Поглощение как механизм стратегического развития компании

Содержание
Введение
1.Поглощение как механизм стратегического развития компании
1.1Понятие стратегии поглощение, ее сущность
1.2Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков стратегии поглощения
1.3Процесс принятия решения о поглощении
2.Анализ российского рынка поглощений: этапы, особенности, перспективы
2.1Основные этапы развития рынка поглощений в России
2.2Современное состояние рынка поглощений, перспективы развития
3.Реализация стратегии поглощения на примере торговых сетей
3.1Практика применения различных видов стратегии поглощения
3.2Обоснование выбора реализации стратегии поглощения на примере торговых сетей
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложения

Введение
Актуальность оценки эффективности слияний и поглощенийкомпаний связана с процессами глобализации, которые на микроуровне проявляютсяв мощных интеграционных процессах. Возникает насущная необходимость объединениякомпаний с целью выжить в условиях ужесточившейся конкуренции. В результатефирмы переходят в руки более рациональных собственников, а сами слияния ипоглощения (М&А) повышают эффективность функционирования экономики в целом.
Российский рынок интеграционных процессов за последние 15лет существенно вырос как в стоимостном, так и в количественном выражении.Например, в 2006г. общая стоимость сделок по объединению предприятийувеличилась приблизительно на 57 % по сравнению с предыдущим годом и составила63,6 млрд долл. (40,5 млрд долл. в 2005 г.). Число сделок также увеличилось с 505 в 2005 г. до 817 в 2006 г. Вполне логично в связи с этим, что изучениетенденций на рынке слияний и поглощений, подходы к их классификации, анализмотивов сделок и выявление российских особенностей давно стал и темамиисследований отечественных специалистов.
Активизация М&А прослеживается в необходимостиукрупнять капитал в целях более результативного его использования. Ключевыммоментом является правильная оценка стоимости компаний для определенияэффективности предстоящих или уже произошедших слияний и поглощений, посколькуневерная оценка неизбежно приводит к неудаче при осуществлении объединенийпредприятий. Вместе с тем правильная оценка дает неоспоримые конкурентныепреимущества за счет объединения финансовых, научно-технических, трудовых идругих ресурсов и получения на этой основе синергетического эффекта, «экономиина масштабе», доступа на новые рынки и т. п.
В данном курсовом проекте мы попытаемся рассмотретьособенности рынка поглощений в России.
Объектом исследования является рынок слияний и поглощенийв России.
Предметом исследования являются экономические ифинансовые отношения, которые присутствуют на рынках, связанных с развитиемкомпаний.
Целью нашего проекта является анализ особенностей принятьрешения о реализации стратегии поглощения.
Для того, чтобы достичь поставленной цели, нам нужновыполнить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты, связанные состратегией поглощения;
выделить положительные и негативные стороны стратегии;
исследовать рынок слияний и поглощений в России всовременных условиях;
проанализировать особенности принятия решения ореализации стратегии поглощения на примере торговых сетей.
В работе были использованы труды отечественных ученых,периодические издания, статистические материалы.

1. Поглощение как механизм стратегического развитиякомпании
1.1 Понятие стратегии поглощение, ее сущность
Одним из фундаментальных принципов деятельности компанийв современной рыночной экономике является выявление и создание условий длясобственного развития. Данный процесс происходит путем товарных ипроизводственных инноваций, выхода на другие географические рынки, а такжеповышения эффективности деятельности. Ожидаемым результатом проведения этихмероприятий является воздействие на различные параметры, такие как: издержки,прибыль, конкурентные преимущества, доля рынка, зависимость компании отнегативного воздействия внешних факторов, экономическая устойчивость компании идр. Изменение тех или иных параметров отражается на котировках акций компании ислужит индикатором эффективности ее функционирования.
Однако проблема состоит в том, что компания функционируетна рынке не изолированно от других участников рыночных отношений, а подвергаясьразличным по силе и направлению воздействиям на нее.
Стратегия является столпом, на котором основываетсяуправление развитием компаний. Под корпоративной стратегией мы будемподразумевать совокупность результатов анализа компании, ее стратегическихцелей, механизмов их достижения, ресурсы, необходимые для реализациипоставленных стратегических целей, и управление процессом достижениястратегических целей, а также адаптацию стратегии к изменяющимся факторамвоздействия внешней среды. Помимо этого, корпоративная стратегия подразумеваетналичие и использование компанией каких-либо уникальных факторов созданиястоимости, недоступных конкурентам. Использование и культивирование данногопреимущества позволяет каждой компании создавать собственную стратегию, которуюбудет невозможно воспроизвести конкурентам.
Деятельность корпорации предполагает постоянное развитиедля повышения конкурентных преимуществ, возможностей предоставления болеедешевой и качественной продукции, повышения прибыльности бизнеса, освоенияновых регионов и каналов сбыта, создания инновационных продуктов и т.п.
Стремление к росту ставит компанию перед выбором междудвумя возможностями реализации данных стратегических решений: расширения засчет использования внутренних ресурсов, т.е. реинвестирования прибыли, ирасширения за счет слияний и поглощений, т. е. внешней экспансии [11, с.249].
Стратегия расширения за счет собственных ресурсовпредполагает инвестирование в создание новых продуктов, предприятий, отделений,исследований и проектов. Таким образом, стратегия расширения за счет слияний ипоглощений – это совокупность целей, которых стремится достичь корпорация врамках корпоративной стратегии за счет объединений с другими компаниями;механизмы, ресурсы, технологии и тактические мероприятия, осуществляемые длядостижения данных целей, а также управление процессом достижения данных целей вусловиях изменяющихся факторов внешней среды [11, с.250]. Стратегия расширенияза счет поглощения разрабатывается на основе общей стратегии корпорации.Сопоставляются цели корпорации и возможности достижения их за счет поглощения.Как отмечают Эванс и Бишоп, выбор компаниями стратегии расширения за счетслияний или поглощений обусловливается стремлением добиться увеличенияденежного потока или снижения риска быстрее либо при более низких затратах, чемпри достижении той же самой цели внутренними силами [14, с.86].

1.2 Сравнительная характеристика преимуществ инедостатков стратегии поглощения
Очевидно, что развитие за поглощений обладает рядомпреимуществ по сравнению с органическим ростом при принятии любого из трех приведенныхвыше стратегический решений. Однако реализация стратегии сопряжена с рядомтрудностей, которые компании должны учитывать при выборе данного вида развития.
Выделим сравнительные преимущества и сложности реализациистратегии расширения за счет слияний или поглощений (см. таблицу 1).
