--PAGE_BREAK--
1.3. Расчет пропускной способности конструкторского бюро
(подразделения)
Чтобы определить пропускную способность КБ (подразделения) необходимо фонд полезного времени в часах, рассчитанный по балансу рабочего времени одного работающего (таблица 1.5), умножить на численность персонала по категориям работающих (таблица 1.6). Сравнив полученную пропускную способность (таблица 1.7) и итоговые значения трудоемкости работ по категориям сотрудников (таблица 1.6) необходимо сделать вывод, нужны ли контрагентские работы. При расчете пропускной способности (подразделения) учитывается только основной персонал, занимающийся непосредственно этой разработкой.
Таблица 1.5.Годовой баланс рабочего времени одного работающего
Показатель
Величина показателя
1. Календарный фонд времени Fк , дн
365
2. Число нерабочих дней (праздничных и выходных) r, дн
116
3. Номинальный фонд рабочего времени, дн Fн = Fк — r
249
4. Невыходов на работу (15% от Fн), дн
37,35
В том числе:
а) Трудовые и учебные отпуска 50% от невыходов на работу
18,68
б) Отпуска в связи с родами (7% от невыходов на работу)
2,61
в) Болезни (17% от невыходов на работу)
6,35
г) Выполнение государственных и общественных обязанностей (3% от невыходов на работу)
1,12
д) Льготные дни учащимся и дополнительные отпуска (23% от невыходов на работу)
8,59
5. Явочный фонд времени Fя , дн, Fя = Fн — Fневых
211,65
6. Продолжительность рабочего дня по режиму, ч
8
7. Внутрисменные потери рабочего времени, мин
15
В том числе:
а) Сокращенный день подростков, мин
7
б) Перерывы для кормящих матерей, мин
8
8. Средняя продолжительность рабочего дня, ч
7,75
9. Полезный (эффективный или действительный) фонд рабочего времени FП, ч Fп = Fя tср раб
1640
1.4 Расчет численности сотрудников
На основании распределенной трудоемкости по категориям исполнителей (таблицы 1.5) рассчитаем потребную численность (Чс) по этапам и в целом по ОКР. Используем приведенную ниже формулу (1.3), с учетом директивного срока выполнения ОКР, который рассчитывается по формуле (1.2). Полученные результаты по категориям исполнителей круглим до десятых долей, а в графу «всего» занесем количество исполнителей в целых числах (таблица 1.6).
Для расчета пропускной способности воспользуемся результатами формулы (1.2) по определению директивного срока выполнения ОКР, который можно рассчитать по формуле:
(1.2)
где Покр — продолжительность выполнения ОКР, год;
Токр — общая трудоемкость ОКР, часы;
Fn— полезный годовой фонд времени, ч. (таблица 1.5);
q — число профессиональных групп исполнителей (приним. Q= 4,14);
Квн — коэффициент, учитывающий выполнение нормы (приним. Квн=1).
Получим:
Потребная численность определяется по формуле:
(1.3)
где t1— трудоемкость работ по определенной категории сотрудников, норм-ч;
— полезный годовой фонд времени одного работающего, ч, скорректированный на Покр.
Определим полезный годовой фонд по формуле:
(ч.)
Найдем количество исполнителей, необходимое для выполнения ОКР на 1 этапе:
Конструктора:
Технологи:
Др. ИТР:
Рассчитаем аналогично количество исполнителей на остальных 6-ти этапах. Данные сведем в таблицу 1.6.
Таблица 1.6 Численность и трудоемкость на этапах ОКР по категориям исполнителей
Этапы
Трудоемкость этапов по категориям исполнителей, норма-ч.
Количество исполнителей необходимое для выполнения ОКР, чел.
Конструкт.
Технологи
Др. ИТР
Тех. чертеж.
Рабочие
Всего
Конструкт.
Технологи
Др. ИТР
Тех. чертеж.
Рабочие
Всего
I.
276
28
40
-
-
344
0,17
0,02
0,02
-
-
0,21
II.
