Петр Васильевич Шeмeтoв, доктор экономических наук,профессор кафедры управления Новосибирского государственного университетаэкономики и управления.
Иллюстрациейк принципу стратегического планирования может служить японская поговорка:«Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой наоленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новойпродукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка,которые можно распознать уже сегодня. В основе процесса принятия организационныхрешений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегическогопланирования, реализма, гибкости. Практическую помощь в принятии решений можетоказать применение контрольного списка Фуллера.
Процесспринятия решений определяется основными целями организации: экономическими, отвечающимиза возврат капиталовложений и оптимизацию использования ресурсов; социальными, направленнымина реализацию личных устремлений всех сотрудников.
Деятельностьорганизации регламентируется обязательствами и ограничениями, исключающиминекоторые варианты решений. Например, решение сократить фонд заработной платыимеет ограничение в виде законодательно минимального размера оплаты труда.
Воснове процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальныхпринципа: динамичности, стратегического планирования, реализма, гибкости.
1.Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют оторганизации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, еслименеджер способен делать прогноз по каждой динамической линии развитияорганизации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не толькодинамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее способность кадаптации, к изменениям, а также возможные последствия принимаемых решений.Динамика развития включает в себя прежде всего экономическую политикуорганизации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е.конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки,прибыль и другие факторы.
Способностьменеджера осуществлять точный прогноз и готовить организацию к изменениям вомногом зависит от налаженности системы мониторинга — сбора, анализа, отслеживанияинформации об изменениях. Принятие решения в соответствии с принципомдинамичности позволяет организации адаптироваться к изменениям, поддерживая темсамым жизнеспособность предприятия.
2.Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципадинамичности является принцип стратегического планирования. Планированиевыступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как критерийэффективности, который выводится из представлений о том, какой организациядолжна стать спустя какое-то время. Обязанность менеджера — внесение высшейцели организации в среду своей команды. Эта цель должна объединять сотрудников,побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспективпозволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. Большинствопреуспевающих компаний обладают уникальной стратегией, концепцию которой могутзнать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденциидемонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированнаястратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.
Динамикаразвития организаций в большинстве случаев ведет к стагнации или упадку.Стратегическое планирование позволяет вовремя развернуть организацию в новомнаправлении развития, когда все старые ориентиры исчерпали себя.Иллюстрацией кпринципу стратегического планирования может служить японская поговорка:«Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой наоленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новойпродукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка,которые можно распознать уже сегодня. Примером таких изменений, с очевидностьюсказавшихся на экономическом рынке, стал бурный процесс информатизации.
Оценкаэффективности организации осуществляется не только с точки зрения максимизацииприбыли. В качестве главной цели выдвигается само сохранение компании кактаковой. Это смещение экономического акцента влечет за собой смещение иуправленческого акцента. Недостаточно руководить, обеспечивая увеличениеприбылив краткосрочном периоде. Часто ситуация на рынке складывается таким образом, чтонеобходимо ориентироваться на отсроченную прибыль в ущерб сегодняшнему дню.Стратегическое планирование позволяет оптимизировать процесс использования всехресурсов, что обеспечивает ведение успешной деятельности.
Толькосистемный, целенаправленный учет фактов при принятии решений позволит исключитьошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Системный подход включает всебя следующие параметры: учет основных тенденций развития организации;определение диапазона потенциальных альтернатив; вариативная оценка последствийпринимаемых решений.Цели организации должны объединять интересы сотрудниковвсех уровней: менеджеров, рабочих, поставщиков, продавцов, вкладчиков и т.д.Ответственность организации складывается из баланса соблюдения целей каждого изсотрудников.
3.Принцип реализма. Только опора на адекватные представления о реальности, непосредственныйконтакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеруэффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должнаориентироваться на происходящие изменения. Менеджер может опираться на желаемые,абстрактные прогнозы развития организации или на конкретные процессы, происходящиена рынке; руководитель может принимать решения исходя из собственногоидеального видения взаимоотношений сотрудников или основываясь на анализереальных групповых процессов, разворачивающихся в организации. Результат будетдиаметрально противоположным.
Каждаяпроблема руководства, с которой сталкивается менеджер, в сути своей отражаетнезнание принципов менеджмента, невнимание к человеческому фактору. Самоанализпомогает обнаружить, когда руководитель пренебрег какими-нибудь практическимирекомендациями, считая, что можно обойтись и без «человекознания». Но ошибкивсегда совершает мастер, а не инструменты, в нашем случае мастер — это самруководитель.