Таблица 1
Преимущества и сложности, связанные с реализацией стратегиирасширения за счет слияний или поглощений [11, с.250]Преимущества реализации стратегии расширения за счет слияний или поглощений Сложности, связанные с реализацией стратегии расширения за счет поглощения
Экономия времени при достижении поставленной цели
Снижение издержек адаптации
Снижение издержек конкуренции
Объединение ресурсов, позволяющее добиться дополнительных преимуществ
Экономия на транзакционных издержках
Получение доступа к стратегическим активам
Сложности с оценкой компании-цели
Сопротивление компании-цели
Высокие финансовые расходы
Проблемы объединения компаний после проведения сделки
Сложности с персоналом и организационной культурой
Рассмотрим подробнее преимущества реализации стратегиирасширения за счет поглощений.
Одним из главных условий, которые учитывают компании припланировании расширения за счет поглощений, является возможность экономиивремени при достижении поставленной цели. Рост через слияния и поглощения можетбыть более быстрым в условиях необходимости оперативного реагирования насложившуюся ситуацию. Возможности для расширения могут быть привлекательными втечение определенного времени, и органический род может не позволить имивоспользоваться. Объединение с другой компанией сэкономит время необходимое длясоздания собственной компании, поиска поставщиков, наладки производственныхпроцессов и формирования дистрибьюторской сети [11, с.250].
Следующий немаловажный фактор, влияющий на способреализации стратегии расширения, — возможность снижения издержек адаптации.Например, компания принимает решение осуществлять деятельность в другомгеографическом регионе. В данном случае слияния или поглощения с местнымикомпаниями являются менее затратными и рискованными, поскольку снижаютсяиздержки адаптации к специфичным для данного региона условиям функционирования[7, с.311]. Наглядными являются примеры, когда крупные банки, стремясьпроникнуть в другие регионы, поглощают местные банки со сложившейся филиальнойструктурой и клиентской базой, а также поглощения крупными операторами сотовойсвязи более мелких компаний данной отрасли в иных географических областях.Например, «Связьинвест» решил вернуться к стратегии поглощений, прерваннойполгода назад последствиями экономического коллапса. В основном политика скупкиоператоров касается регионов. На данный момент структуры госхолдинга занятыпоиском различных телеком-активов. По информации из неофициальных источников,сумма инвестиционной программы может составить $1 млрд. Список потенциальныхприобретений возглавляет «Башинформсвязь», которую аналитики оценивают в $250млн. Помимо этого не прекращаются переговоры с акционерами СМАРТС.
Важное значение также имеет возможность снижения издержекконкуренции. Стратегия роса может предполагать экспансию компаний в другиеотрасли. Стремление компаний к освоению нового для нее бизнеса может бытьпродиктовано такими целями, как, например, выравнивание денежных потоков либоосвоение отрасли с большими перспективами. Создание, собственного предприятия вновой отрасли может быть сопряжено с издержками на преодоление барьероввхождения и издержками конкурентной борьбы. Слияния поглощения в данном случаемогут быть более привлекательным механизмом вхождения в отрасль, посколькукомпания имеет возможность избежать барьеров и снизить конкурентное давлениепутем приобретения одной из компаний конкурентов и объединения потенциалов.Стоит отметить, что для осуществления контроля и управления компанией-целью необязательно приобретать 100% ее акций, зачастую принятие различного родарешений обеспечивает владение меньшей долей акционерного капитала [11, с.251].
Нередко компании ставят целью возможность объединенияресурсов, позволяющего добиться дополнительных преимуществ. Такимипреимуществами могут быть экономия на издержках и рост доходов сверх суммыданных изменений, которые возможно произвести по отдельности. Выявлениевозможностей получения операционных преимуществ ввиду сокращения дублирующихфункций стимулирует компании к выбору стратегии роста за счет слияний ипоглощений. Также причиной, по которой компании выбирают данный механизмразвития, является наличие у компаний-целей тех или иных возможностей илиресурсов, которые могут позволить эффективно противостоять более крупнымконкурентам [4, с.290]. Примером может служить слияние небольшой компании биоинженернойили компьютерной отрасли, обладающей ноу-хау, с компанией-конкурентом,располагающей финансовыми ресурсами. Объединение данных ресурсов дает конкурентныепреимущества и выгодно обеим сторонам сделки.
Стратегическое решение относительно вертикальнойинтеграции может обеспечивать возможность экономии на транзакционных издержках.Данное условие является наиболее характерным для принятия компаниями решений ослияниях или поглощениях в отношении собственных поставщиков или клиентов. Вбольшинстве случаев данная стратегия расширения экономически более оправданна,чем создание собственных производств либо каналов сбыта. Рыночные отношения снезависимыми поставщиками и клиентами могут не устраивать компании ввидубольших операционных расходов. Объединение операций, расширение технологическихвозможностей, обеспечение устойчивого канала распределения или канала поставок,снижение издержек рынка, решение проблемы дебиторской задолженности, а такжеповышение рыночной мощи и усиление барьеров в отрасли – те преимущества,которыми может быть обеспечена компания при объединении с компаниями — партнерами по бизнесу. Примером данных объединений может служить ситуация,когда нефтедобывающая компания приобретает нефтеперерабатывающий завод, сетьавтозаправочных станций или компанию, занимающуюся разведкой нефтяныхместорождений.
Выбор реализации стратегии расширения за счет слияний илипоглощений может предоставлять доступ к стратегическим активам: патентам,лицензиям и НИОКР. В условиях органического роста данные активы могут бытьтруднодостижимы или недоступны [7, с.313].
Принимая во внимание данные возможности и учитывая другиеположительные факторы, компании также должны иметь представление и о негативныхпоследствиях данного решения и трудностях, которые оно может повлечь.
Одной из наиболее существенных сложностей, с которойкомпании могут столкнуться еще на начальных этапах планирования сделки,является оценка компании-цели. Каждая компания обладает собственным уникальнымнабором характеристик, которые могут не учитываться в стандартных методахоценки. Выявление данных характеристик и определение их роли в будущейинтегрированной компании способны существенно влиять на стоимость сделки.Другой важный момент при проведении оценки – непредоставление информации (илиограничение доступа к ней), необходимой для проведения процедуры, что весьмазатрудняет определение реальной стоимости бизнеса. Данная проблема характерна длянедружественных поглощений [2, с.32].
Стремление к получению дополнительных выгод отобъединения компаний побуждает компании платить премии сверх рыночных цен закомпании-цели, однако зачастую эффекты от данных выгод являются переоцененнымиили трудноосуществимыми.
Также в процессе планирования сделки компании могутиспытывать сопротивление компании-цели. В случае недружественного поглощенияменеджмент компании может предпринимать ответные меры. Практика осуществленияпроцессов слияний и поглощений сформировала определенные механизмы защиты отпоглощений. Все меры по сопротивлению поглощению можно разделить на две части — превентивные и активные действия [4, с.292].