399
21
268
-
-
688
0,24
0,01
0,16
-
-
0,41
III.
248
52
103
412
217
1032
0,15
0,03
0,06
0,25
0,13
0,62
IV.
557
83
330
577
516
2063
0,34
0,05
0,2
0,35
0,31
1,25
V.
576
48
-
483
96
1203
0,35
0,03
-
0,3
0,06
0,74
VI.
253
265
-
23
662
1203
0,15
0,16
-
0,01
0,4
0,72
VII.
224
34
7
27
52
344
0,14
0,02
0,02
0,03
0,21
всего
2533
531
748
1522
1543
6877
1,54
2
0,32
1
0,44
1
0,93
1
0,93
1
4,16
По расчетам таблицы 1.6 получили численность исполнителей, равную 5 человек, но на это количество исполнителей будут неравномерно распределяться затраты труда, для этого примем количество людей, равное 6 человек.
В таблице 1.7 переносится численность по категориям исполнителей, а полезный фонд времени Fn(таблица 1.4) умножается на директивный срок выполнения ОКР, полученный в годах.
(1.4)
где ПП.С.j— пропускная способность j-й категории исполнителей, чел.-ч;
Чj-расчетная численность по j-й категории исполнителей, чел.;
Покр — директивный срок выполнения ОКР, год.
Пропускная способность конструкторов:
Аналогично рассчитаем пропускную способность для остальных исполнителей, и данные сведем в таблицу 1.7.
Таблица 1.7. Расчет пропускной способности КБ (подразделения) на планируемый период
Показатели
Конструкторы
Технологи
Др. ИТР
Тех. чертеж.
Рабочие
Всего
1 Расчетная численность, чел.
2
1
1
1
1
6
2 Годовой полезный фонд времени с учетом директивного срока, ч (Fп*Покр)
1640
1640
1640
1640
1640
1640
3 Пропускная способность, чел.-ч
3280
1640
1640
1640
1640
9840
продолжение
--PAGE_BREAK--
Сравнив пропускную способность с суммарной трудоемкостью ОКР, делаем вывод о том, что контрагентские работы не нужны, так как, пропускная способность равна 9840 (чел.-ч), что больше трудоемкости работ по категориям 6877 (чел.-ч.).
2 РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО
плана-графикаВЫПОЛНЕНИЯ ОКР ПО ТЕМЕ
2.1. Разбивка этапов опытно-конструкторской разработки на отдельные
работы
На основе типового перечня этапов выполнения ОКР и распределения трудоемкости по этапам и между сотрудниками (таблица 1.6), следует разбить процесс разработки на отдельные работы и определить последовательность их выполнения. Присвоить каждой работе код. Численность сотрудников на данных работах необходимо устанавливать в соответствии с рассчитанной численностью и содержанием работы по категориям сотрудников этапа.
2.2.Определение длительности выполнения работ
Длительность выполнения каждой работы () зависит от трудоемкости работы (), количества исполнителей () и определяется по формуле:
, (1. 5)
где -длительность работы в календарных днях;
— трудоемкость отдельных работ, чел-ч;
— средняя продолжительность рабочего дня. ч;
— количество исполнителей, одновременно участвующих в данной работе, чел.;
— коэффициент перевода рабочих дней в календарные дни.
, (1.6)
где — количество календарных дней в году,
— количество рабочих дней в году.
.
Рассчитаем длительность выполнения разработки ТУ на новую конструкцию изделия:
Аналогично рассчитаем остальные работы. Все полученные расчеты сводятся в таблицу 2.1
Таблица 2.1 Сводные данные для построения сетевой модели
Краткое название работы
Цифровой код работы,
i-j
Трудоемкость работы ti-j, чел-ч
Число исполнит Чс, чел
Всего чел.
Прод. Pij(к.д.)
Технол.
Констр.
Др. ИТР
Чертеж.
