день месяца, ч.; n– количество отработанных дней в месяц.
При многостаночном обслуживании, при совмещении профессий оплата труда рабочего осуществляется в соответствии с договоренностью с администрацией, закрепленной в положениях или коллективном договоре.
При бригадной форме оплаты труда формируется бригадный фонд заработной платы (Фз.бр):
Фз.бр = Рс.бр + Д + Зпрем + П,
где Рс.бр – общебригадная сдельная расценка; Д – доплаты (за совмещение, за особые условия труда и т.д.); Зпрем – премиальные вознаграждения; П – доля участия в доходе (прибыли) предприятия;
,
где Тчi– часовые тарифные ставки, соответствующие n-му разряду выполненных работ, руб.; Нвыр – нормы выработки рабочих по соответствующему разряду и профессии.
Аналогично формируются фонды оплаты труда по всем другим видам коллективного труда. Отличается только механизм распределения коллективного фонда оплаты между членами трудового коллектива.
Как правило, при этом применяются коэффициент трудового участия (КТУ), коэффициент трудового вклада (КТВ) или множество коэффициентов при высокой форме (уровне) хозяйственного расчета.
Тарифная система оплаты труда – обязательная для предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, — включает:
- квалификационные справочники, по которым определяется разряд работы работника соответствующей категории;
- 18-разрядную тарифную сетку с тарифными коэффициентами;
- месячную тарифную ставку первого разряда, устанавливаемую государством;
- коэффициенты доплат за особые условия работы.
Месячная заработная плата по тарифной системе оплаты труда (Зтар) рассчитывается по формуле:
Зтар = Тст1 × Ктар,
где Тст1 – месячная тарифная ставка работника первого разряда; Ктар – тарифный коэффициент работника соответствующей категории (разряда).
Бестарифная система оплаты трудапредусматривает определение доли заработной платы каждого работника в общем фонде оплаты труда предприятия или подразделения предприятия.
Расчет заработной платы каждого работника включает:
- определение количества баллов, заработанных в течении месяца, с учетом КТУ:
К
i
= Ук × Тч × КТУ,
где Ук – уровень квалификации работников в баллах; Тч – количество отработанных часов; КТУ – коэффициент трудового участия;
- определение общей суммы баллов, заработанных всеми работниками предприятия:
- определение доли (Уфот) фонда оплаты труда (ФОТ), приходящийся на оплату одного балла, руб.:
Уфот = ФОТ/К;
- определение заработной платы каждого отдельного работника:
З
i
= К
i
× Уфот.
Планирование заработной платы осуществляется с помощью нормативов дифференцированно. Фонд заработной платы по нормативному методу определяется по следующему алгоритму:
,
где Qi
– планируемый объем продукции i-ой номенклатуры; Нз.пл– норматив заработной платы на единицу продукции, руб.
Фонд заработной платы может быть рассчитан также укрупненным методом при помощи одной из следующих формул:
ФЗПпл = ФЗПбаз × Из.пл/Ип.тр ,
где ФЗПбаз – базовая величина фонда заработной платы; Из.пл, Ип.тр – индексы собственно заработной платы и производительности труда;
ФЗПпл = ФЗПбаз +
D
ФЗПпл,
где D
ФЗПпл = Нз.пл ×К; Нз.пл– норматив прироста заработной платы на каждый процент прироста объема продукции (работ), руб.; К – коэффициент роста объема продукции;
ФЗПпл = ВД – М – А – П – Н,
где ВД – валовой доход предприятия; М – материальные затраты; П – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия; Н – налоги и начисления.
Дифференцированные методы планирования фонда заработной платы предусматривает расчеты фондов заработной платы по цехам (подразделениям) с последующим суммированием по следующей схеме:
Оплата труда сдельщиков
Оплата труда повременщиков
Доплаты до часового фонда
Доплаты до дневного фонда
Доплаты до месячного фонда
Зсд
Зповр
Дч
Ддн
Дмес
Тарифный фонд заработной платы (Зтар)
Зтар = Зсд + Зповр;
Часовой фонд заработной платы (Зч)
Зч = Зтар + Дч;
Дневной фонд заработной платы (Здн)
Здн = Зч + Ддн
Месячный фонд заработной платы (Змес)
Змес = Здн + Дмес,
где Дч– доплаты за работу в ночное время, за условия работы, за обучение учеников и др.; Ддн – оплата вынужденных внутрисменных перерывов (в том числе подросткам, кормящим матерям и т.д.); Дмес – оплата целодневных перерывов в работе (отпусков по учебе, очередных отпусков и т.д.).
При анализе оплаты труда определяется абсолютное (D
ФЗПабс) и относительное (D
ФЗПотн) отклонения фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) от планового фонда заработной платы (ФЗПпл):
D
ФЗПабс = ФЗПф — ФЗПпл;
D
ФЗПотн = ФЗПф — ФЗПпл × Кв.о.,
где Кв.о. – коэффициент выполнения плана по производству продукции.
Анализ факторов абсолютного и относительного отклонения по фонду заработной платы проводится раздельно по переменной и постоянной частям фонда заработной платы. Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Постоянная часть фонда оплаты труда зависит от среднесписочной численности работников-повременщиков и служащих и их среднего заработка за анализируемый период времени.
Детерминированная факторная система фонда заработной платы рабочих-повременщиков.
Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной зарплаты могут быть использованы следующие модели:
ФЗП = КР × ГПЗ
ФЗП = КР × Д × ДЗП
ФЗП = КР × Д × П × ЧЗП
Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда определяется на основе индексного метода.
Коп = Игв / Исз,
где Коп – коэффициент опережения; Игв, Исз – индексы соответственно годовой выработки и среднего заработка работающих.
Для определения суммы экономии (-Э) или перехода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используют формулу:
±Э = ФЗПф × (Исз – Ичв) / Исз,
где Ичв – индекс часовой выработки.
В условиях инфляции при анализе роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги.
I
.
II
Моральное стимулирование.
Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.
Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.
Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.
Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.
Перечисленные условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры».
Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения выделяют:
- организация питания внутри компании
- оплата транспортных расходов
- медицинское обслуживание
- помощь в получении дополнительного образования
- программы страхования
- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
- организация совместных поездок
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.
С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.
- Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.
- Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия.
- Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы:
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.
Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.
Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.
Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.
При этом уровень навыков примерно одинаков.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.
После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения
принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.
Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.
Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.
Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.
I
.
III
. Материальное стимулирование.
Несмотря на то, что выше были рассмотрены множество средств стимулирования персонала, именно эти способы материального стимулирования работников являются наиболее распространёнными.
Выделяются следующие меры материального поощрения:
- заработная плата
- бонусы
- участие в прибылях
- планы дополнительных выплат
- участие в акционерном капитале.
Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
- выделение большого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.
Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:
1. Стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;
2. Повышения качества работы и эффективности труда работающих;
3. Содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;
4. Обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;
5. Обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.
Сдельная оплата.
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку.
Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
- 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;
- 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).
В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.
Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
- Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
--PAGE_BREAK--