При планировании сделок слияний или поглощений компаниидолжны учитывать, что зачастую они будут связаны с повышенными финансовымирасходами. Осуществление процесса слияния или поглощения требует больших затратна его финансирование. Слияния могут быть оплачены деньгами, ценными бумагамилибо комбинацией акций и ценных бумаг. В зарубежной практике широкое применениеполучила техника финансирования с привлечением заемного капитала для покупкиакций компаний. Обеспечением долга могут выступать будущие денежныепоступления, генерируемые объединенной компанией. Поскольку финансированиеслияний – рискованный проект, для его осуществления обычно привлекаетсясиндикат банков с целью распределения рисков между несколькими банками [4,с.297].
На заключительных стадиях процесса поглощения могутвозникнуть проблемы объединения компаний после проведения сделки. Это один изсамых сложных этапов. Объединение операций, производств, каналов сбыта,финансов, технологий требует значительных усилий менеджмента обеих компаний.Определение выгод интеграции, глубина и время интеграции должны бытьпроанализированы и разработаны заранее. Успех всей сделки зависит именно отэтой стадии и того, каким образом она будет осуществлена.
Также немаловажным фактором являются различные сложностис персоналом и корпоративной культурой. Адаптация корпоративных культур двухразных компаний может сильно затормозить процесс извлечения выгод от слияния ипотребовать значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов наперестройку. Другой проблемой может стать распределение мест в советедиректоров и исполнительных органах объединенной компании среди бывшихуправляющих. Стремление устранить дублирующие отделы и функции, такие как,например, бухгалтерия, отдел маркетинга, финансовый отдел, приводят ксокращению рабочих мест и увольнению сотрудников, что требует выплаты пособий[11, с.252].
1.3 Процесс принятия решения о поглощении
Процесс принятия решений о реализации стратегии расширенияза счет слияния или поглощения, по нашему мнению, должен основываться насопоставлении преимуществ данного вида развития и сложностей, с которымикомпания-инициатор может столкнуться.
В общем виде схема принятия решения о поглощениипредставлена в приложении 1.
На начальном этапе предполагается проведениеперспективной оценки слияний и поглощений компаний для принятия решенияотносительно объединения предприятий.
Следующим этапом представленной схемы в рамкахперспективной оценки является соотношение затрат с оценкой целевой компании.Это и является основным критерием для принятия решения относительноосуществления слияния/ поглощения или отказа от него.
Данная оценка эффективности интеграционных процессовиграет огромную роль в выборе достойного предприятия в качестве цели,удовлетворяющего всем поставленным требованиям с максимальной отдачей от этойсделки.
Таким образом, получив положительное решение, необходимоприступать к реальному осуществлению объединений предприятий.
После проведения слияния/поглощения и при дальнейшейдеятельности компании необходимо оценить, сопоставить определенные показателидо и после интеграционного процесса. Такая оценка процесса поглощениядостаточно важна с точки зрения достижения поставленных целей (успешная илинеудачная сделка).
Нами предлагается использовать в рамках данного подходабухгалтерский метод, поскольку в силу неразвитости фондового рынка в России применениерыночного метода ограничено. Таким образом, соотношение бухгалтерских ипроизводственных показателей до и после осуществления поглощения даетвозможность оценить потенциал компании [2, с.38].
В конечном счете правильно спланированное и проведенное слияниеили поглощение, учитывающее все возможные факторы, как благоприятные, так инегативно влияющие на исход трансакции, должно обеспечить компании решающиеконкурентные преимущества на рынке.

2. Анализ российского рынка поглощений: этапы,особенности, перспективы
2.1 Основные этапы развития рынка поглощений в России
В России к началу XXI в. закончился процесспостприватизационного перераспределения собственности, тогда как экономика СШАза более чем столетний период прошла пять волн слияний и поглощений. Тем неменее уже в 2003 г. Россия была названа в качестве главной движущей силы рынкаслияний и поглощений в Центральной и Восточной Европе. В относительно короткойистории развития российского рынка слияний и поглощений с некоторой долейусловности можно выделить несколько значимых этапов [10, с.23].
Первый этап (1993 — кризис 1998 г.) относится преимущественно к периоду массовой приватизации государственного имущества. Еслиучитывать приватизационные сделки, то для данного периода наиболее характернымибыли «поглощения через приватизацию». Этот способ был актуален и каксамостоятельный механизм, и в рамках экспансионистской стратегии первыхфинансово-промышленных групп — ФПГ (прежде всего неформальных банковскогопроисхождения). Именно приватизация в этот период привела к формированиюосновной части крупных российских ФПГ. Многие банки (финансовые группы) и фондыпортфельных инвестиций практиковали поглощения компаний в разных отраслях для собственныхнужд и для последующей перепродажи нерезидентам или стратегическим инвесторам.В первой половине 1990-х годов встречались также единичные попыткииспользования классических методов поглощений, прежде всего в отраслях, где нетребовалась высокая концентрация финансовых ресурсов.
Одна из характерных особенностей слияний и поглощенийзаключалась в том, что эти процессы географически были относительно равномернорасположены по территории России. В последующие периоды (начиная с 1999 г.) они в основном сосредоточивались в центральных регионах России и регионах концентрацииосновных промышленных активов [1, с.353].
Второй этап («посткризисный бум» 1999—2002 гг. в периодвосстановительного роста) был связан с перераспределением собственности послекризиса 1998 г. Он характеризовался существенной активностью на рынкенедружественных поглощений и высокой долей «спекулятивных» сделок слияний ипоглощений в общем объеме рынка. Наиболее явно проявились специфическиепричины, вызвавшие волну слияний и поглощений. Главным стимулом их активизациистала дальнейшая консолидация акционерного капитала [10, с.24].
В силу специфики применяемых методов некоторые аналитикипредпочитали не использовать термин «слияния и поглощения», ограничиваясьпривычным понятием «передел собственности». Экспансия промышленных группсочеталась с усилением процесса консолидации активов в основном вокругсложившихся и вновь создаваемых бизнес-групп.
Посткризисная финансовая ситуация способствовалаускорению темпа слияний и поглощений в тех секторах экономики, где существовалапотенциальная готовность к этому до кризиса. Первоначально инициированныйкрупнейшими нефтяными компаниями процесс слияний и поглощений был наиболеехарактерен для черной и цветной металлургии, химии, угольной отрасли,машиностроения, пищевой, фармацевтической и лесной промышленности. В качестверазновидности слияния можно рассматривать переход нефтяных компаний на единуюакцию.