рабочие
I
Разработка тех. задания
1. Разработка ТУ на новую конструкцию изделия
1-2
206,40
1
2
3
13
2. Разработка экономических требований к конструкции
2-3
34,4
2
2
4
3. Составление календарного плана калькулированные затрат
2-4
3-4 фр
34,4
1
1
2
4
4. Согласование и утверждение тех. Задания
4-5
68,8
1
1
1
3
5
Итого:
344
26
II
Разработка технического предложения
1. Анализ отечественных и зарубежных аналогов и выбор собственной конструкции
5-6
344
1
2
3
22
2. Предварительное эконом-е обоснование выбранного варианта новой конструкции
6-7
172
2
1
3
11
3. Согласование и утвержд. тех. предложения
7-8
172
1
2
1
4
8
Итого:
688
41
III
Эскизное проектирование
1.Разработка функциональной схемы изделия
8-9
51,60
1
1
2
5
2.Разработка блочной схемы
8-10
51,60
1
1
2
5
3. Определение состава ориг. и прочих узлов и деталей
9-10
51,60
1
1
1
3
4
4. Составление заявок на материалы, покупные узлы и детали для опытн. образца
10-11
103,20
1
1
2
10
5. Конструирование макетов для проведения испытаний узлов изделий
11-12
12-13 ф.р.
154,80
2
1
3
10
6. Изготовление макетов
11-13
206,40
2
1
3
13
7. Проведение испытаний узлов на макетах
13-14
14-15 ф.р.
154,80
1
1
1
1
4
7
8. проверка узлов на патентную чистоту
13-15
51,60
1
1
1
3
4
9. Функционально-стоимостной анализ проекта
15-16
51,60
1
1
2
5
10. Согласование и утверждение эскизного проекта
16-17
154,80
1
2
1
4
7
Итого:
1032
70
IV
Разработка тех. проекта
1. Разработка чертежей общего вида
17-18
825,20
1
2
1
4
39
2. Расчеты на прочность
18-19
206,30
1
2
3
13
3. Макетные испытания в экстремальных условиях
19-20
309,45
1
2
1
4
15
4. Подробное технико-эконом. обоснование ОКР
20-21
412,60
1
2
1
4
20
5. Разработка пояснительной записки и утверждение технического проекта
21-22
309,45
1
2
1
4
16
Итого:
2063
103
V
Разработка рабочей документации
1. Разработка рабочих чертежей деталей и узлов, сборочных чертежей
22-23
1203
1
2
1
1
4
46
Итого:
1203
46
VI
Изготовление и испытание опытного образца
1. Разработка технологии изгот-я опытного образца
23-24
120,30
1
2
3
8
2. Изгот-е и сборка опытного образца
24-25
842,10
1
2
1
4
40
3. Испытание опытного образца.
25-26
240,60
1
2
1
4
12
Итого:
1203
60
VII
Доработка опытного образца и корректировка технической документации
1. Устранение конструктивных недостатков
26-27
68,8
1
1
1
3
4
2. Доработка конструкции на технолог-ть изготовления
27-28
28-29 ф.р.
68,8
1
1
2
7
3. Доработка конструкции согласно требованиям экономики и ТБ.
27-29
51,60
1
1
1
3
4
4. Подготовка тех. документации для передачи изделия в серийное производство
29-30
154,80
1
2
1
1
5
6
Итого:
344
21
продолжение
--PAGE_BREAK--
Работы критического пути:1-2; 2-3; 2-4; 3-4; 4-5; 5-6; 6-7; 7-8; 8-9; 8-10; 9-10; 10-11; 11-13; 13-14; 13-15; 14-15; 15-16; 16-17; 17-18; 18-19; 19-20; 20-21; 21-22; 22-23; 23-24; 24-25; 25-26; 26-27; 27-28; 27-29; 28-29; 29-30.
2.3 Построение сетевой модели
На основе перечня работ и событий, последовательности работ и численности сотрудников следует построить сетевую модель, не допуская замкнутых контуров, тупиковых событий, пересечения стрелок (работ). (Приложение А-Сетевой график).