Принципреализма подразумевает также тактику упрощения работ и максимальной простоты ипонятности выполнения всех этапов деятельности. Усложнение структуры ведет к увеличениюиздержек материальных, человеческих и временных.
4.Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой кразнообразным вызовам и неожиданностям. Гибкость должна присутствовать как вовнешних (разнообразие товарно-рыночных отношений), так и во внутренних(взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгоднораспоряжаться имеющимися ресурсами. Принцип гибкости ориентирует организацию наразработки и исследования в тех областях, где с наибольшей вероятностьювозможны прорыв, использование независимых рынков сбыта, деятельность в разныхэкономических средах, внедрение независимых технологий.
Гибкостьменеджера в принятии решений должна колебаться в известных пределах. Этипределы должны, с одной стороны, оставлять поле для достаточной вариативностирешения проблем, поиска оригинальных решений, а с другой — находиться на граниразумного риска, не влекущего за собой столь существенные изменения, которыемогут привести к «смерти» живого организма предприятия. Этот нижний пределобеспечивает сохранение разумного потенциала организации, тех традиций иценностей, которые были наработаны за период ее жизнедеятельности. А верхнийпредел задает самобытную, уникальную линию развития организации.
Требованиярынка диктуют правило принятия решений, которое можно обозначить, как «правило70/30». Если вы на 70% уверены в успехе дела, то принимайте положительноерешение, а оставшиеся 30% придутся на рассмотрение мер, которые следует принятьв случае неудачи. Это правило определяется как разумный риск. Любое начинаниетребует принятия решения, любое решение без элемента риска по сути не являетсярешением. В наш стремительный век даже такой подход оказывается иногдаконсервативным и наиболее рисковые менеджеры идут на соотношение «30/70», увеличиваясвободу действий.
Практическуюпомощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Д.Фуллера. Ответы на приведённые ниже вопросы помогут прояснить наиболее важныеаспекты любого управленческого решения.
Контрольныйсписок Д. Фуллера в помощь принимающим решения
1.Кто?
Ктодолжен принимать решение?
Ктобудет принимать решение?
Еслиответ на эти вопросы не один и тот же, как это поправить? С кем посоветоватьсяпо поводу принимаемого решения? Конечно, если речь идет о специальных вопросах,для консультации должны быть приглашены соответствующие специалисты.
Ктодолжен участвовать в принятии решения?
Дляответа на этот вопрос надо определить, какие сферы деятельности будут затронутыпринимаемым решением. Кого нужно проинформировать о решении? Никогда не давайтеповода обвинить себя в том, что вы не поставили людей в известность.
Ктобудет осуществлять решение?
Какбудет реализовываться принятое решение?
Ктобудет отвечать за результаты?
Персональнуюответственность надо устанавливать заранее, чтобы человек, на которого онабудет возложена, мог участвовать на всех стадиях планирования и осуществлениярешения.
2.Что?
Чтодолжно быть решено?
Чтонужно решить?
Чтоможно решить?
«Должнобыть» — максимум, идеальная ситуация. «Нужно» — минимум, приемлемое положение.«Можно» — то, что реально сделать сейчас, с надеждой добраться до максимума.
Какаятребуется информация? Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведенийнедостает?
Какиенадо сделать запросы и издать приказы? Достаточно ли для этого обычныхпроцедур? Если нет, что нужно сделать?
Какиевыгоды принесет решение? Какие невыгодные аспекты нужно учесть?
Каковвозможный риск?
Чтоможет помешать вашим действиям?
3.Где?
Гденайти необходимых людей?
Частоэто критический для решения вопрос. Если нужных людей не найдется, придетсяпересматривать весь план.
Гденайти недостающие факты, где получить информацию?
Кчему приведет решение? Чем оно обернется лично для вас? Умный человек, принимаярешение, смотрит вперед, не позволяя себе слепо брести к тупику илиневыносимому положению.
4.Когда?
Факторвремени жизненно важен. Мудрый человек, принимающий решения, заставляет времяработать на него. Он старается не опоздать, но помнит, что опережать времяопасно.
Когдадолжно (нужно, можно) принять решение? Когда должно (нужно, можно) объявить опринятом решении? Когда должно (нужно, можно) приступить к выполнению решения?
5.Как?
Какдобыть информацию, найти нужных людей, заручиться поддержкой, обеспечить помощьперсонала?
Какосуществлять решение? Каждый опытный руководитель принимает решение так, какесли бы ему самому предстояло проводить его в жизнь. Другими словами, у негоесть план и как минимум общее представление о методах, которыми можно достичьожидаемых результатов.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/