Именно на втором этапе, когда многие, в том числе икрупные, компании оказались жертвами кризиса 1998 г., началось масштабное применение технологий российских враждебных поглощений («корпоративныезахваты», «рейдерство»), которые использовали пробелы в законодательстве,регулирующем деятельность юридических лиц, и коррумпированностьадминистративного аппарата. На рынке появляются компании-рейдеры, целью которыхпри поглощении было не развитие основной деятельности предприятия, а «вывод» иреализация наиболее ценных активов. Наибольший интерес вызывали компании,обладающие привлекательными объектами недвижимости [1, с.355].
Несмотря на целый ряд ограничений (необходимостьконсолидации крупных пакетов акций, четкой и зафиксированной структурысобственности в корпорации, значительных ликвидных ресурсов), наибольшееразвитие в России получили именно враждебные поглощения, то есть собственнорынок корпоративного контроля.
Третий этап (этап экономического роста 2003 г. — до начала кризиса 2008 г.) характеризуется высокой долей участия государства (крупнейшихкомпаний и банков) в процессах слияний и поглощений, возрастанием доли«цивилизованных» форм сделок, положительной динамикой использования прозрачныхмеханизмов реструктуризации собственности, в том числе инструментария фондовогорынка при проведении сделок [10, с.25].
Для этого периода характерен стабильный рост активностина рынке слияний и поглощений как по количеству проводимых сделок, так и по ихстоимостным объемам (см. рис. 1). В 2007 г. объем сделок составил 124 млрд долл. против 19 млрд в 2003 г., то есть увеличился почти в семь раз. Росло иколичество сделок — со 180 в 2003 г до 486 в 2007 г.4 В качестве отраслей-лидеров по объему сделок (до 2008 г ) выделились и закрепились нефтегазовый сектор, металлургия и связь. В 2007 г. объем рынка слияний и поглощений составил более 10% ВВП против 4,5% в 2006 г.
В 2004 г средняя стоимость сделки по сравнению спредыдущим годом возросла на 40%. В 2005-2006 гг. темп ее роста несколькозамедлился и составил соответственно 17 и 4% к предыдущему году. Наибольшееувеличение средней стоимости сделки было отмечено в 2007 г (130%) Тем не менее надо отметить преобладание на российском рынке сделок в размере 30-40 млндолл. с активами предприятий которые в западной градации считаются средними.Это объясняется тем что наиболее ликвидные и привлекательные активы обрелисвоих хозяев, а в каждой отрасли сформировались группы основных игроков. В 2008 г. средняя стоимость сделок выросла по сравнению с предыдущим годом на 30%, несмотря на снижениеих количества При этом в 2003-2008 гг. было проведено примерно 116 сделокстоимостью свыше 500 млн долл., или 6,3% сделок за рассматриваемый период.
Среди специфических черт российского рынка слиянии ипоглощений в этот период, которые отличают его от западной практики процессовконсолидации капиталов, можно назвать [1, с.356]:
слабость прямого контроля регулирующих государственныхорганов за происходящими процессами слияний и поглощений;
низкую вовлеченность инструментов организованногофондового рынка в процесс слияний и поглощений (большинство сделок происходитне с акциями публичных компаний, а с частными компаниями, хотя и наблюдаетсяотмеченная выше положительная динамика);
невозможность существенного влияния миноритарныхакционеров на деятельность компании;
ситуацию, когда в большинстве случаев основнойсобственник компании является и ее высшим менеджером;
отсутствие прозрачной структуры собственности формальнопубличных компаний (конечных бенефициаров);
концентрацию в одних руках в среднем значительно большегопакета акций, чем в западных публичных компаниях;
высокую долю сделок слияний и поглощений, совершаемых сиспользованием оффшоров (Общее число оффшоров, созданных российскимирезидентами, составляет по некоторым оценкам, 3,5-4% (около 100 тыс.) всехимеющихся в мире. С начала 2000-х годов использование оффшоров в качествеэлементов российских холдингов аккумулирующих основные доходы компаний, сталошироко распространенным. Проблема создания механизмов контроля активов идеятельности оффшоров активно обсуждается Минфином РФ и Федеральнойантимонопольной службой, однако радикальные решения пока не выработаны. Приэтом для российского рынка характерна значительная доля сделок с иностранным(формально) участием: в 2007 г. примерно 22% в общем объеме российского рынка(в 2006 г.— 35%). Покупки иностранных инвесторов превышали вложения российскихинвесторов за рубежом.
В 2003—2008 гг. наиболее распространенным было полноеприобретение компании-цели, что подтверждает традиционную для российскогокорпоративного сектора тенденцию к установлению полного контроля (см. рис. 2).Это характерно практически для всех отраслей и регионов, причем четкаязависимость выбираемого метода слияния или поглощения от отраслевой илигеографической принадлежности участников сделок не выявлена.
/>
Рис. 2 Доля, выкупаемая в предприятиях, участвующих впроцессе поглощении, 2003-2008 гг. [10, с.27]
На рынке слияний и поглощений доля такой формы интеграциипредприятий, как получение полного контроля над компанией, в общем количествесделок за весь рассматриваемый период достигла 88,2%, в стоимостном выражении —82,45%. Число сделок по приобретению «половины» объекта (либо 50% акций, либополовины доли в уставном капитале) составляет 5,8% общего числа сделок, или6,4% в стоимостном выражении. Приобретение блок-пакета акций, или 26—49%компании, встречается в 4,3% сделок (в стоимостном выражении — 4,6%). Доля1—25% приобреталась в 1,6% сделок (в стоимостном выражении — 1,8%). Динамикаколичества сделок в зависимости от выкупаемой доли представлена на рис. 3.
/>
Рис. 3 Динамика количества сделок в зависимости отвыкупаемой доли, 2003-2008 гг. (в %) [10, с.28]
Следует отметить, что из 1393 проанализированных сделок1221 связана с получением контроля над отечественной компанией (66% общей суммысделок). Компании из стран ЕС в 91% случаев, приобретая предприятие натерритории РФ, получали над ним контроль, в 4% — «половину» компании и в 2% —блок-пакет или от 26 до 49% в уставном капитале. Покупатели из стран ближнегозарубежья в 80% сделок приобретали контроль и в 20% сделок — 50% компании натерритории России. Компании из других иностранных государств в 88,5% случаевприобретали контроль над российскими, в 6,4% — покупали половину и в 5,1% — до49% доли в предприятии.
В этот период постепенно росло количество сделок слиянийи поглощений с привлечением заемных средств (LBO — leverage buy-out) и выкупомдоли менеджментом предприятия (МВО — management buy-out). В 2006 г. доля таких сделок в общем количестве составляла около 4%. При этом почти все сделки выкупаакций менеджментом в России осуществлялись с привлечением заемных средств,поскольку собственных средств, как правило, не было [1, с.359].