2.4 Расчет параметров сетевого графика
К основным параметрам сетевого графика относятся критический путь и резервы времени. Критический путь определяет длительность выполнения всего комплекса работ, а резервы времени делают возможным сократить его. Расчет параметров связан с нахождением ранних и поздних сроков свершения событий.
Ранний срок свершения событий:
Поздний срок свершения событий:
Резерв времени события:
Резерв времени пути:
2.5 Оптимизация сетевого графика
Цель оптимизации состоит в максимально возможном сокращении критического пути выполнения работ, т.е. в сокращении критического пути сетевого графика за счет перераспределения трудовых ресурсов с некритических работ на критические работы, учитывая при этом категории исполнителей.
Рассмотрим две работы, выполняемые параллельно 11-12 и 11-13.
С работы 11-12 переведем одного человека на работу критического пути 11-13.
Определяем трудоемкость:
t11-12=ч.-дн. t11-13= ч.-дн.
Определяем продолжительность этих работ при переводе одного человека:
Т11-12=дн. Т11-13=дн.
Данная оптимизация не подходит, так как в результате проведенной оптимизации критический путь ОКР увеличился на 1 день.
Аналогично переводим одного человека с работы 8-10 на работу критического пути 8-9, с работы 13-15 на работу и с работы 27-29 на работу 27-28:
Определяем трудоемкость:
t8-10= ч.-дн. t8-9= ч.-дн.
t13-14= ч.-дн. t13-15= ч.-дн.
t27-28= ч.-дн. t27-29= ч.-дн.
Определяем продолжительность работ при переводе одного человека:
Т8-10=дн. Т8-9=дн.
Т13-14=дн. Т13-15=дн.
Т13-14=дн. Т13-15=дн.
В результате проведенной оптимизации критический путь ОКР был сокращен на 1 день. Получили более равномерную загрузку исполнителей.
За счет выполнения параллельных работ, а так же в результате оптимизации сетевого графика получили критический путь, равный 336 дней, что меньше директивного пути, равного 1 год (365 дней). (Приложение Б-Сетевой график (оптимизированный)).
Таблица 2.1 Сводные данные для построения сетевой модели. (после оптимизации.)
Краткое название работы
Цифровой код работы,
i-j
Трудоемкость работы ti-j, чел-ч
Число исполнит Чс, чел
Всего чел.
Прод. Pij(к.д.)
Технол.
Констр.
Др. ИТР
Чертеж.
рабочие
I
Разработка тех. задания
1. Разработка ТУ на новую конструкцию изделия
1-2
206,40
1
2
3
13
2. Разработка экономических требований к конструкции
2-3
34,4
2
2
4
3. Составление календарного плана калькулированные затрат
2-4
3-4 фр
34,4
1
1
2
4
4. Согласование и утверждение тех. Задания
4-5
68,8
1
1
1
3
5
Итого:
344
26
II
Разработка технического предложения
1. Анализ отечественных и зарубежных аналогов и выбор собственной конструкции
5-6
344
1
2
3
22
2. Предварительное эконом-е обоснование выбранного варианта новой конструкции
6-7
172
2
1
3
11
3. Согласование и утвержд. тех. предложения
7-8
172
1
2
1
4
8
Итого:
688
41
III
Эскизное проектирование
1.Разработка функциональной схемы изделия
8-9
51,60
1
1
2
5
2.Разработка блочной схемы
8-10
51,60
1
1
2
5
3. Определение состава ориг. и прочих узлов и деталей
9-10
51,60
1
1
1
3
4
4. Составление заявок на материалы, покупные узлы и детали для опытн. образца
10-11
103,20
1
1
2
10
5. Конструирование макетов для проведения испытаний узлов изделий
11-12
12-13 ф.р.
154,80
2
1
3
10
6. Изготовление макетов
11-13
206,40
2
1
3
13
7. Проведение испытаний узлов на макетах
13-14
14-15 ф.р.