Закрытость значительной части сделок по слияниям ипоглощениям обусловлена стремлением сохранить конфиденциальность, чтобы нераскрывать данные о бенефициарах и устранить нежелательные транзакцииконкурентов, в том числе недружественные поглощения и захваты активов компаний.
Повышение доли «цивилизованных» форм сделок и некоторыйспад динамики наиболее одиозных «рейдерских захватов» не означают, что проблема«враждебных (недружественных) поглощений» и криминальных захватов активовпредприятий стала в этот период менее актуальной. В 2007 г. в России находилось в процессе развития 107 публичных корпоративных конфликтов, а общаястоимость связанных с ними активов составляла около 7 млрд долл. По некоторымболее общим оценкам, объем враждебных поглощений может составлять до 40% общегообъема публичных сделок.
Вместе с тем активное использование административногоресурса и внерыночных методов для приобретения государством и государственнымикомпаниями активов означает переход системы рейдерства на новый —государственный уровень. Параллельно с созданием госкорпораций возбуждалисьуголовные дела в отношении собственников некоторых наиболее крупных активов, аизъятые активы в последующем перешли под государственный контроль [1, с.360].
Такие факторы, как высокая концентрация собственности,слабое развитие рыночных институтов и низкая эффективность работы судебнойсистемы, непрозрачность прав собственности и коррупция, оказывают системноевлияние на все стороны деятельности на российском рынке слияний и поглощений. Всвою очередь, низкий уровень прозрачности информации о сделках, отсутствиепрофессиональных посредников в данной области и активное участиегосударственных компаний в этих процессах свидетельствуют, в частности, опроблемах эффективности рынка корпоративного контроля.

2.2 Современное состояние рынка поглощений, перспективыразвития
С началом финансового кризиса в 2008 г., по всей видимости, можно говорить о четвертом этапе в развитии российского рынка слияний ипоглощений. Эксперты весьма единодушны в общих оценках итогов его развития:падение по сравнению с 2007 г., причем впервые после длительного периодастабильного роста в 2002—2007 гг. Абсолютные оценки снижения емкости рынкаразличаются в зависимости от применяемых методик: на 36% (со 120 — 122 млрддолл. до 77,5 млрд, если учитывать сделки от 5 млн долл. — М&АIntelligence), на 9%, или до 120 млрд долл., из которых почти 100 млрд пришлосьна покупку российских активов (если учитывать все сделки — Ernst&Young).Отношение объема рынка слияний и поглощений к ВВП в 2008 г. составило около 7% (в 2007 г. — 10%) [10, с.29].
Оценки же перспектив этого рынка в 2009—2010 гг. намногопротиворечивее. Предполагается дальнейшее сокращение его емкости (до 60% уровня 2008 г.). Противоречивы и прогнозы качественных тенденций — от продолжающегосясжатия рынка (из-за трудностей с оборотным капиталом и доступом к внешнемуфинансированию) до его активизации за счет скупки проблемных активов икомпаний. Очевидно, что при общем спаде на рынке слияний и поглощений вусловиях финансового кризиса этот канал остается «рабочим» прежде всего для теххозяйствующих субъектов, которые сохранили ликвидность и смогли воспользоватьсяею для приобретения обесценивающихся активов (с мая 2008 г. по февраль 2009 г. капитализация российского фондового рынка упала в 4 раза — с 1,5 трлн до370 млрд долл.).
Одновременно активизируется деятельность инсайдеров (впервую очередь крупных акционеров и менеджеров). Некоторые компании еще летом 2008 г. выкупали свои акции на открытом рынке (например, «Норильский никель», МТС). По имеющимсяданным о динамике сделок акционеров 500 крупнейших публичных компаний, вовторой половине 2008 г. резко сократилось количество сделок по продажеменеджментом пакетов акций своих компаний. Отмечается, напротив, рост числасделок, в которых инсайдеры выступали покупателями акций своей компании, причемдаже в тех случаях, когда в предыдущие периоды они неоднократно являлисьпродавцами. Как будет показано ниже, такая же политика (с определенными оговорками)в условиях кризиса стала характерна и для государства [10, с.29].
Еще одним каналом перераспределения активов (в том числезарубежных) уже в 2008 г. стали принудительные продажи заложенных подбанковское кредитование ценных бумаг (margin calls) российских компаний.Большинству компаний удалось пока удержать свои активы. Одной из особенностейроссийского кредитного рынка является доминирование банков в корпоративномкредитном портфеле (в сентябре 2008 г. — 92,7% при общем объеме кредитногопортфеля российских банков в нефинансовый сектор 11,8 трлн руб.). Однакопрактика margin calls для них не характерна. Сбербанк РФ, будучи крупнейшимкредитором нефинансового сектора (более трети совокупного кредитного портфеля),по имеющимся данным, не предусматривает такой возможности. ВТБ пока стал однимиз немногих крупнейших российских кредиторов (около 10% кредитного портфеля),который применил этот механизм на практике [10, с.30].
Переход активов может быть вызван также начавшимисядефолтами по долговым корпоративным обязательствам. К началу ноября 2008 г. совокупная сумма эмиссий, по которым возникли дефолты, составляла около 30 млрд руб. К началу 2009 г. стали известны также прецеденты урегулирования долговых обязательствза счет передачи активов банку-кредитору (прежде всего в сфере строительства,ритейла, розничных услуг мобильной связи, производства продуктов питания идр.). Вполне вероятно последующее выставление полученных активов на продажу (всилу элементарного несоответствия приобретений профилю банковской деятельности,отсутствия специалистов и т.д.), что приведет к интенсификации рынкакорпоративного контроля. Кроме того, можно ожидать развития следующих тенденций[10, с.30]:
поддержание стабильной активности рынка за счет«кризисных» сделок;
продажа «проблемных активов» по цене ниже рыночной иначало скупки активов, не запланированных бизнес-стратегиями компаний;
рост числа транзакций с неконтрольными долями активов —уже весной 2008 г. был отмечен количественный прирост;
увеличение сделок с активами средних предприятий, имеющихсейчас более устойчивое финансовое положение;
сохранение значительной доли сделок по покупке российскихкомпаний зарубежными.

3. Реализация стратегии поглощения на примере торговыхсетей
3.1 Практика применения различных видов стратегиипоглощения
Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочныхмер, направленных на реализацию миссии предприятия или на укрепление его мощи ижизнеспособности.
Выделяют, как правило, пять распространенных типовстратегий поглощения [5, с.71]:
1. Перепродажа предприятия по более высокой цене;
2. Увеличение доли на рынке;
3. Приобретение контроля над поставщиками или продавцами;
4. Проникновение в другие отрасли;
5. Покупка доходов компании.
Рассмотрим их подробнее.