154,80
1
2
1
1
5
6
8. Проверка узлов на патентную чистоту
13-15
51,60
1
1
2
6
9. Функционально-стоимостной анализ проекта
15-16
51,60
1
1
2
5
10. Согласование и утверждение эскизного проекта
16-17
154,80
1
2
1
4
7
Итого:
1032
71
IV
Разработка тех. проекта
1. Разработка чертежей общего вида
17-18
825,20
1
2
1
4
39
2. Расчеты на прочность
18-19
206,30
1
2
3
13
3. Макетные испытания в экстремальных условиях
19-20
309,45
1
2
1
4
15
4. Подробное технико-эконом. обоснование ОКР
20-21
412,60
1
2
1
4
20
5. Разработка пояснительной записки и утверждение технического проекта
21-22
309,45
1
2
1
4
16
Итого:
2063
103
V
Разработка рабочей документации
1. Разработка рабочих чертежей деталей и узлов, сборочных чертежей
22-23
1203
1
2
1
1
4
46
Итого:
1203
46
VI
Изготовление и испытание опытного образца
1. Разработка технологии изгот-я опытного образца
23-24
120,30
1
2
3
8
2. Изгот-е и сборка опытного образца
24-25
842,10
1
2
1
4
40
3. Испытание опытного образца.
25-26
240,60
1
2
1
4
12
Итого:
1203
60
VII
Доработка опытного образца и корректировка технической документации
1. Устранение конструктивных недостатков
26-27
68,8
1
1
1
3
4
2. Доработка конструкции на технолог-ть изготовления
27-28
28-29 ф.р.
68,8
1
1
2
7
3. Доработка конструкции согласно требованиям экономики и ТБ.
27-29
51,60
1
1
1
3
4
4. Подготовка тех. документации для передачи изделия в серийное производство
29-30
154,80
1
2
1
1
5
6
Итого:
344
21
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.6 Построение эпюры загрузки исполнителей
Минимизация потребности в одновременно необходимых исполнителях по категориям проводится путем построения эпюры загрузки, в которой сетевой график «вытягивается» вдоль оси абсцисс в масштабе времени (пунктиром вдоль оси времени обозначаются резервы времени), а по оси ординат в масштабе показывается количество работников по категориям. Используя резервы времени, можно снять пики загрузки, уменьшив тем самым максимально необходимое количество работников. (Приложение В)
2.7 Привязка сетевого графика к календарным срокам выполнения ОКР
Для выполнения этой работы за основу берем оптимизированный сетевой график, на который нанесем тонкие вертикальные линии, начиная с исходного и заканчивая завершающими событиями этапов. Внизу каждого отрезка указываем ранний срок свершения соответствующего события, вверху — календарная дата.
Результаты данного пункта заносятся в таблицу 2.3.
Таблица 2.3. Привязка сетевого графика к календарю.
Этапы работы
Сроки выполнения
I
01.01.2011-26.01.2011
II
27.01.2011-08.03.2011
III
09.03.2011-17.05.2011
IV
18.05.2011-28.08.2011
V
29.08.2011-13.10.2011
VI
14.10.2011-12.12.2011
VII
13.12.2011-02.1.2012
2.8 Определение планового процента нарастания технической готовностиОКР
Опытно-конструкторские работы выполняются, как правило, в течение длительного календарного периода, поэтому на различных стадиях планирования, учета и анализа необходимо определить техническую готовность ОКР или отдельных ее этапов, которую принято выражать в процентах. Плановый процент технической готовности (Пт.г.) ОКР и этапов определяется как отношение трудоемкости запланированной к выполнению, накопительно по месяцам, для ОКР к общей трудоемкости, а для этапа к трудоемкости этапа и определяется по формуле:
, (2.3)
где — трудоемкость на конец 1-го месяца, чел.ч;
— общая трудоемкость этапа чел.-ч.
Расчет выполняется в таблице 2.4
Таблица 2.4. Плановый процент нарастания технической готовности
Номер
этапа
Трудоем-кость
В том числе на конец данного периода
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
I
2011
I
344
344
II
688
84
470
134
III
1032
339
442
251
IV
2063
280
600
621
562
V
1203
78
785
340
VI
1203
361
602
241
VII
344
311
33
Всего
6877
428
470
473
442
531
600
621
640
785
701
602
552
33
Номер этапа
Трудоем-
кость
Плановый процент нарастания технической готовности ОКР, %
I
344
100
II
688
12
80
100
III
1032
33
76
100
IV
2063
14
43
73
100
V
1203
7
72
100
VI
1203
30
8
100
VII
344
90 100
Всего
6877
112
80
133
76
114
43
73
107
72
130
8
190 100
3. Расчет затрат на опытно-конструкторскую разработку
В этом разделе рассчитаем затраты на выполнение ОКР и составим смету по калькуляционным статьям. Смета затрат представлена в таблице 3.1.
В сметную стоимость ОКР включаются все прямые и косвенные затраты, связанные с ее выполнением, независимо то того, производится ли работа силами собственных сотрудников или оплачивается работа, выполненная на других предприятиях.
Для определения затрат на основную заработную плату необходимо знать нормативную трудоемкость выполнения ОКР (итоговые данные по таблице 1.4) и часовую ставку по каждой профессиональной группе исполнителей. Расчеты ведутся по формуле:
, (3.2)
где Зокр — основная заработая плата производственного персонала пол всей ОКР, р;
j— 1, 2, …, q
q— число профессиональных групп исполнителей;
GЧj— часовая тарифная ставка данной профессиональной группы, р;
Тj— нормативное время каждой профессиональной группы на выполнения своей работы по всей ОКР, н-ч.
Расчет основной заработной платы производственного персонала:
Конструктора — 10000 р.
Часовая ставка: 10000/176 = 56.8 р./час
заработная плата:
Технологи— 10000 р.
Часовая ставка: 10000/176 = 56.8 р./час
заработная плата:
Др. ИТР— 11000 р.
Часовая ставка: 11000/176 = 62.5 р./час
заработная плата:
Техники— 8000 р.
Часовая ставка: 8000/176= 45.5 р./час
заработная плата:
Рабочие — 8000 р.
Часовая ставка: 8000/176 = 45.45 руб./час
заработная плата:
Основная заработная плата производственного персонала:
143874,40+30160,80+46750+69251+70136,36=360172,56(р.)
Таблица 3.1. Смета затрат на ОКР по статьям калькуляции
Статьи затрат
Сумма затрат,
Руб.
1
2
1.Материалы, покупные изделия и полуфабрикаты
1500
2 Специальное оборудование для экспериментальных работ
-
3 Основная заработная плата производственного персонала
360172,56
4 Дополнительная заработная плата (15% от п.3)
54025,88
5 Отчисления на социальные нужды (26% от п.3+п.4)
107691,59
6 Накладные расходы (100% от п.3)
360172,56
7 Производственные командировки (5% от п.3)
18008,63
8 Прочие производственные затраты
-
9 Контрагентские работы
-
10 Итог затрат (себестоимость ОКР)
901571,22
11 Прибыль нормативная
180314,24
12 ВСЕГО: стоимость ОКР (цена научно-технической продукции)
1081885,46
продолжение
--PAGE_BREAK--
4. Определение критической программы выпуска изделий.
Формирование издержек производства и установление цены на изделие, влияние на прибыль объема производства, а в целом выбора стратегии предприятия, позволяет осуществить методика точки безубыточности.
Граница безубыточности работы предприятия определяется критическим объемом производства. Под критическим объемом производства понимается такой объем продаж, при котором затраты на производство изделия равны выручке от ее реализации, то есть нет ни прибыли, ни убытка.
Величина критического объема может быть определена аналитически и графически.
Точка безубыточности характеризуется следующими показателями:
1. Критический объем реализации Nкр.