Перепродажа предприятия по более высокой ценеподразумевает под собой приобретение какой-либо компании с целью ее дальнейшейпродажи. Суть сделки: купи за рубль – продай за два. Другими словами агрессорприобретает недооцененные активы для последующей их продажи по более высокойцене. Причем, активы считаются недооцененными, когда цена их покупки нижерыночной стоимости. Происходит это в виду специфики учетной политикикомпании-цели: оценка материальных ценностей, амортизация и т.п. [9, с.142]
Подобную стратегию зачастую используют финансовыекомпании (банки, инвестиционные фонды и другие). А также предприятия,специализирующиеся на захватах. Вызвано это в первую очередь тем, что подобнаястратегия не предполагает дальнейшего использования агрессором компании-целидля производства, так как для этого необходима группауправленцев-производственников; дополнительные капиталовложения; терпениеокупить затраты в долгосрочной перспективе.
Агрессоры, применяя данную стратегию, преследуют цельбыстрого получения прибыли. Причем в процессе реализации данной стратегиидействуют следующими способами:
просто перепродают компанию-цель заинтересованным лицам.
перед перепродажей делают простые улучшения и толькопотом продают. Таким образом планировалось поступить с ОАО «Волгоградскимтракторным заводом». Правда потом, по ряду причин продавать завод не стали.
разделяют компанию-цель или выводят активы и распродаютих по частям. Вызвано это тем, что зачастую по отдельности многие активы стоятгораздо больше, чем включенные в одну компанию, так как не все покупателиготовы приобретать весь имущественный комплекс. Кому-то нужны помещения,кому-то станковый парк, кому-то транспортный и т.д.
Типичный пример ОАО «Давыдово» в подмосковье. Данноепредприятие производило пожарные машины на базе шасси «Камаз» и «ЗИЛ».Производство изначально было убыточным. Когда размер убытков достигастрономической суммы, было принято решение признать его банкротом. Имуществораспродавалось на торгах.
Причем, находкой внешнего управляющего было разделениеимущественного комплекса на несколько лотов.
В итоге предприятие, было успешно продано несколькимкомпаниям. В результате, часть помещений приобрела французская компания«Мишлен», которая планирует организовать там производство своих покрышек и дляэтих целей инвестировать серьезную сумму денег. Другую часть – в дальнейшембыла перепродана компании «Старик Хоттабыч», которая планировала разместить тамцеха по сборке мебели. Третью часть, в основном станки и прочее оборудованиеприобрела другая компания, которая в дальнейшем распродала их стороннимпокупателям.
Сумма, за которую был продан имущественный комплекс почастям, превзошла все смелые ожидания пополнителей госбюджета.
Иногда агрессоры захватывают компанию-цель уже имеяконкретного покупателя или заказчика. При этом операцию финансирует самзаказчик. Таким образом компания-агрессор страхует свои риски.
Увеличение доли группы на рынке происходит, прежде всего,за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Другоеназвание данной стратегии – горизонтальная интеграция.
Среди преимуществ данной стратегии – сокращение издержеки налоговых выплат.
Элементами стратегии горизонтальной интеграции, какправило, являются [13, с.52]:
добавление региональных рынков или быстрый выход на новыерынки;
увеличение доли на рынке путем приобретения конкурента;
укрепление существующей позиции на рынке;
приобретение технологий, патентов и т.п.
В качестве примера можно привести холдинги «Красныйоктябрь», «Бабаевский», объединение «Сладко», пивоваренная компания «Балтика» идр.
Приобретение контроля над поставщиками или продавцами –это вертикальная интеграция. То есть приобретение компаний смежников попроизводственной цепочке. Когда приобретаются поставщики, то говорят обинтеграции сверху. В случае же приобретения потребителей – интеграция снизу.
Стратегия вертикальной интеграции наиболее характерна дляотраслей со значительным числом элементов технологической цепочки (нефть, газ,химия, металлургия). Она позволяет максимизировать совокупный доход группы засчет контроля всей цепочки, включая «оптимизации» налогов и финансовых потоковв рамках группы.
При этом группы выходят в технологически связанные, атакже рентабельные сектора промышленности.
Например, поглощения металлургическими компаниямимашиностроительных, авиастроительных и автомобильных предприятий. Продвижениенефтегазовых групп в химическую отрасль. Не остался без внимания ряда группаграрный сектор и розничная торговля. «ЛУКОЙЛ», «СИБАЛ», «МДМ», «Интеррос»,«БИН» и др.
Относительно эффективности вертикальной интеграции вРоссии существуют различные точки зрения. Есть среди них и те, которые обращаютвнимание на эффективность вертикальной интеграции только на короткихпромежутках времени.
Несмотря на это, существует вполне очевидноепреимущество. Суть его заключается в сохранении контроля над поставщиком илипотребителем, так как захват агрессором такого предприятия означает для неговозможность оказывать давление на всю вертикально интегрированную цепочку подугрозой ее остановки [5, с.74]. Случаи такого давления на конкурентов или наакционера, не желающего уступить контроль, многочисленны и хорошо известны.Например, заметная активизация интереса со стороны предприятий черной и цветнойметаллургии к угольным и машиностроительным компаниям в 2000-2002 гг.
Проникновение в другие отрасли – данная стратегия присущакомпаниям, которые формируют вертикально и горизонтально интегрированныеструктуры. В этом случае ряд специалистов называют их субхолдингами.
Например, группа «МДМ», начавшая активную экспансию впромышленности сравнительно недавно, владеет тремя крупными отраслевыми субхолдингами:минерально-химическая компания «Еврохим», Сибирская угольная энергетическаякомпания «Байкал-Уголь», Трубная металлургическая компания. Небезызвестны такжепоглощения Таганрогского металлургического завода, Кузнецких ферросплавов,Волгоградского тракторного завода и Волгоградского моторного завода.
В машиностроении можно отметить такие компании как «Новыепрограммы и концепции», «Сибал» и другие.
Покупка доходов компании – суть этой стратегиизаключается в приобретении компанией-агрессором недооцененного предприятия,способного стабильно приносить некоторую прибыль без серьезныхкапиталовложений. Например, приобретение предприятия производящегополиэтиленовую пленку при условии хорошего состояния оборудования. Отладив натаком предприятии управление и поставив жесткие меры финансового контроля,агрессор может рассчитывать на получение некоторого стабильного дохода [4,с.309].
3.2 Обоснование выбора реализации стратегии поглощения напримере торговых сетей
Анализ принятия решения о поглощении мы рассмотрим напримере рынка торговых сетей [14].
Примеров поглощения торговых сетей на рынке какпродуктовых, так и иных профилей – великое множество. Наибольшую активностьпроявляет X5 Retail Group, у которого довольно агрессивная политика развития врегионах. Одно из последних приобретений холдинга – липецкая продуктовая сеть«Корзинка», состоящая из 22 магазинов общей площадью 38 тыс. кв.м, и 29магазинов сети «Страна Геркулесия» в Московском и Тверском регионах. Общаяплощадь приобретения составила 27,1 тыс. кв.м, из которых в собственности более11 тыс. кв.м.