(4.1)
где — условно-постоянные расходы на единицу продукции изделия, р;
— плановый объем выпуска спроектированного изделия, шт;
— оптовая цена единицы изделия, р;
— переменные расходы на единицу изделия, р.
(шт.)
2. Порог рентабельности, р
Пор. рент.=(р.)
3. Запас финансовой прочности, р.
Зап. финан. проч.= выручка-порог. рент=21280935-14609361,88=6671573,12 (р.)
Выручка = (р.)
4. Маржа безопасности, шт.
Маржа=Nпланов.-Nкр.=100-69=31 (шт.)
При графическом методе построим график безубыточности производства изделия, на котором отразим зависимости выручки от реализации и себестоимости изделия от объемов ее выпуска. Точка пересечения прямых, отражающих эти зависимости, соответствует критическому объему производства по данному изделию.
4.1 Определение издержек производства на изготовление изделия
Для определения издержек производства изделия необходимо провести разделение всех затрат на переменные и условно-постоянные, заполнив таблицу 4.1.
4.2 Определение аналитическим и графическим методами критического объема выпуска изделия
Для определения аналитическим и графическим методами критического объема выпуска изделия, необходимо воспользоваться полученными данными таблицы 4.1 и величиной объема выпуска.
Примечание: заработную плату производственных рабочих необходимо рассчитывать, используя трудоемкость (t), полученную на VIэтапе (изготовление и сборка опытного образца). Тарифные коэффициенты Vи VIразрядов соответственно составляют 1,531 и 1,8.
Часовая тарифная ставка Iразряда определяется:
(4.2)
Получим:
(р/час)
(р/час)
Заработная плата производственных рабочих рассчитывается по формуле:
Таблица 4.1. Калькуляция себестоимости и оптовой цены единицы изделия
Статья затрат
расчет
Сумма, р.
Переменные расходы
Постоянные расходы
Уд. вес, %
сумма
Уд. вес, %
сумма
1
2
3
4
5
6
7
1 Основные материалы
-
1500
100
1500
-
-
2 Возвратные отходы
-
-
100
-
-
-
3 Транспортно-заготовительные расходы
2% от ст. 1
30
100
30
-
-
4 Основная заработная плата производственных рабочих
31715,7
100
31715,7
-
-
5 Доп. з/плата
20%
от ст.4
6343,1
100
6343,1
-
-
6 Отчисления на соц.нужды
26% от ст.4 и 5
9895,3
100
9895,3
-
-
7.Общепроизвод-ственные расходы
200%
от ст. 4
63432
10
6343,2
90
57088,8
8.Общехозяйствен-ные расходы
150%
от ст. 4
47573,6
-
-
100
47573,6
9.Производственная себестоимость
-
160489,7
-
55827,3
-
104662,4
10 Коммерческие расходы
2% от ст. 9
3209,80
10
321
90
2889
11 Полная себестоимость
-
163699,5
-
56148,30
-
107551,40
12 Прибыль
30%
49109,85
-
-
-
-
13 Оптовая цена
-
212809,35
-
-
-
-
Графический метод нахождения точки безубыточности (Приложение Д)
= 107 551,40∙100=10 755 140р;
= 100 шт;
= 212 809,35∙100=21 280 935р;
= 56 148,30∙100=5 614 830 р;
5
.
Роль мотивации в трудовой деятельности
5.1. Понятие «мотивация» и ее роль в трудовой деятельности
В условиях рыночной экономики перед промышленными предприятиями встает острая необходимость формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на овладение новым типом экономического поведения в соответствии с законами и требованиями рынка, а также на адаптацию всех сторон производственной деятельности к меняющейся ситуации. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Ключевое место среди комплекса проблем управления персоналом занимает стимулирование и мотивацияработников.
В соответствии с определением, данным М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента», мотивация – «это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». Правильное формирование мотивации работников – одно из наиболее важных средств повышения эффективности их труда, а следовательно, и деятельности организации в целом.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Овладев современными моделями мотивации, руководитель приобретает возможность привлечь персонал к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относится так называемая политика «кнута и пряника» — метод наказания и поощрения. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы.