Активно работает на рынке поглощений и холдинг «Марта». Вего портфеле сегодня такие региональные сети, как «Райден» в Казани (7магазинов), «Боровицкое» и «Сто крат» в Набережных Челнах, «Апельсин» в Курске,16 московских «Продмагов» и ряд других. Практически все приобретенные магазинысменили свои вывески на бренд «Гроссмарт». Всего же, по данным представителей«Марты», сеть супермаркетов «Гроссмарт» сегодня представлена в 36 регионахРоссии. И в большинстве своем развитие сети идет за счет поглощения местныхторговых операторов.
Также на рынке поглощений региональных торговых сетейработают: «Магнит» (купил часть региональной сети «Эконта» и др.), «СедьмойКонтинент» (3 магазина сети «Самохвал» и 17 магазинов сети «Петровский») и ряддругих ритейлеров. «Из приобретений непродуктовых сетей можно отметить,например, покупку 8 магазинов бытовой техники у оренбургской компании«КомИнКом» торговой сетью DOMO или покупку в 2006 году «Евросетью»петербургской сети салонов «Ультра», дополняет Светлана Ярова, руководительпроектного отдела компании ASTERA.
Как говорят специалисты, сделки по поглощению в основномсовершаются федеральными операторами, но бывают случаи и покупки федеральныхсетей федеральными ритейлерами. К примеру, в Нижнем Новгороде «Перекресток»купила сеть супермаркетов Spar.
Как выходить в регионы – через поглощение местныхторговых операторов или самостоятельно, каждый ритейлер решает индивидуально.
Как говорит PR-директор «Марты» Евгений Сухарников, естьдве модели развития в регионах: органический рост (самостоятельный выход) ичерез поглощение. В обоих случаях есть свои риски и свои плюсы.
Специалисты сходятся во мнении, что приобретать торговуюсеть много выгоднее, нежели самостоятельно покорять рынок регионального города.
«Для того чтобы развить сеть в 5–6 магазинов, особеннокрупных форматов – по 5–7 тыс. кв.м, необходимо найти помещение, вложитьсредства в ремонт, в оборудование, завезти товар, создать распределительныйцентр, – рассказывает Роман Соков, директор департамента консалтинга BecarCommercial Property Moscow. – Кроме того, нужно открыть магазины, а стоимостьоткрытия, к примеру, супермаркета в пределах 1,5 тыс. кв.м обходится не менее$1 млн. Если же это сеть из 5 магазинов, то, как минимум, $5 млн. Кроме того,необходимо найти людей, которые будут работать на региональном рынке. Долженбыть обучающий персонал, который ознакомит сотрудников со стандартами иусловиями данного магазина» [14].
Кроме того, при самостоятельном покорении рынковрегиональных городов федеральные ритейлеры сталкиваются с другим рядом проблем.Самая распространенная проблема при вхождении в регион – отсутствие площадокпод магазины. К этому добавляется монополия местных сетей и лоббирование ихинтересов в администрации.
«Развитие за счет покупки местных сетей нередко являетсяединственно возможной региональной политикой для федеральных операторов, –считает Светлана Ярова. – Основные проблемы, с которыми сталкивается оператор,развивающий торговую сеть, – это отсутствие хороших свободных помещений, необходимостьбороться за посетительские потоки с уже существующими магазинами, поискрегиональных поставщиков, набор персонала, высокая насыщенность рынка, срокиоткрытия». Кроме того, покупая магазин, ритейлер приобретает уже налаженныймеханизм, который работает без сбоев, а это и связи с поставщиками, и наличиеперсонала и многое другое.
Сами ритейлеры не скрывают, что предпочитают развиватьсяв регионах через поглощение местных сетей. «Покупая местную сеть, мыприобретаем в первую очередь долю рынка, которую занимал поглощенный намиигрок», – говорит Евгений Сухарников и приводит пример быстрого завоеваниядовольно крупной доли рынка во Владимире и Владимирской области (порядка 25%)при покупке местной продуктовой сети «Пи». «Покупка магазинов потенциальныхконкурентов позволяет эффективно войти на насыщенный рынок в хорошие помещенияи получить «в наследство» известность среди посетителей», – подтверждает г-жаЯрова [14].
«На одной чаше весов – меньшие деньги, но большиетрудовые и временные затраты. На второй – большие деньги, но меньшие траты напоиск площадки, закупку, установку и запуск оборудования, поиск, найм иобучение персонала, выстраивание отношений с потребителем», – подытожил АлексейВанчугов, генеральный директор «Молл Маркетинг» [14].
Покупка сети – дело довольно затратное. И самая затратнаячасть при данном механизме – ребрендинг приобретенных магазинов. Как рассказалив ASTERA, недавно активно обсуждалась возможность покупки «Евросети»иностранной торговой сетью, однако эта идея тут же была поставлена подсомнение, т.к. один только ребрендинг более чем 50 тыс. салонов будет стоитьслишком больших денег. Но здесь мнения специалистов разделились. Роман Соковсчитает, что, несмотря на довольно большие инвестиции в приобретение сети ипоследующий ее ребрендинг, покупка все же будет интереснее, нежелисамостоятельный выход. «Например, купить сеть, состоящую из 5 магазинов за $1млн выгоднее, нежели открывать эти сети самостоятельно», – говорит он, добавляяпри этом, что сеть, правда, ставит свои условия, например, неоправданнозавышает цену.
Есть еще одна проблема, о которой говорят специалисты –удаленность городов. Например, специалисты упоминают «Золотую столицу» – городКогалым, в котором средняя заработная плата жителей составляет $3 тыс. Однакоритейлеры, несмотря на привлекательность этого города, обходят его стороной. Всилу специфики расположения Когалыма возникают серьезные проблемы с логистикой.Эту проблему специалисты ASTERA считают одной из основных.
«Вообще, основная проблема развития торговых сетей вРоссии – это расстояния. У нас не работают схемы, отлаженные в европейскихстранах, где доставка товара из распределительного центра в любой магазин сетиосуществляется в течение нескольких часов. Для нашей страны этот срок можетсоставлять до двух недель. При соответствующих издержках развитие сети можетостановиться достаточно быстро, в том числе из-за проблем с логистикой», –говорит Светлана Ярова [14].
Есть еще момент, на котором ритейлеры «спотыкаются», –привычки покупателей. К примеру, несмотря на наличие многих федеральных сетей вКазани, специалисты отмечают, что казанцы предпочитают ходить за покупками вместный супермаркет «Бахетле». «Жители Казани предпочитают ходить в местныйсупермаркет, считают, что там и дешевле, и привычнее, и роднее. На этом рынкеторговому бренду «Бахетле» намного комфортнее, чем «Перекрестку»,расположенному недалеко от супермаркета», – объясняет Роман Соков [14].
«Продать сеть при наличии выгодного предложения иногданамного дальновиднее, чем вступать в борьбу с федеральным оператором. Нежеланиепродавать бизнес часто связано с личной привязанностью к созданному своимируками делу, – рассуждает Светлана Ярова. – Если предложение о продажесоответствует рынку, то я не вижу причин, по которым нельзя было бы продаватьмагазины. К тому же, можно продать не всю сеть, а только часть ее и остаться вбизнесе, получив при этом средства для развития».
С другой стороны, в некоторых регионах местные торговыесети успели сформировать устойчивый бизнес до прихода «федералов». В качествепримера специалисты приводят Екатеринбург, в котором довольно твердо стоят наногах такие местные торговые операторы, как «Купец», «Монетка» и др. «ВЕкатеринбурге очень сильны местные игроки, – рассказывает Евгений Сухарников. –и тем не менее, мы нашли возможность закрепить свои позиции путем выходакрупным форматом нашей сети «Гроссмарт» на рынке, открыв гипермаркет«Гроссмарт» в одном из самых крупных торговых центров города». Завоеватьместного покупателя можно не только с помощью элитного алкоголя, но и, скажем,«разбавляя» свою ассортиментную матрицу местной продукцией [14].
Временами перед федеральными ритейлерами стоит вопрос оцелесообразности выхода в тот или иной регион. Выход на рынок с высокойконкуренцией, низкой покупательской способностью населения и ограниченнымпредложением подходящих помещений для торговой компании просто невыгоден. Такаяситуация сложилась, например, в Сибири, где, по заявлениям игроков рынка,конкурентная борьба среди торговых компаний одного сегмента намного выше, чем вМоскве.
Можно либо купить готовый бизнес и провести ребрендинг,либо организовать открытие своих магазинов. Это может быть менее затратным, нозаймет намного больше времени. Что выгоднее для собственника, решает он сам.

Заключение
На основании проведенного курсового проекта можно сделатьследующие выводы.
Стремясь к росту, компания стоит перед выбором междудвумя возможностями реализации данных стратегических решений: расширения засчет использования внутренних ресурсов, т.е. реинвестирования прибыли, ирасширения за счет слияний и поглощений, т. е. внешней экспансии.
Стратегия расширения за счет слияний и поглощений – этосовокупность целей, которых стремится достичь корпорация в рамках корпоративнойстратегии за счет объединений с другими компаниями; механизмы, ресурсы,технологии и тактические мероприятия, осуществляемые для достижения данныхцелей, а также управление процессом достижения данных целей в условияхизменяющихся факторов внешней среды.
Выделяют, как правило, пять распространенных типовстратегий поглощения: перепродажа предприятия по более высокой цене; увеличениедоли на рынке; приобретение контроля над поставщиками или продавцами;проникновение в другие отрасли; покупка доходов компании.
Перепродажа предприятия по более высокой ценеподразумевает под собой приобретение какой-либо компании с целью ее дальнейшейпродажи.
Увеличение доли группы на рынке происходит, прежде всего,за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Другоеназвание данной стратегии – горизонтальная интеграция.
Приобретение контроля над поставщиками или продавцами –это вертикальная интеграция. То есть приобретение компаний смежников попроизводственной цепочке. Когда приобретаются поставщики, то говорят обинтеграции сверху. В случае же приобретения потребителей – интеграция снизу.
Проникновение в другие отрасли – данная стратегия присущакомпаниям, которые формируют вертикально и горизонтально интегрированныеструктуры. В этом случае ряд специалистов называют их субхолдингами.
Покупка доходов компании – суть этой стратегиизаключается в приобретении компанией-агрессором недооцененного предприятия,способного стабильно приносить некоторую прибыль без серьезныхкапиталовложений.
Во второй главе мы провели анализ рынка поглощений. Какмы видели, рынок рос вплоть до кризиса 2008 г., впоследствии был заметен упадок. Среди основных дальнейших тенденций можно выделить следующие: Кроме того,можно ожидать развития следующих тенденций: поддержание стабильной активностирынка за счет «кризисных» сделок; продажа «проблемных активов» по цене нижерыночной и начало скупки активов, не запланированных бизнес-стратегиямикомпаний; рост числа транзакций с неконтрольными долями активов; увеличениесделок с активами средних предприятий, имеющих сейчас более устойчивоефинансовое положение; сохранение значительной доли сделок по покупке российскихкомпаний зарубежными.
В третьей главе мы рассмотрели особенности принятиярешения о поглощении на примере торговых сетей. Основной вывод, что поглощениевыгодно тогда, когда развивает сеть собственными средствами более затратно.Однако, каждая компания решает этот вопрос индивидуально.

Список использованной литературы
1.        Анисимов Д.В, Практика слияний и поглощений в современных российскихусловиях // управление корпоративными финансами, 2009. – № 6. – С.352-363.
2.        Дегтярева И.В. Оценка эффективности слияний и поглощений компаний //Экономический анализ: теория и практика, 2008. – №6. – С.31-42.
3.        Жулега Г. Моделирование слияния и поглощения компании // Экономическиестратегии,2008. – №8. – С.132-140.
4.        Зайцев Л., Соколова М. Стратегический менеджмент. – М.: Экономисть,2007. – 482 с.
5.        Иванова Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:Экономисть, 2007. – 176 с.
6.        Козодаев М. Слияние и поглощение: алгоритм успеха // Экономическиестратегии,2009. – №3. – С.88-92.
7.        Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. – М.:Издательство РДЛ, 2003. – 581 с.
8.        Подольский Б. Слияние и поглощение как часть стратегии компании //Финансовый директор, 2005. – №7-8. – С.16-24.
9.        Пугачева Ю. M&A– это модно // Экономические стратегии,2007. – №1. – С.142-144.
10.     Радыгин А. Российский рынок слияний и поглощений // Вопросы экономики,2009. – №10. – С.23-45.
11.     Соколов М.А. Слияние и поглощение как механизм стратегического развитиякомпании // Экономические науки, 2009. – № 6. – С.249-253.
12.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии. – М. ЮНИТИ, 2006. – 577 с.
13.     Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М, Оценка компаний при слияниях и поглощениях:Создание стоимости в частных компаниях: Пр. с англ. – М.: 2007.
14.     Стратегия поглощения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.bo-nn.ru/news/market/2008/20080407110427/

Приложение
/>
Рис. 1 Этапы разработки стратегии поглощения [2, с.37]