В 1910 г. возникла школа научного управления, выступающая за разделение управленческих функций и обязанностей. Основоположником этой школы является Ф.У. Тейлор. Тейлор открыл и разработал модель «экономического человека», заключающуюся в том, что работник выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли, то есть платы за свой труд. В основе учения Тейлора лежит понимание значимости человека в организации и сущности его деятельности. В связи с этим Тейлор в качестве основополагающей считал задачу рационализации труда. Он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. Элтон Мэйо впервые предпринял попытку применить в управлении психологические мотивы. Эксперименты, проведенные Мэйо, подтвердили его предположение о том, что при принятии решений руководителем необходимо принимать во внимание психологию своих работников. Высокая производительность объяснялась отношениями между людьми, их психологическим настроем. Поведение человека на работе и результаты его труда во многом определяются тем, в каких социальных условиях он находится, какие отношения существуют у рабочих между собой, какова психологическая обстановка в коллективе.
Психологические методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, то есть осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной.
Главными теоретиками содержательных теорий мотивации являются Дэвид МакКелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Герцберг. Представители этой теории были убеждены в наличии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями. Именно наличие у человека потребностей и желание их удовлетворить побуждает людей действовать, чтобы все это претворить в жизнь.
К наиболее распространенным процессуальным теориям мотивации можно отнести модель мотивации Портера-Лоулера, теорию ожидания и теорию справедливости. Эти теории основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
5.2. Типы мотивации в трудовой деятельности.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил (иными словами мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. продолжение
--PAGE_BREAK--
5.3. Уровни мотивации в трудовой деятельности
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных уровней.
Первый— возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.
Второй уровень— поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий уровень— определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый уровень— реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый уровень— получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой уровень— ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Перед нами представлена схема мотивационного процесса:
Возникновение потребностей
|
Поиск путей устранения потребностей
|
Определение направления действия
|
Реализация действия
|
Осуществление действия за получение
|
Вознаграждения
|
Устранение потребностей
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.
5.4. Виды мотивации персонала в организациях
.
Целесообразно будет рассмотреть виды мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 видов не денежного стимулирования
1.ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:
— хвалите сразу
— хвалите работу человека
— говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал
— после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
2.ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.
3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ.Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ.Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.
Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
Мотивация
Трудовая активность, %
Материальная
48.2
Комфортная
55.6
Самореализация
37.5
Социоцентрическая
56.4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проделав данную курсовую работу, я, на конкретном примере, ознакомилась с основами организации производства и менеджментом. Охарактеризовала значимость осуществляемой ОКР; рассчитала число условных деталей по выполняемой ОКР, трудоемкость этапов ОКР; распределила затраты труда по категориям сотрудников КБ; рассчитала годовой баланс рабочего времени одного работающего, численность и трудоемкость на этапах ОКР по категориям исполнителей, пропускную способность КБ на планируемый период. А также построила сетевую модель, предварительно разбив этапы ОКР на отдельные работы, провела оптимизацию сетевого графика и построила эпюру загруженности исполнителей.
Что же касается затрат на опытно-конструкторскую разработку, то была составлена смета по статьям калькуляции и цена научно-технической продукции составила 1081885,46 р. По результатам калькуляции себестоимости изделия мы видим, что прибыль составила 49109,85 р.за деталь, а оптовая цена детали-212809,35 р. за штуку, т.е. полная себестоимость-163699,50 р. за деталь.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мет. Указания: «Организация производства и менеджмент», Воронеж. Гос. Техн. Ун-т; сост. Л.Я. Иванова, А.В. Ростова. Воронеж, 2006 г., 31 с
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М., 1998
3. Касьянов В.В. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2004
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 1993. — 344с.
5. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учеб. пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 320 с
--PAGE_BREAK--